INSTITUT SENEGALAIS DE RECHERCHES AGRICOLES PROJET...
INSTITUT SENEGALAIS DE RECHERCHES AGRICOLES
PROJET DE RECHERCHE AGRICOLE BASEE SUR
LA GESTION DES RESSOURCES NATURELLES
(NRBAR)
RAPPORT DE MISSION DE NICOLAS DUPUY
APPUI A LA SYNTHESE DU
PROJET D’ENTREPRISE DE L’ISRA
DOCUMENT DE REFERENCE
En collaboration avec
l’Agence des Etats-Unis pour le Développement International (USAID)
Numéro du Projet USAID: 685-0285
et
le Consortium pour le Développement International (CID)
Numéro du Contrat USAID: 685-0285-C-00-2329-00
RAPPORT SOMMAIRE POUR LES CONSULTANTS
A COURT TERME
ProjeVsource de financement:
NRBAR/CID
Nom du consultant:
Nicolas DUPUY
Contrat:
no6850285-C-05-2329-96
Agents responsables:
ISRA- Jean-Pierre NDIAYE/Pape Abdoulaye SECK
Projet - Tom CUSACK (NRBAWCID)
Supervision:
Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA
Début de la consultation:
20 Mai 1996
Fin de la consultation:
25 Septembre 1996
Termes de référence:
Voir annexes du rapport final
Tâches accomplies:
Pendant la période du 20 au 30 Mai 1996, le consultant a préparé un document pour la réunion
du Comité Scientitique et Technique (CST). Ce rapport intitulé Q( La recherche Agricole et Agro-
alimentaire à I’Horizon 2015 - Les Grandes Orientations du Projet d’Entreprise de I’ISRA B a été
approuvé par M. Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA, et a été diffusé aux membres du CST et
à l’auditoire.
Le document cite ci-dessus a également servi d’appui lors du Conseil d’Administration de
I’ISRA qui s’est tenu à la fin du mois de Juin. En outre, il constitue le résumé exécutif de notre rapport.
A partir du 30 Mai 1996, le consultant a entrepris la rédaction du document de synthèse
a Projet d’Entreprise pour I’ISRA » par l’élaboration d’un plan détaillé qui a fait l’objet d’une
concertation avec Jacques FAYE et Pape A. SECK. Sur la base de ce plan et à partir d’une
documentation importante (documents généraux divers et documents de Projet d’Entreprise des
commissions URR, URA, US et IST), le consultant a initié la synthèse.
Les 10 et 11 Juin 1996, le consultant a participé à deux journées de travail du Groupe
Prospective et Synthèse à la Direction Générale de I’ISRA destinées à faciliter l’élaboration du Plan
Stratégique des différentes commissions. La présence du consultant a été souhaitée dans le cadre de
sa contribution future à la rédaction d’un document de synthèse « Plan Stratégique de I’ISRA D.
Le consultant a poursuivi la rédaction de la synthèse du Projet d’Entreprise de I’ISRA sous la
supervision de M. Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA. Le consultant s’est attaché
à élaborer
un document de lecture facile et propose des nombreuses illustrations
à insérer, des tableaux et des
encadrés permettant au lecteur intéressé d’avoir des informations plus détaillées sur des points précis.
Rappelons que ce document devra être édité en vue d’une diffusion aux autorités sénégalaises, aux
bailleurs de fonds et aux institutions de recherche nationales et internationales.
Le document de synthèse s’articule autour des deux grandes étapes de la réflexion engagée
depuis plus d’une année à I’ISRA avec, tout d’abord, un diagnostic de la Recherche Agricole au
Sénégal établi à partir de trois types d’analyse (historique, diagnostique et prospective). La vision
souhaitée pour I’ISRA à l’horizon 2015 au sein d’un Système National de Recherche Agricole constitue
la deuxième partie du document.
Les remarques et commentaires de M. Jacques FAYE ont été mis à profii pour finaliser
l’analyse historique du Projet d’Entreprise. Cette analyse a fait l’objet d’une large diffusion non
seulement au sein du Groupe Prospective et Synthèse (GPS) et des cadres de I’ISRA pour avis et
remarques mais aussi auprès d’une dizaine de personnalités scientifiques extérieures à l’Institut dont
nous attendons les réactions.
Le consultant a participé à un séminaire organisé par le GPS du 19 au 24 Août destiné à
orienter les commissions régionales de planification stratégique dans la définition de leurs
programmes
pluriannuels.
A la suite du séminaire GPS, le consultant a élaboré un plan détaillé pour aider les
commissions à finaliser leur Plan Stratégique pour les six années à venir.
Documents joints en annexe au rapport:
Termes de référence
Emploi du temps
Commentaires du consultant:
L’étude s’est déroulée dans d’excellentes conditions. A son issue, nous proposons un
document de référence pour la synthèse du Projet d’Entreprise de I’ISRA qui, nous l’espérons, fera
progresser la démarche engagée par I’ISRA pour sa réorganisation.
Fait à Dakar, le 26 Septembre 1996
Signature du consultant:
M
Commentaires et/ou signature(s) de(s) l’agent(s) responsable(s) de I’ISRA attestant que le
Signature du chef de Mission CID du projet NRBAR:
Projet de Recherche Agricole Basée sur la Gestion des
Ressources Naturelles (NRBAR)
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA)
Agence des Etats-Unis pour le Développement International (USAID)
Appui à la synthèse du
PROJET D’ENTREPRISE DE L’ISRA
Document de référence
Rapport final
Nicolas DUPUY
Consultant
Contrat N” 685-0285-C-05-2329-96
Rapport préparé pour
Dr. Jacques Faye (Directeur Générai de I’ISRA)
Dr. Jean-Pierre Ndiaye (Directeur Scientifique de I’ISRA)
Dr. Pape A. Seck (Conseiller en prospective. planification stratégique et politique de Coopération)
Dakar, Septembre 1996
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
PROJET D’ENTREPRISE
POUR L’ISRA
La recherche agricole et agro-alimentaire
à l’horizon 2015
Groupe Prospective et Synthèse
TABLE DES MATIERES
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS . . . . . . . . ..*.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
LISTE DES ENCADRES *................................*.............................................................*..........................
9
LISTE DES TABLEAUX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*........................*.............*.......*.........*........
9
LISTE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*............*....*.................................. 10
LISTE DES CARTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .*...*.................................................................................
10
PREFACE DU MINISTRE DE L’AGRICULTURE DU SENEGAL. . . . . . . . . . . . . ..*...........................*............12
PREFACE DU DIRECTEUR GENERAL DE L’ISRA . . . . . ..*................*....................*...........................*...
13
RESUME EXECUTIF . . ..*....................*............*...... . . . . ..~..........................................................................
14
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*.*......................................................*..*........*.............................
23
LE DIAGNOSTIC DE LA RECHERCHE AGRICOLE AU SENEGAL
ANALYSE HISTORIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..-......“.*......................................... 33
1921-l 948. une histoire qui débute... avec l’arachide... . .._____.___............................................. ____.. 33
1948-l 960. une recherche agricole à l’échelle de I’AOF, au service de l’économie de traite
. . . . . . ..____..__.._..............................................................................................................................................
35
L a recherche agronomique.. ....................................................................................................
..3 5
La recherche vétérinaire.. ..........................................................................................................
36
La recherche forestière ..............................................................................................................
37
La recherche océanographique.. ..............................................................................................
.37
De l’indépendance à la création de I’ISRA en 1975: une recherche agricole au sewice
d’un Etat opérateur économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4 975-l 996: une recherche agricole en panne de paradigme *.....................**.*...*..........*......
50
ANALYSE DIAGNOSTIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*............*...**.............................*.... 55
Les performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..-................................-..*...............................................
55
Production d’innovations. ..................... ...............
...........................................................
5 5
impact sur !a production agricole ..........................................................................................
6 1
PuClications et informations szentrfïques
et technqes
........................................................
5 2
Production
d e semences et vaccins.. .......................................................................................
.63
Expertises et services .............................................
..................... .......................................... 7 0
Formations et évaluation des
chercheur .... . . .
............................................... ..T 0
Les causes des performances ,..................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._........._............_........._....._...._...
73
.?essruzes
Itimarnes
:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._..._..__. 73
2
Ressources financières.. .............................
............... ..................... ........................... 7 6
Infrastructures et équipeme-:s
............................ .....................................................
.79
Partenaires scientifiques ..........................................................................................................
8 1
Clients de la recherche ..............................................................................................................
8 3
Statut d’Etablissement
Public i caractère Industriel et Commercial ...............................
84
Planification, programmation st affectation des ressources.. ....................................................
.85
Evaluation des activités de recherche ......................................................................................
.86
Institution, organisation et gestion, management StMégiqUe..
..................................................
86
Méthodologies et thématiques de recherche.. ..........................................................................
,91
Conclusions .._..__ ................. .._ ..................................................................................................
.92
ANALYSE PROSPECTIVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . * . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
* . . . . . . . . . 94
Les demandes adressées à I’ISRA ....... .....................................................................................
94
Les contraintes et opportunités internes......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Environnement agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
Les secteurs agricoles: des
cerformances
aux défis.. ..............................................................
9 6
La gestion des ressources
na:urelles.. ...........................................................................
102
Aspect économique d u secteur agricole.. ..............................................................................
,102
Les politiques agricoles ...............
.............................
................................
......................... 104
Environnement socio-économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._.._.................._.
106
L’évolution démographique. .....................................................................................................
107
t’évolution géopolitique ............................................................................................................
108
Institutions et acteurs du développement agricole..
.................................................................
1 1 1
L’évolution financière .............................................................................................................
,112
Avancées scientifiques et tecnniques.. ...................................................................................
113
Evolution des ressources humaines.. ......................................................................................
1 16
LES FUTURS OU SCENARIOS POSSIBLES D’EVOLUTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...*.....
117
LA VISION SOUHAITEE DE LA RECHERCHE AGRICOLE A L’HORIZON 2015
UN CADRE STRATEGIQUE POUR L’ISRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*..*...................*................................
119
klicro- et macro-environnement.. ............................ ...........................................................
.................. 1 19
Les domaines d’actwrtes stratégiques
...............
......... ...
............................................ ,120
UNE RECHERCHE PILOTEE PAR LA DEMANDE, UNE RECHERCHE DE QUALITE ET
VALORISANT SES RESULTATS . ..*.....*.-..............-............................................*........*...................,..,
121
Une recherche pllotée par la demande.. .............................................................................................
121
U n e recherche d e qualité.. ..................................................................................................................
.124
Une recherche valorisant ses résulta?s. ............................................................................................
125
DES RESSOURCES HUMAINES COMPETENTES, PRODUCTIVES, REACTIVES ET
MOTIVEES . . . . . . ..~...........~.~.....I....................~..................................~..................................................~...
127
Ces ressources humaines compétentes . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._......
127
L
e
recrutement
.._.
_.
..__..
.__._,_
.__.
._._.._
129
3
La f o r m a t i o n . . . ,.....____.... .,._....... .._...__.....
_....
.._._.._._ 129
Des ressources humaines productives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._........ 129
Des ressources humaines réactives . . . . . . . . . . _ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._................... _...................... 129
Des ressources humaines motivées . . . . . . ..~.~...........................................................____.._...........
130
L’ISRA POSITIONNE EN FONCTION DE SES AVANTAGES COMPARATIFS AU SEIN D’UN
SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE..*.....................*...........................................*..
132
Définir et construire un système national de recherche agricole et agro-alimentaire..............133
Positionner I’ISRA au sein du SNRAA en fonction de ses avantages comparatifs _................. 133
Redimensionner la taille de I’ISRA pour en réduire sa dépendance financière extérieure
et en personnel expatrié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._..........................................................._..._......._......
1 3 5
Adapter une organisation et un fonctionnement décentralisés
et OUvertS sur les partenaires
et les clients ..___............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._.._..............
1 3 5
UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE PERFORMANT ET DURABLE..............136
Les principes de l’organisation du SNRAA.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..__._....._...
1 3 6
La démarche de construction du SNF?AA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._._............. 137
La mise en place de projets structurants
.........................................................
............. ,137
Les projets de mise en commun de moyens et de compétences.. .............................................1 3 8
Développement d’un réseau informatique.. ...............................................................
.i38
DCveioppement d’un réseau d’lnfonnation Scientifique et Technique .. .._.__......_.._ ....... 140
Développement d’un @seau d e laboratoires.. ...........................................................,140
Développement d e recherches collaboratives.. .........................................................................
.14o
Oes mécanismes d’allocation d e s ressources.. ......................................................................
,141
Des fonds incitatifs ...................................................................................................................
141
Des fonds pour l a formation à l a recherche.. ............................................................................
.i41
Echanges et diffusion de l’information sur les
rezherches ............................................. 141
Un comité de pilotage . . . .._.____...... . . . . . . . . . . ..-............................................................_..__.._............
1 4 2
Relations de coopération du SNRAA avec l’extérieur.... ., . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
CONCLUSIONS . . . . . . . . ..*..................*....~.....*....~.........*.....................~..*...............................~........~......~.~
145
ANNEXE 1
PLAN STRATEGIQUE DES URR (indications pour l’élaboration de la version finale des
documents régionaux). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*................*................................................*...*.......*.................
149
ANNEXE 2
TERMES DE REFERENCE
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
DATES ET LIEUX DE CONSULTATION
REMERCIEMENTS
PRINCIPAUX DOCUMENTS CONSULTES
3
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS
ACDI
Agence Canadienne de Développement International
ACP
Pays Afrique-Caraïbe-Pacifique
ADRAO
Association pour le Développement de la Riziculture en Afrique de l’ouest
AEF
Afrique Equatoriale Française
AFRENA-SALWA
Semi-Arid Low Lands in West Africa
AGRIS
Systéme International d’information pour les Sciences et la Technologie
Agricoles
ALENA
Association de Libre-Echange Nord-Américaine
ANCAR
Association National e de Crédit Agricole et Rural
AOF
Afrique Occidentale Française
ARABHY
Arachide Bilan Hydrique
AUPELF
Association des Universités Partiellement ou Entiérement de Langue
Française
AUPELF-UREF
Agence Francophone pour l’Enseignement Supérieur et le Recherche
B A D
Banque Africaine de Développement
BAME
Bureau d’Analyses Macro-Economiques
BAS-f-
Bureau des Affaires Scientifiques et Techniques
BIRD
Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement
BMC
Basse et Moyenne Casamance
CARIS
css
Compagnie Sucrière Sénégalaise
CDH
Centre pour le Développement de I’Hotticulture
CEDEAO
Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CERAAS
Centre d’Etudes Régional pour I’Amélioration de I’Adaptation a la Sécheresse
CFA
Communauté Financière Africaine (franc de la)
CFDT
Compagnie Francaise pour le Développement des Fibres Textiles
CGIAR
Consultative Group on International Agricultural Research
CGOT
Compagnie Générale des Oléagineux Tropicaux
CILSS
Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel
CIPEA
Centre International pour I’Elevage en Afrique
CIF?AD
Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le
Développement
CMDT
Compagnie Malienne pour le Développement des Fibres Textiles
CNBA
Centre Nord Bassin Arachidier
CNCAS
Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal
CSBA
Centre Sud Bassin Arachidier
CRODT
Centre de Recherches Océanographiques de Dakar Thiaroye
CNCR
Comité National de Concertation des Ruraux
CNRA
Centre National de Recherche Agronomique
CNRA
Centre National de Recherches Agronomiques
CNRF
Centre National de Recherches Forestières
CORAF
Conférence des Responsables de la Recherche Agronomique Africaine
Cl?44
Centre de Recherches Agronomiques
CREA
Centre de Recherches en Economie Appliquée
CRODT
Centre de Recherche Océanographique de Dakar Thiaroye
CRZ
Centre de Recherches Zootechniques
CTFT
Centre Technique Forestier Tropical
DAST
Direction des Affiires Scientifiques et Techniques
DESS
Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DGPA
Direction Générale de la Production Agricole
DGRST
Direction Généraie de la Recherche Scientifique et Technique
DISEM
DOPM
Direction de !‘Oc&nographie et des Peches Maritimes
DPDA
Déclaration de Poiitique de Développement Agricole
DRPF
Direction de Recherche sur les Productions Forestières
DRPH
Direction de Recherche sur les Productions Halieutiques
EATA
Ecole des Agents Techniques en Agriculture
EISMV
Ecole Inter-Etats des Sciences et Médecine Vétérinaire
ENCR
Ecole Nationale des Cadres Ruraux
ENSA
Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie
ENSUT
Ecole Nationale Supérieure Universitaire de Technologie
EPIC
Etablissement Public a caractere Industriel et Commercial
EPST
Etablissement Public à caractère Scientifique et Technologique
FAO
Organisation des Nations Unies pour I’Alimentation et l’Agriculture
FIDES
Fonds d’investissement et de Développement Economique et Social
FMI
Fonds Monétaire International
GA-I-T
Accord Général sur les Tarifs et le Commerce
GERDAT
Groupement d’Etudes et de Recherches pour le Développement de
I’Agronomie Tropicale
GPS
Groupe de Prospective et Synthèse
IADS
International Agricultural Developement Service
ICRISAT
Institut International de Recherches sur les Zones Tropicales Semi-Arides
IDA
International Developement Association
IEMVT
Institut d’Elevage et de Médecine Vétérinaire des pays Tropicaux
IFAN
Institut Fondamental d’Afrique Noire
IITA
Institut International d’Agriculture Tropicale
INSAH
Institut du Sahel
IRAT
Institut de Recherches Agronomiques Tropical
IRCT
Institut de recherches sur le Coton et Textiles
IRHO
Institut de Recherches sur les Huiles et Oléagineux
ISE
Institut des Sciences de l’Environnement
ISRA
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
IST
Information Scientifique et Technique
ITA
Institut de Technologie Alimentaire
LFERV
Laboratoire Fédéral d’Elevage et de Recherches Vétérinaires
LNRSF
Laboratoire National de Recherches sur les Semences Forestieres
LNERV
Laboratoire National d’Etudes et de Recherches Vétérinaires
MAS
Mission dIAménagement du fleuve Sénégal
MIRCEN
Centre International de Recherche en Microbiologie
MSU
Mishïgan State University (l’Université de I’Etat du Michigan)
NPA
Nouvelle Politique Agricole
NRBAR
Projet de Recherche Agricole Base sur la Gestion des Ressources Naturelles
OCDE
Organisation de Coopération pour le Développement Economique
OMC
Organisation Mondiale du Commerce
ONCAD
Office National pour la Coopération et I’Aide au Développement
ONG
Organisation Non Gcuvernementaz
ORANA
Organisme de Recherches sur I’Alimentation et la Nutrition Africaines
ORSTOM
Office de Recherches Scientifiques et Techniques d’outre-mer
P A P E M
Point d’Appui de Prévulgarisation et d’Expérimentation Multilocale
PASA
Plan d’Ajustement Sectorielle Agricole
PIB
Produit Intérieur Brut
PISA
Programme d’investissement du Secteur Agricole
PNUD
Projet des Nations Unies pour le Développement
PNVA
Programme National de Vulgarisaticn Agricole
PRA
Projet de Recherche Agricole
PRONASEF
Projet National des Semences Forestières
PRPA
Projet de Recherche et Planificaticr: Agrics!es
PSL
Projet Semences Légumieres
R/D
Recherche-Développement
REMEDE
Réseau des Médiateurs du Dévelcupement Rural
RESACOC
Réseau Sahélien de Cocumentakc
RESAGRIS
Réseau Agricole Sénégalais
RSP
iiecherche Système de Production
SAED
Société d’Aménagernet
et d’Exploitation du Delta
SAFGRAD
Programme de Recherche et de DévelOppement des Cultures Vivriéres dans
:es Zones Semi-Arides de l’Organisation de l’Unité Africaine
SARV
Section Application de la Recherche a la Vulgarisation
SATEC
Société d’AideTechnique et de Coopération
SDRS
Scc& pour le Développement de la Riziculture au Sénégal
SEMA
Secteur Expérimental de Modernisation Agricole
SENCHIM
Sénégal Chimie
SEPM
Secrétariat d’Etat a la Pêche Maritime
SERST
Secrétariat d’Etat a la Recherche Scientriïque et Technique
SIG
Systéme d’lnformations Géographiques
SNRA
Système National de Recherches Agricoies
SNRAA
Système National de Recherches Agricoles et Agro-Alimentaires
SODEFITEX
Société de Développement des Fibres Textiles
SODESP
Société de Développement de I’Elevage dans la zone Sylvo-Pastorale
SODEVA
Société de Développement et de Vulgarisation
SOHC
Sénégal Oriental Haute Casamance
SOMIVAC
Société de Mise en Valeur de la Casamance
SONACOS
Société National de Commercialisation
SPAAR
Programme Spécial pour la Recherche Agronomique Africaine
SRDR
Société Régionale de Développement Rural
STN
Soc&2 des Terres Neuves
SYFED
Syst&ne Francophone d’Edition et de Diffusion
UCAD
Université Cheick Anta Diop
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine
UNIVAL
Unit& d’Information et de Valorisation
UP
Unité de Production
UPA
Unité de Politique Agricole
UPE
UnÏtë de Politique Economique
UPF
Unité de Programmation et de Formation
URA
Unité de Recherche d’Appui
UREF
Universite des Réseaux d’Expression Française
URR
Unité de Recherche Régionale
us
Unité de Services
USAID
Agence Internationale pour le Développement (Etats-Unis)
UTIS
Unité de Traitement d’lmages Satellitaires
URCI
Unité de Recherche Commune en culture in vitro
ZM
Zone Maritime
ZSP
Zone sylvo-pastorale
8
LISTE DES ENCADRES
La variété d’arachide 28-206
Les prémisses d’une recherche océanographique
Amélioration génétique et races introduites au Sénégal
Approvisionnement du monde rural en équipements et engrais
La notion d’amélioration foncière
Les liaisons Recherche - Vulgarisation dans les années 60
Des PAPEM aux Unités Expérimentales
Loi portant création de I’ISRA
PRA et projet RSP USAID-MSU
Les recherches sur le coton au Sénégal
La filière semences au Sénégal
Le personnel nonchercheur
LISTE DES TABLEAUX
Epizooties couvertes par le LFERV
Arnklioration génktique des ruminants au Sénégal jusqu’en 1975
Diffusion de matériel agricole et d’engrais jusqu’à la suppression de I’ONCAD en 1979
Varktés d’arachide d’huilerie sé!ecticnnées et diffusées au Séregal
Liste des semences vivrières produites annuellement (en kg)
Quantité des semences maraichères (secteur public) produites au CGH
Quantité de plants fruitiers produits annuellement par I’ISRA
Principaux vaccins produits par le LNERV de Dakar Hann
Evclution du niveau de formation du personnel chercheur de I’ISRA
Evclution des ressources humaines dans l’Institut par type de Fersonnel
EvcMion ces ressources financières de l’institut
9
Financement de l’Institut en 1995
Situation du patrimoine foncier de I’ISRA en 1995
Rythme de départ à la retraite des chercheurs nationaux
Champs de réflexion du cadre stratégique de I’ISRA
Répartition actuelle des cadres scientifiques par discipline
LISTE DES FIGURES A INSERER
Organigramme de I’ISRA en 1995
inter-relations entre les différentes instances de la réflexion prospective
Organigramme de I’ISRA en 1975
Organigramme de I’ISRA en 1987
Organigramme de I’ISRA en 1994
Projection des importations et dons alimentaires
Projections des surfaces cultivées et des productions animales
Projection des ressources forestieres
Evolution de la population totale
Evolution de la population urbaine
Evolution des tranches d’age
Evolution des flux migratoires
LISTE DES CARTES A INSERER
implantations du dispositif de recherche avec dates de création et les zones successives d’extension
de !a culture arachidière
Forêts classées avec dates de création et des forages en zone sylvo-pastorale
Carte kiariétale de l’arachide vers ! 960
ImrAantations des structures de recherche au Sénégal en fin 1959
1 0
Carte des PAPEM avec dates de création et de clôture
implantations des structures de recnerche au Sénégal en : 974
Carte variétale de l’arachide en 1995
Densités de population
11
PREFACE
DU MINISTRE DE L’AGRICULTURE
DU SENEGAL
12
PREFACE
DU DIRECTEUR GENERAL DE L’ISRA
13
RESUME EXECUTIF
14
RESUME EXECUTIF
Au Sénégal, la dégradation croissante des ressources naturelles (baisse de la
fertilité des sols, épuisement des ressources halieutiques, forestiéres et pastorales)
entraînent la stagnation voire la baisse régulière des productions agricoles. Pourtant
les besoins alimentaires de la population, de plus en plus nombreuse, sont toujours
plus élevés. Nous sommes ainsi passé d‘un taux d’autosuffisance alimentaire de
70% en 1960 à 53% en 1995. A ce problème majeur de la sécurité alimentaire
s’ajoute ceux de la pénurie d’énergie tirée du bois et de la gestion de l’eau avec une
concurrence croissante entre agriculture, besoin domestique et besoin industriel.
Outre des risques évidents d’insécurité alimentaire au début du troisième
millénaire, le développement de la pauvreté en milieu rural et urbain pourrait avoir
des conséquences négatives sur la stabilité sociale du Sénégal. Les spécialistes
avancent le chiffre de 50% de la population sénégalaise vivant en dessous du seuil
de pauvreté à l’horizon 2015.
Ces perspectives alarmantes ne pourront être inversées que par le choix de
politiques volontaires capables de lever les obstacles au développement agricole et
agro-alimentaire sénégalais. Ces politiques doivent viser à assurer la sécurité
alimentaire de la prochaine génération en préservant les ressources naturelles et à
lutter contre l’érosion du tissu social en reconquérant le marché national et en
relançant les exportations.
L’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles est un des principaux
organismes nationaux qui devra, de par sa vocation et en synergie avec l’ensemble
des institutions ayant des compétences dans les sciences agricoles, agro-
alimentaires et dans la gestion des ressources naturelles, apporter une contribution
majeure face à ces défis.
Afin d’y parvenir, l‘institut a défini en mi-1995 une démarche globale de
réorientation de ses activités et de restructuration, basée sur une participation de
l’ensemble du personnel et qui lui redonne l’initiative. La réflexion de l’ensemble du
personnel de I’ISRA a débctiché sur l’élaboration d’un prcjet d’entreprise à vingt ans,
d’un plan stratégique à six ans et d’une charte culturelle.
Le présent résumé directeur expose les grandes orientations et les politiques
et options stratégiques retenues par l’Institut pour la mise en oeuvre du Projet
d’Entreprise. II est structuré autour de trois grandes orientations: (1) développer une
recherche pilotée par la demande, une recherche de qualité et valorisant ses
résultats; (2) améliorer les compétences, la productivité, la réactivité et la motivation
des ressources humaines; (3) I’ISRA au coeur d’un Système National de Recherche
Agricole et Agro-alimentaire et positionné en fonction de ses avantages comparatifs.
15
Développer une recherche pilotée par la demande, une
recherche de qualité et valorisant ses résultats
Une recherche pilotée par la demande. L’Institut a très récemment
adopté une organisation décentralisée et régionalisée qui lui permettra: (1) de
donner des réponses aux demandes adressées par ses clients au sens large
(acteurs économiques, décideurs politiques) et par ses partenaires scientifiques: (2)
d’analyser les contraintes et les opportunités; (3) de s’adapter rapidement aux
évolutions de l’environnement (institutionnel, financier, socio-économique,
scientifique et technique) de l’Institut.
Les demandes adressées à I’ISRA peuvent aller des demandes d’innovations
techniques et organisationnelles aux demandes de formation en passant par des
demandes de connaissances scientifiques, d’information scientifique et technique,
de produits ou d’expertise. Pour mieux les identifier et y répondre, l’Institut fera appel
à une participation effective de ses clients au processus de création-diffusion en: (1)
institutionnalisant des comités de programmation au niveau des unités des
recherches régionales et d’appui, des unités de production et de service; (2) en
formalisant une cellule de liaison Recherche-Développement régionalisée avec le
CNCR, I’ANCAR, I’ITA, les ONG, etc...; (3) en développant des coopérations
Recherche-Développement avec les organisations paysannes, les ONG, le secteur
privé, les services publiques techniques; (4) en systématisant les méthodologies de
recherche participative et systémique en milieu rural; (5) en ouvrant le Conseil
d’Administration de I’ISRA aux acteurs économiques et à des personnalités
scientifiques.
Pour répondre aux nombreux types de demandes énumérées et compte tenu
de la situation budgétaire nationale et de la baisse tendancielle de l’aide
internationale et bilatérale, une obligation pour les unités de recherche sera de
trouver une partie de leurs ressources sur le marché par des appels d’offres, des
conventions particulières, ou encore des prestations de service rémunérées
Enfin, l’Institut devra assurer une réactivité stratégique, c’est à dire organiser
une réflexion prospective et une planification stratégique institutionnalisée qui
stimule l’adaptation permanente à l’évolution de son environnement et la prise en
compte des contraintes et opportunités.
Une recherche de qualité. La nouvelle organisation de I’ISRA permettra
des procédures de programmation-budgétisation et de suivi assurant une gestion
intégrée de la qualité.
Elle devra non seulement favoriser les qualités individuelles et collectives
nécessaire ZI une bonne recherche (sens de l’initiative, créativité, disponibilité, esprit
d’équipe) mais aussi faciliter la gestion de la qualité scientifique des activités et !a
gestion de la carrière du personnel scientifique. Une évaluation systématique des
performances et des résultats pourra être effectuée par le Comité Scientifique et
Technique ouvert sur l’extérieur et par des publications dans des supports reconnus
par la communauté scientifique et les instances d’évaluation.
A travers ses unités de recherche d’appui qui accueillent les grands outils
scientifiques (UTIS, URCI, CERAAS), les laboratoires et équipements communs et
qui doivent maîtriser les nouvelles technologies scientifiques, l’Institut construira des
passerelles avec la recherche amont et l’enseignement supérieur et coopérera avec
les instituts internationaux et les organismes de recherche avancés des pays du
Nord.
Une recherche valorisant ses résultats. Une politique et des
procédures de valorisation des résultats de la recherche seront mises en place pour
les chercheurs mais aussi pour les clients de la recherche et les candidats
chercheurs.
Pour l’Institut, il s’agira non seulement d’lntégrer les activités de valorisation
dans les programmes de recherche et d’en tenir compte dans leur évaluation, mais
aussi d’avoir une véritable politique d’information scientifique et technique utilisant
les techniques modernes (multimédia) de diffusion de l’information: (1) création d’un
espace IST multimédia ISRA-ORSTOM-ITA à Hann; (2) mise en place d’un réseau
informatique dans le cadre du SNRA pour diffuser I’IST.
Pour les clients ou utilisateurs des résultats de la recherche, la valorisation se
concrétisera à travers un programme de formation: (1) création d’un service de
formation au CNRA de Bambey et au LNERV de Hann: (2) accueil de stagiaires; (3)
participation aux formations extérieures à tous les niveaux.
L’institutionnalisation de la formation à la recherche par la recherche
permettra aux candidat-chercheurs de répondre à des appels d’offres IIIème cycle
pour leur accueil au sein de l’Institut.
Enfin des études d’impact de la recherche et une bonne politique de
communication et d’image permettront de développer la culture scientifique et de
sensibiliser les décideurs au financement de la recherche.
Améliorer les compétences, la productivité, la réactivité et
la motivation des ressources humaines
Des ressources humaines CompétenteS. Afin de se doter des
compétences nécessaires à sa vocation, l’Institut a la volonté, dans l’intérêt de tous
et de l’entreprise, d’élever systématiquement le niveau de formation de son
personnel par: (1) l’alphabétisation du petit personnel; (2) un véritable droit à la
formation permanente en y consacrant un pourcentage défini de la masse salariale
pour toutes les catégories de personnel et en incluant un programme annuel de
formation dans le budget prévisionnel.
17
Dans la conjoncture financière actuelle, I’ISFW doit maîtriser sa masse
salariale ce qui limitera fortement le nombre de nouveaux recrutements. Pour
rentabiliser au maximum, l’investissement que cela représente, une élévation du
niveau de diplômes (ou d’expérience) sera exigé au recrutement: (1) Thèse de 3ème
cycle pour entrer dans le corps des chercheurs; (2) Bac + 4 pour les cadres
supérieurs de gestion et techniques; (3) Bac + 2 pour les techniciens supérieurs,
cadres moyens, secrétaires, etc...
Dans le même souci, un statut d’allocataire de recherche sera crée et
permettra d’accueillir des étudiants en Thèse sur appel d’offres et de leur donner la
priorité pour le recrutement.
Des ressources humaines productives. La politique de formation
permanente souhaitée par l’Institut pour toutes les catégories de personnel
permettra d’améliorer les capacités du personnel à planifier et organiser le travail
dans un souci d’économie de main d’oeuvre et de ressources et de gain de temps.
En outre, elle formera le personnel à l’utilisation d’outils et d’appareils permettant
d’automatiser les tâches: (1) systématiser la formation à la bureautique; (2) former à
l’utilisation des chaînes d’analyse automatisées dans les laboratoires et de chaînes
de traitement dans les unités de production; (3) former à l’utilisation de moyens
motorisés et mécaniques dans les stations.
Des ressources humaines réactives. Comme nous l’avons signaté
plus haut, les activités de recherche à I’ISRA seront pilotées par la demande. Pour
mener à bien cette orientation, l’Institut, développera: (1) les capacités des
chercheurs et cadres à l’observation et à l’analyse permanente des évolutions de
leur environnement; (2) la notion de service aux clients; (3) les capacités
d’anticipation par rapport à la demande des clients, aux évolutions sur le plan
scientifique et technique et aux changements dans les approches et les priorités des
bailleurs de fonds.
Des ressources humaines motivées. Un règlement d’établissement
permettra d’attirer et de retenir du personnel compétent dans toutes les catégories
grâce à: (1) un profil de carrière et des rémunérations basées sur une évaluation
régulière et objective des performances des agents et non sur les positions
occupées; (2) des procédures et des critères d’évaluation basés sur les spécificités
de la recherche appliquée; (3) des procédures du statut du CAMES d’évaluation des
chercheurs.
Une politique sociale et de santé en direction du personnel et de leurs familles
améliorera leur fidélité et leur loyauté à l’Institut (santé, activités sociales, sportives
culturelles).
Enfin. pour améliorer ia disponibilité au travail, I’ISPA souhaite instaurer une
véritable culture d’entreprise valorisant les attitudes et les comportements les plus
efficaces et les plus respectueux du bien public, et créer un espace de travail
fonctionnel et agréable (espaces verts, architecture intérieure et extérieure, mobilier
de travail}.
18
L’ISM au coeur d’un système national de recherche
agricole performant et durable et positionné en fonction de
ses avantages comparatifs
Positionner l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles au
sein du SNRAA en fonction de ses avantages comparatifs. Malgré le
monopole que lui confère son statut, I’ISRA n’a pas les compétences humaines et
tes ressources financières suffisantes pour relever seul les défis du développement
agricole. Pour cela, la mise en synergie de toutes les compétences en recherche
agricole et agro-alimentaire présentes au Sénégal est indispensable. La création
d’un SNRAA basé sur plusieurs institutions partageant les ressources existantes doit
se faire sur la base des avantages comparatifs de chacune d’elles. C’est donc aussi
le cas pour I’ISRA. qui pourra, en définissant ses avantages, se repositionner au sein
du SNRA et recentrer ses activités en fonction de ses avantages comparatifs: (1)
longue histoire conférant à l’Institut un capital de connaissances, de résultats, de
relations scientifiques, d’infrastructures, et d’équipements; (2) compétences pour
l’intégration des connaissances, des savoir-faire et des techniques au niveau des
exploitations agricoles et au niveau des écosystèmes anthropisés; (3) utilisation des
compétences pour l’intégration pour établir des liens entre l’amont et l’aval de la
recherche dans les domaines agricoles et de la gestion des ressources naturelles;
(4) présence régionale permettant de mener des recherches en milieu contrôlé et en
milieu réel dans toutes les zones agro-écologiques du Sénégal avec la participation
des producteurs et de leurs organisations.
De l’ensemble de ces avantages comparatifs, il ressort que I’ISRA devra
mntrer ses activités sur les disciplines de l’intégration et des disciplines
scientifiques qui ont besoin de travailler en permanence en milieu contrôlé et en
milieu réel pour faire des diagnostics et mettre au point des solutions (sélection
vanétale, parasitologie, physiologie, agrophysiologie, etc...).
Le repositionnement de l’Institut sur la base de ses avantages comparatifs tel
que défini ci-dessus permettra un redimenssionnement de I’ISRA en adéquation
avec les ressources nationales de façon à supprimer sa dépendance extérieure en
ressources humaines et en ressources financières: (1) maîtrise de la taille de l‘institut
et sa masse salariale par les gains de productivité et les économies d’échelle; (2)
restructuration du dispositif de centres, stations et points d’appui (passer de 8 à 3
sites dans le Cap-Vert, rétrocéder les PAPEM, regroupement des grands
laboratoires à Dakar) et réduction des infrastructures et gros équipements pour
réduire les coûts indirects (capital à renouveler, maintenance, fonctionnement); (3)
mise en place d’un réseau informatique commun et informatisation de la gestion et
du traitement de l’information scientifique; (4) automatisation des travaux de
laboratoires et les activités de production (vaccins, semences).
En outre le changement de statut de l’Institut (statut d’EPST) lui conférant une
autonomie de gestion, une participation des clients au pilotage de la Recherche
19
Agricole, un statut motivant au personnel, une souplesse de gestion, une réactivité
stratégique, constituera un avantage supplémentaire pour positionner I’ISRA au sein
du SNRAA.
L’institut bénéficiera en effet d’une organisation en unités opérationnelles
(unités régionales de recherche, unités de recherche d’appui, unités de production,
unités de service) et de procédures décentralisées basées sur la responsabilisation
et l’obligation de rendre compte, permettant une interaction avec les utilisateurs, un
dynamisme scientifique et une réaCtiVité stratégique qui seront particulièrement utiles
au développement de recherches collaboratives et aux exercices de programmation-
planification du SNRAA.
Pour finir, l’Institut mettra en place une politique de communication et
d’image auprès des utilisateurs, des décideurs et du grand public pouvant servir les
intérêts de chaque institution,
Mise en place d’un Système National de Recherche Agricole et
Agro-alimentaire performant et durable. L’argument fondamental dans Ia
mise en place d’un Système National de Recherche Agricole et Agro-alimentaire
(SNRAA) est celui de la gravité, de la complexité et de l’interdépendance des défis
auxquels le Sénégal doit faire face pour son développement économique et social.
Comme nous l’avons déjà dit, le SNRAA permettra d’organiser et de systématiser les
coopérations entre toutes les institutions sénégalaises ou présentes au Sénégal et
ayant des capacités de recherche dans les domaines agricole et agro-alimentaire. II
consistera à remplacer les monopoles de I’ISRA et de I’lTA par une mise en synergie
des institutions (publiques, privées, associations...) ayant des compétences en
recherche agricole et en recherche agro-alimentaire sur la base de leurs avantages
comparatifs grâce à: (1) des projets structurants; (2) des mécanismes de
planification-évaluation; (3) des mécanismes d’allocation de ressources. II s’agira
aussi pour le SNRAA de s’insérer au sein d’un réseau Ouest-africain de coopération
scientifique et au sein de la coopération Nord/Sud et internationale pour une mise en
commun des compétences,
des économies d’échelle, des transferts de
compétences. Cette dimension internationale pourra se systématiser grâce, par
exemple, à un rôle actif au sein de la CORAF et à une participation aux réseaux de
recherche et aux programmes écorégionaux.
Des projets structurants. Les organismes participants au SNRAA
s’associeront pour mettre en oeuvre des projets et mettre en commun des moyens
ou des compétences.
Déveioppement d’un réseau informatique
II devrait être possible à partir du réseau ORSTOM, du réseau de I’AUPELF,
des projets de réseaux ISRA et de l’Université, de développer un réseau qui
structure l’ensemble du SNRAA tout en étant ouvert sur l’extérieur et à d’autres
organismes.
20
Le développement d’un tel réseau pourrait s’accompagner d’une politique
ambitieuse de formation des personnels a la bureautique mais aussi en biométrie, ou
modélisation, etc... II devrait aussi permettre aux utilisateurs d’avoir accès à
l’information disponible au niveau des organismes du système sous forme d’un
WEB.
Développement d’un réseau d’Information Scientifique et Technique
Ce projet consistera à: (1) regrouper les services IST de certaines structures
comme I’ISRA, I’ORSTOM et I’ITA pour offrir les meilleures services à leur personnel
et aux utilisateurs; (2) mettre en réseau l’ensemble des services IST grâce à
l’informatique; (3) réaliser des bases de données, des publications et peut-être
même de mener une politique commune à l’acquisition des documents.
Développement d’un réseau de laboratoires
Ce réseau s’organisera sur le même modèle que I’IST. chaque structure se
spécialisant sur certains types d’analyses.
Développement de recherches collaboratives
Le SNRAA devra s’intéresser à: (1) inciter et appuyer les collaborations sur
les recherches jugées prioritaires par rapport aux problèmes de développement
(utilisation des biotechnologies pour l’amélioration génétique, l’adaptation des
plantes à la sécheresse, l’amélioration de la fertilité des sols: politique agricole; lutte
intégrée contre les ennemis des cultures horticoles); (2) s’assurer que les projets
collaboratifs remplissent un certain nombre de critères d’excellence, intégrant la
recherche, la formation et la valorisation et associant les partenaires extérieurs.
Des mécanismes d’allocation des ressources. Le SNRAA pourra disposer
de fonds de type incitatif et de fonds pour la formation à la recherche.
Des fonds incitatifs
Ce type de fonds permettra, en utilisant une procédure d’appel d’offres, de
développer rapidement des travaux de recherche sur des thèmes jugés prioritaires
OU utilisant des méthodologies originales et de mettre en compétition des équipes de
recherche pluridisciplinaires constituées de personnes appartenant à au moins deux
institutions de recherche.
Des fonds pour la formation à la recherche
La priorité sera donnée à la formation à la recherche par la recherche en
mettant en place un fond et une procédure de financement de Thèses de 3ème
cycle (sur appel d’offre par exemple) pour les étudiants sénégalais. L’idée serait de
financer des thèses réalisées au sein d’organismes de recherche et dirigées
conjointement par un chercheur d’un organisme de recherche et par un Directeur de
thèse de l’université.
21
Des mécanismes de planification-évaluation. La mise en oeuvre de projets
structurants et d’allocation de fonds nécessitera la création d’un mécanisme de
pilotage qui devra remplir les fonctions: (1) d’orientation en définissant les priorités
de recherche et en les intégrant dans les exercices de planification-programmation
du SNRAA; (2) d’évaluation des activités du SNRAA par le biais d’une instance
habilitée garantissant le caractère prioritaire et la qualité scientifique de l’activité à
financer; (3) d’ouverture des utilisateurs de la recherche et des décideurs au pilotage
du SNFWA: (4) de transparence et d’efficacité dans l’utilisation des fonds.
22
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Un constat
L’ISRA est né en 1975, du regroupement de l’ensemble des structures de
recherche concernant l’agriculture, l’élevage, les forêts et la pêche créées pour la
plupart par la France pendant les périodes coloniale et post-coloniale (1960-1975).
Depuis sa création, l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles n’a toujours pas
trouvé une organisation et un fonctionnement stables nécessaires à ses activités et
adaptés à ses contraintes et à son environnement. En d’autres termes, il n’est
toujours pas l’institut de recherche durable et performant dont le Sénégal a besoin
pour le développement de son agriculture.
La revue conjointe à mi-parcours de Janvier-Février 1995 a procédé à un
diagnostic global de I’ISRA et dressé une constat de crise avec des difficultés
importantes relevées non seulement sur les aspects scientifiques mais aussi au
niveau de la gestion des ressources humaines, financières et administratives et au
niveau de la gestion des infrastructures et équipements. Un consensus sur une
inadaptation de l’organisation, une insuffisance des performances et, de fait, sur la
nécessité d’un changement profond, a pu être dégagé.
Une réflexion
Pour remédier à cette crise, la revue a proposé l’élaboration d’un plan
stratégique avec la participation de ses partenaires scientifiques et des utilisateurs
de la recherche. Cependant, la démarche de planification, malgré ses forces, ne
s’attaquait pas suffisamment aux causes profondes de la crise. Une lecture plus fine
du diagnostic par la nouvelle Direction Générale de I’ISRA a débouché sur des
constats plus sévères que ceux relevés par la revue. Des mesures urgentes pour
éviter une déflation du personnel, qui serait la troisième en dix ans, et des déficits
budgétaires systématiques (cinq cents millions par an en moyenne sur vingt ans)
s’imposaient. Pour qu’elles soient acceptables et efficaces! un large consensus du
personnel et un nouveau « contrat » entre tous les acteurs de la recherche agricole
(Etat, utilisateurs, bailleurs de fonds et personnel de la recherche) autour d’une
vision à long terme était nécessaire.
Sur la base de son travail de réflexion mené au préalable à partir du dossier
de la revue à mi-parcours et aussi d’un ensemble de rapports internes et externes
sur I’ISRA ces dernières années, le Directeur Général a procédé au lancement d’une
réflexion prospective à vingt ans qu’il a initialement partagé avec un comité chargé
de la piloter. Cette réflexion s’appuyait sur la nécessité d’assainir et de redresser
rapidement I’ISF!A et, sur le long terme, de construire un système national de
recherche viable. Elle a été enrichie, amendée et appropriée par le comité de
pilotage.
24
Une stratégie globale
Un séminaire « Stratégies et Plan d’actions 19951996 » des responsables de
l’fnstitut préparé par le comité de pilotage et auquel des partenaires ont été invités, a
permis, en Septembre 1995, de présenter le diagnostic de la situation, de débattre
des idées fortes de la relance de I’ISRA, de mobiliser le personnel et d’organiser et
planifier la réflexion. Les débats et discussions ont abouti à un consensus autour de
la définition de nouvelles orientations, de la mise en place d’une nouvelle
organisation découlant du diagnostic et des orientations, et de la proposition d’une
stratégie et d’un plan d’actions.
La stratégie globale proposée est une démarche de type Projet d’Entreprise.
Cette démarche se déroule suivant cinq axes principaux: (1) sortir I’ISRA de fa crise
ce qui s’est traduit depuis Juillet 1995 sous la forme d’un plan d’urgence puis d’un
plan d’actions pour 1996 avec tout un ensemble de mesures prises pour assainir la
gestion de l’institution et améliorer la qualité et la pertinence de ses activités; (2)
construire une vision d’avenir; (3) élaborer des politiques et/ou des options
stratégiques; (4) élaborer un plan stratégique; (5) définir une culture et une éthique
d’entreprise.
Un projet ambitieux, vaste et nécessaire
Le Projet d’Entreprise de I’ISRA qui a pour horizon 2015, est volontairement
ambitieux. II doit susciter l’enthousiasme et l’intérêt de tout son personnel mais aussi
celui de ses clients et partenaires. II prend en compte toutes les dimensions de
l’entreprise (technologique, économique, financiére, humaine, environnementale,
individuelle et collective). II est indispensable à la survie, à la pérennité et au
développement de l’entreprise. Enfin, il doit permettre de faire face à des échéances
incontournables pour que l’Institut ne se retrouve pas à court de ressources
financières (démarrage du PRA III, déblocage des fonds du projet NRBAR par
I’USAID).
Toutefois, il ne constitue qu’une étape dans le processus de réflexion et de
concertation interne sur l’avenir de la recherche agricole et agro-alimentaire
sénégalaise et sur la place de I’ISRA en son sein. II devra permettre la définition des
grandes options ou politiques stratégiques et d‘aboutir à un Plan Stratégique à six
ans et à une Charte Culturelle.
Un nouveau statut
L’urgence à stabiliser l’organisation de l’Institut et à satisfaire dans la limite
des ressources disponibles les revendications légitimes du personnel milite en
faveur de la création d’un nouveau statut. Le statut d’Etablissement Public à
caractère Scientifique et Technique (EPST) conférera à I’ISRA une autonomie de
gestion, une participation des clients au pilotage de la recherche agricole, un statut
motivant au personnel, une souplesse de gestion, une réactivité stratégique. Ces
changements par rapport au statut d’EPIC seront des atouts importants dans la
25
réussite du Projet. La loi de changement de statut sera voté en fin 1996 et sera suivi
d’un projet de décret organique et de règlement d’établissement.
Une nouvelle organisation
La définition d’une nouvelle organisation de l’Institut était une mesure urgente
à prendre pour conformer le système de gestion interne au Projet d’Entreprise. La
philosophie et les principes de l’organisation se devaient d’être en adéquation avec
ceux de la démarche proposée.
Le comité de pilotage a pu trouvé un consensus dans un mode d’organisation
de I’ISRA en unités de gestion opérationnelles répondant à un ensemble cohérent
de demandes ( voir organigramme de I’ISRA en 1995). La nouvelle organisation est
très décentralisée. Elle consiste a réorganiser l’Institut en petites unités autonomes
et faciles à gérer, qui favorisent l’initiative, la créativité et la responsabilité. Elle
privilégie les liaisons avec le développement sur le terrain et les liaisons avec les
partenaires scientifiques nationaux et extérieurs. Une direction générale modeste
mais bien structurée assure un bon management et une bonne réactivité
stratégiques c’est à dire oriente. coordonne, affecte les ressources, évalue et
contrôle.
Les unités régionales de recherche (URR) correspondent aux huit zones agro-
écologiques. Elles regroupent en un seul programme l’ensemble des activités de
recherche menées dans la région quel que soit le domaine concerné. L’équipe et le
programme sont pluridisciplinaires. Le programme doit répondre à des questions
posées par le développement agricole de la région. Chaque URR dispose d’une
commission de programmation qui l’aide dans la définition des priorités, et
l’évaluation des résultats. Les clients de la recherche, représentants des
organisations paysannes, des services de vulgarisation et les ONG, y sont
majoritaires par rapport aux partenaires scientifiques.
Les unités de recherche d’appui (URA) au nombre de cinq regroupent les
activités de recherche d’appui par grands domaines d’activités scientifiques:
productions animales, productions forestières, productions végétales, production
halieutiques,
socio-économie et politique agricole.
Ces activités peuvent
correspondent à un ou plusieurs programmes. Ceux-ci peuvent avoir pour des
durées définies des opérations domiciliées dans les URR et y affecter du personnel
pour leur exécution. L’URA les programme, appuie leur exécution mais ne les gère
pas. Ces opérations sont intégrées dans les programmes régionaux. De même des
chercheurs des URR peuvent avoir des actions dans les programmes des URA où
les modalités de gestion sont les mêmes. De part la nature de leurs activités, les
URA accueillent les grands outils scientifiques (UTIS, URCI, CERAAS) et les
laboratoires et équipements communs (laboratoires centraux d’analyse). En plus de
ses propres programmes, chaque URA et en particulier son responsable est chargée
de la formation, de l’appui, de l’animation scientifique de tous les chercheurs de
l’Institut dans les disciplines du ressort de I’ISRA. Elle participe à leur évaluation
scientifique. Ainsi tout chercheur de l’Institut relève d’une URA qu’il soit domicilié ou
qu’il soit affecté dans une UR régionale. Les URA animent et gèrent les groupes
26
disciplinaires, programment et exécutent la formation disciplinaire. Elles disposent de
budgets spécifiques pour cela. Les URA sont chargées de développer et de mettre
en oeuvre les collaborations de I’ISRA en matière de recherche d’appui et de
recherche de base. Elles doivent apporter aux URR les appuis scientifiques
necessaires. Elles doivent assurer une veille scientifique et maîtriser les nouvelles
thématiques et méthodes et les nouveaux outils de recherche dont l’Institut a besoin
pour améliorer et enrichir ses compétences. A part le CERAAS à Bambey, toutes les
activités des URA sont basées a Dakar ou pourraient y être transférées.
Les activités de production importantes, et que I’ISRA doit assurer
conformément à son mandat, concernent les semences et les vaccins qui sont
maintenant organisées en unités de production (UP) gérées de façon autonome. Les
autres sont négligeables (productions agricoles, géniteurs) et ne nécessitent pas,
pour l’instant, cette organisation. Elles pourraient être nécessaire ultérieurement à
condition d’être rentables. L’organisation autonome de la production de vaccins ne
pose pas de problème car celle-ci s’effectue entièrement au LNERV. Par contre,
l’organisation autonome de la production de semences est plus difficile à cause de
sa dispersion géographique et de l’implication des chercheurs de l’amélioration
variétale.
Les activités de service concernent l’information scientifique et technique
(IST), et la direction générale. L’IST est organisée en une unité de gestion
opérationnelle qui appuie et anime toutes les cellules de documentation et
publications de toutes les unités opérationnelles sans les gérer. La direction
générale est aussi organisée en une unité de gestion opérationnelle lui imposant les
même règles de rigueurs que les autres unités et dégageant le directeur général de
la gestion quotidienne.
L’organisation de I’ISRA à la base en unités de gestion opérationnelle permet
de recentrer la direction générale sur le management stratégique de I’ISRA. Pour
cela, des modifications ont été nécessaires.
La direction scientifique centre ses attributions sur la gestion de la qualité
scientifique des activités de recherche (programmation, suivi-évaluation, animation
scientifique et valorisation) et sur la gestion de la carrière des chercheurs et du
personnel de recherche (formation, évaluation, avancement). Pour remplir ses
attributions, les URR, les URA et I’IST sont rattachées au directeur scientifique. Ce
dernier dispose d’un service de programmation et de formation et est assisté de
deux chargés de mission (recherche-développement et gestion des ressources
naturelles).
Le conseil en prospective, planification stratégique et politique de coopération
est fondamentalement une attribution du directeur général. Pour cette raison, ce
dernier s’est entouré d’un conseiller qui prépare, anime, coordonne la planification
stratégique,, la réflexion prospective et sur les politiques de coopération scientifique
et fait des propositions au directeur général.
27
L’audit interne et le contrôle de gestion n’a pas vu de changements profonds
dans ses attributions. Toutefois, l’audit interne tiendra désormais davantage compte
des aspects scientifiques et techniques. La direction comptable et financière sera
plus souple et autonome. Les services d’appui sont rattaches A la direction
administrative élargissant ainsi ses compétences.
Le directeur général se voit doter d’un pouvoir de nomination en plus de ses
anciennes attributions.‘La possibilité de ne plus avoir gérer l’ensemble des services
de la direction générale constitue un changement essentiel dans la mesure où il
pourra dégager le temps nécessaire pour définir des orientations, des politiques,
coordonner, contrôler, communiquer, mobiliser les ressources humaines de l’Institut.
7gure
Organigramme de I’ISRA en 1995
28
Des instances de prospective et de planification stratégique
Quelques jours après le séminaire de Saly, le Directeur Général a désigné les
membres du Groupe de Prospective et de Synthèse (GPS). Le GPS est chargé de
détailler, finaliser la démarche et de planifier et répartir les tâches. II s’agissait de
mettre en place la structure et les moyens nécessaires à la vie du Projet
d’Entreprise. Pour ce faire, le GPS s’appuie sur plusieurs instances principales
travaillant de façon interactive: comités national et régional de prospective et de
planification stratégique, cellules régionales de prospective et de planification
stratégique, commissions de travail sectorielles.
Le GPS remplace la cellule d’appui de l’ancienne organisation. Sa
composition et ses moyens lui permettent de jouer un véritable rôle de plaque
tournante de toute la démarche entreprise. Le GPS est présidée par le directeur
général de I’ISRA qui nomme ses membres. La coordination et l’animation sont
assurées par le conseiller spécial pour la prospective, la planification stratégique et
la politique de coopération. Le GPS est en fait un véritable groupe de travail capable
de faire des analyses, de définir des orientations, de coordonner, de synthétiser et
de finaliser l’ensemble des travaux entrepris dans le cadre du Projet d’Entreprise.
Le Comité national de Prospective et de Planification Stratégique voit sa
mission élargie à la réflexion prospective. II doit apporter son appui dans la définition
des orientations en matière de politique de recherche agricole. Les membres du
comité se prononcent sur les propositions préparées par I’ISF?A. Ils donnent leurs
avis.
Les comités régionaux de prospective et de planification stratégique sont
dotés de la même ouverture que le comité national. C’est parmi leurs membres que
sont choisies pour l’essentiel les personnes qui font partie des comités régionaux de
programmation.
Les cellules régionales de prospective et de planification stratégique
remplacent les anciennes cellules régionales d’appui des huit régions agro-
écologiques. Elles servent de relais dans les deux sens au GPS. Elles procèdent aux
analyses régionales, à la définition des orientations et priorités régionales, les
soumettent à la critique et à l’enrichissement de l’ensemble du personnel de I’ISRA
dans la région et des membres des comités régionaux puis les font valider par les
comités régionaux. Elles travaillent dans le cadre et dans le respect des orientations
définies par le GPS et validées par le comité national et des termes de références
arrêtés par les GPS. Chaque cellule régionale est présidée par le responsable
régional de l’Institut.
Figure
Inter-relations entre les différentes instances de la
réflexion prospective
29
Une méthode
Des commissions de travail sectorielles ont travaillé pour la construction du
Projet d’Entreprise sur la base d’une réflexion prospective qui tient compte de la
complexité et de la diversité des activités de I’ISRA. Ce travail a mobilisé environ 110
agents de l’Institut. Leur méthode est basée sur la combinaison des trois types
d’analyse, historique, diagnostique et prospective, pour déboucher sur l’esquisse de
scénarios possibles d’évolution de l’Institut. Un scénario souhaité est ensuite
proposé en termes de grandes orientations et d’options ou politiques stratégiques.
Le travail des commissions a abouti à l’élaboration de 18 rapports sectoriels qui font
l’objet de la présente synthèse.
Le document de Projet d’Entreprise s’articule autour des deux grandes étapes
de la réflexion des commissions avec tout d’abord un diagnostic de la Recherche
Agricole au Sénégal établi à partir des trois types d’analyse. La vision souhaitée pour
I’ISRA à l’horizon 2015 au sein d’un Système National de Recherche Agricole et
Agro-alimentaire constitue la deuxième partie du document.
30
INTERRELATIONS ENTRE LES
DIFFERENTES INSTANCES
Comité national
Comité régional
de prospective et
de prospective et
de planification
de planification
stratégique
stratégique
Cellules
1
régionales
/
‘.
.
‘. ‘.
c
Scientifique et
Technique
.
*
i
1
Conseil
Comité
d”Administration
des Bailleurs
I
31
LE DIAGNOSTIC
DE LA RECHERCHE AGRICOLE
AU SENEGAL
32
ANALYSE HISTORIQUE
Créé par une loi de Novembre 1974, I’ISRA est l’héritier dans tous les sens du
terme des anciens instituts français qui intervenaient au Sénégal. Héritier sur le plan
scientifique en termes d’acquis technologiques et de connaissances accumulées, en
terme de thématiques, de priorités et d’organisation disciplinaire et décentralisée de
la recherche, héritier en terme d’infrastructures et d’équipements conçus dans un
cadre géographique plus vaste.
L’analyse critique de cet héritage et de ce que le Sénégal en a fait est
indispensable à la compréhension de la crise profonde dans laquelle l’institut s’est
enfoncé. Elle est surtout indispensable pour tirer les leçons du passé et construire
une institution nationale de recherche performante et durable telle que ce Projet
d’Entreprise en a l’ambition.
La période coloniale de la recherche agricole au Sénégal peut être découpée
en deux, celle d’avant la fin de la deuxième guerre mondiale et celle d’après guerre.
La période post indépendance peut aussi se découper en deux, celle de 1960
à 1974, c’est à dire la période pendant laquelle le jeune Etat par manque de
chercheurs qualifiés confie la gestion et la conduite de sa recherche aux instituts de
l’ancienne puissance coloniale, et celle de 1975 à nos jours, où le Sénégal prend en
main sa recherche pour le meilleur et pour le pire.
1921-1948, une histoire qui débute... avec l’arachide
On rendra d’abord hommage au Baron Roger qui le premier expérimenta la
culture du coton dans la vallée du Fleuve Sénégal à Richard-Tell. Mais la véritable
histoire de la recherche agricole a débuté à la suite de l’introduction de la culture de
l’arachide. C’est à partir du milieu du XIX ème siècle que l’administration coloniale
décide d’introduire et de développer la culture de l’arachide pour approvisionner
l’industrie huilière de la métropole et répondre ainsi aux besoins de la France en
oléagineux. Cette décision explique quelques décennies plus tard la création à
Bambey au coeur de la zone de production, de la première structure de recherche
agricole au Sénégal. Celle-ci voit le jour en 1921 avec la transformation de la ferme
école de Bambey, créée 8 ans plus tôt, en station expérimentale de l’arachide. Cette
station est chargée des recherches sur l’amélioration variétale et la culture de
i’arachide.
33
Encadré
La variété d’arachide 28-206
En 1928, la station expérimentale de Bambey sélectionne, dans une
population provenant de Bamako, la variété d’arachide 28.206 à cycle de 120 jours
et à port érigé. Avec des teneurs en acide oléique (6568%) et en acide linoléique
(1518%) importantes et intéressantes pour l’industrie huiliére, sa culture va trés
vite être étendue à pratiquement tout le territoire national. En outre, la 28.206 est
une lignée qui présente de très grandes facultés d’adaptation (piuviométrie de 700
à 1200 mm) et une grande régularité technologique. En 1969, son appellation
change avec la création d’une 28.206 résistante à la rosette. Elle est renommée
69.101 et est alors introduite en Casamance. Cette variété est, aujourd’hui encore,
utilisée dans la zone agro-écologique du Sénégal oriental.
A partir des années trente, un dispositif de recherche calqué sur l’extension
des zones de culture de l’arachide se met progressivement en place pour satisfaire
la demande croissante de la puissance coloniale. La station de Bambey est alors
dotée de plusieurs sous-stations. C’est le cas pour les stations régionales de Nioro
du Rip créée en 1936 dans le Sud du bassin arachidier, Louga au Nord du bassin
arachidier (date de création ?), et Sinthiou Malème (1937) localisée dans le Sénégal
oriental, dont les premières activités portaient sur des tests de comportement et
d’adaptabilité des nouvelles variétés d’arachide créées et sélectionnées à Bambey et
sur la multiplication des semences.
Carte
Implantations du dispositif de recherche
avec dates de création et les zones successives
d’extension de la culture arachidière
II faudra attendre près de 12 ans après la création de la station de Bambey
pour que les activités de recherche se diversifient et que soient initiées des
recherches sur les cultures vivrières comme le mil, le sorgho, le niébé en rotation
avec l’arachide et sur la mécanisation de la culture arachidière. En 1936, un
laboratoire de chimie est construit pour conduire des études pédologiques.
En 1938, Bambey devient la principale station de recherche de l’Afrique
Occidentale Française (AOF) dénommée Secteur Soudanien de la Recherche
Agricole. La même année, à Richard-Tell, la Mission d’Aménagement du Fleuve
Sénégal (MAS) tente de mettre en place un programme d’aménagement du delta
avec la création d’un casier expérimental rizicole. Parallèlement, des essais menés
sur les techniques culturales, la petite mécanisation des exploitations traditionnelles
et la modernisation de l’agriculture ont conduit à la création en 1939, du Secteur
Expérimental et de Modernisation Agricole (SEMA) à Boulel.
A peu près à cette période, la création de stations fruitières dans les régions
de Thiès (station de Mboro) et de Dakar (pépinière de Sangalkam, station du Km 15
34
de la route de Rufisque) marque le début des recherches sur les productions
horticoles avec,
comme principaux objectifs, l’introduction des agrumes,
l’amélioration des espèces locales existantes et le développement d’activités
maraîchères par l’introduction de nouvelles variétés et espèces.
Durant cette époque, la recherche vétérinaire fait aussi son apparition.
Contrairement à la recherche agronomique, elle ne vise pas l’exportation, ce qui
explique qu’un intérêt moindre lui soit accordé et que sa mise en oeuvre soit plus
tardive. Au début des années trente, la recherche vétérinaire vise surtout à maîtriser
les grandes épizooties de façon à assurer un approvisionnement correct des
populations territoriales en viande. Les recherches sur les productions animales
commencent en 1930 avec la création du centre de Dahra, dans le Djoloff, auquel
s’ajoute, en 1935, le Laboratoire Central de I’Elevage établi à Dakar. La guerre
entraîna une pause dans l’essor de la recherche agricole.
1948-1960, une recherche agricole à l’échelle de I’AOF, au
service de l’économie de traite
Après la deuxième guerre mondiale, une politique vigoureuse de
développement des recherches sur les productions végétales et animales est mise
en place, organisée et coordonnée à l’échelle de I’AOF. La création du Fonds
d’investissements et de Développement Economique et Social (FIDES) va permettre
de financer les infrastructures et les activités de recherche. La recherche en faveur
d’une agriculture de rente reste cependant dominante même si celles sur les
céréales locales, la fertilisation minérale, la culture attelée, les races locales et la
santé animale prennent une importance plus grande.
Le Sénégal qui est la plus ancienne colonie et qui héberge la capitale de la
Fédération recueille une part importante du dispositif de recherche et joue le rôle de
leader pour ce qui concerne les recherches agronomiques et sur la santé animale
dans toute la zone soudano-sahélienne.
La recherche agronomique. Un Comité de Coordination et de Contrôle des
Recherches Agronomiques et de la Production Agricole est créé en 1949 pour définir
une véritable politique de recherche agronomique, coordonner et évaluer les
activités de recherche et de vulgarisation, et pour gérer leurs budgets. Un an plus
tard, une division des recherches agronomiques est créée au sein de I’lnspection
Générale de l’Agriculture de I’AOF qui assure le secrétariat du Comité, la mise en
oeuvre de décisions dont la plus importante fut la transformation des Secteurs
Agronomiques en Centres de Recherches Agronomiques Administratifs de la
Fédération de I’AOF. C’est ainsi que la station de Bambey devient le Centre de
Recherches Agronomiques (CRA) pour toute la zone à climat soudano-sahélien de
I’AOF pour les cultures industrielles et vivrières. Le CRA de Bambey qui disposait
d’une station de 640 hectares s’appuie sur toutes les stations agronomiques
regionales en place (Nord et Sud Bassin Arachidier, Sénégal Oriental et Haute
35
Casamance, Moyenne et Basse Casamance) et sur les stations existantes au
Soudan (actuel Mali), en Haute Volta (Burkina Faso) et au Niger. Le centre de
Bambey reçoit, à cette époque, des équipes scientifiques de la Section Technique
d’Agronomie Tropicale (devenu plus tard I’IRAT) de Nogent sur Marne.
La même année, en 1950, une station agronomique à vocation rizicole, qui
remplace le casier expérimental rizicole, est créée à Richard-TOI1 et gérée par la
Société pour le Développement de la Riziculture au Sénégal (SDRS). Quelques
années plus tard, des organismes privés de recherche s’installent au Sénégal. C’est
le cas pour I’IRHO et la CGOT intervenant dans des recherches d’accompagnement
sur l’arachide et qui créent dans les années cinquante respectivement les stations de
Darou (1952) dans le Sud du Bassin Arachidier et de Séfa en moyenne Casamance.
La CGOT tentera (en régie) la motorisation de la culture de l’arachide avant de
revenir à la culture attelée.
La recherche vétérinaire. Les recherches sur les productions animales sont
elles aussi réorganisées, dimensionnées à l’échelle de I’AOF et financées sur les
ressources des territoires de la Fédération suivant le même modèle que les
productions végétales. En 1948, le centre de Dahra initie des recherches sur
l’amélioration de la race chevaline puis sur les bovins. En 1953, le Laboratoire
Central de I’Elevage est remplacé par le Laboratoire Fédéral d’Elevage et de
Recherches Vétérinaires (LFERV) établi à Hann et devient le principal centre de
recherches sur la santé et l’alimentation animales à travers I’AOF. La même année
une ferme expérimentale est créée à Sangalkam non loin de Dakar. Le Laboratoire
regroupe toutes les recherches sur la pathologie animale, sur les moyens de
prévention et de lutte, et fabrique les vaccins. Comme avant 1948, les objectifs de la
recherche vétérinaire ne visent pas à exporter mais à assurer l’approvisionnement
des villes en viande. La recherche zootechnique est confiée au Centre Fédéral de
Recherches Zootechniques de Sotuba près de Bamako qui s’appuie au Sénégal sur
le seul centre de Dahra devenu centre zootechnique.
36
Tableau. Epizooties couvertes par le LFERV (d’après Sène, 1987)
Epizooties
Nombre de doses
de vaccins produits
1953
1956
P é r i p n e u m o n i e b o v i n e
1 0 2 . 7 8 0
3 2 1 . 4 1 0
P é r i p n e u m o n i e e t p e s t e b o v i n e
Charbon symptomatique
3 1 9 . 5 6 3
5 0 6 . 0 8 0
Peste bovine
6 7 . 4 8 0
P a s t e u r e l l o s e b o v i n e
1 0 1 4 2 0
2 1 8 . 4 3 6
C h a r b o n b a c t é r i d i e n o v i n e t b o v i n
1 2 5 . 9 6 0
1 2 3 . 2 0 0
Pasteurellose ovine
2 5 . 0 0 0
1 . 5 0 0
C h a r b o n b a c t é n d i e n caprin e t é q u i n
57.160 (caprin)
5 7 . 8 4 0
Typhose et pullérose aviaire
2 . 5 0 0
6 . 7 0 0
C h o l é r a a v i a i r e
3 . 5 5 0
6 4 0 0
V a r i o l e a v i a i r e
6 1 . 1 0 0
Peste aviaire
1 3 . 2 0 0
Vaccin aviaire associé
P e s t e é q u i n e
1 2 2
S a l m o n e l l o s e p o r c i n e
Y 866
1 8 . 5 0 0
A n a t o x i n e b o t u l i q u e
La recherche forestière. Elle n’existe pas en tant qu’entitée autonome. Elle
est menée au sein de l’administration des Eaux et Forêts. On peut imaginer qu’à
cette époque les ressources ligneuses des zones humides de I’AOF et de I’AEF
intéressent davantage la France et le Centre Technique Forestier Tropical (CTFT).
Néanmoins, la création de nombreuses forêts classées témoignent du souci de
préservation de la ressource forestière. Des programmes de reboisement sont aussi
menés.
Carte
Forêts classées avec dates de création
et des forages en zone sylvo-pastorale
La recherche océanographique. La période coloniale est aussi marquée par
les prémisses d’une recherche océanographique (voir encadré). C’est en effet à la
fin des années 40 et au début des années 50 que la recherche halieutique et
océanographique a commencé à se structurer réellement. Des efforts importants
sont faits pour une bonne connaissance des ressources halieutiques, des milieux
marins et des modes d’exploitation grâce à l’intervention de chercheurs de I’IFAN, de
I’ORSTOM et du Muséum d’t-listoire Naturelle de Paris. Sans ignorer la pêche
artisanale, les priorités portent sur le développement de la pêche industrielle au profit
de la métropole.
3 7
~
Encadré
i
Les prémisses d’une recherche océanographique
Au début du vingtième siècle, la puissance coloniale manifeste un intérèt
dans les pèches en AOF avec la création d’un laboratoire au Muséum National
d’Histoire Naturelle de Paris en 1901, puis avec le début de la Mission Permanente
des pêcheries en AOF dirigée par A. Gruvel (1906). Les travaux de ce dernier
(1908-l 913) ont constitué les premiéres approches analytiques du secteur.
Le Muséum, ainsi que l’Institut Fondamental d’Afrique Noire (IFAN) créé et
installé à Dakar en 1936-1938 sont les deux structures impliquées dans la
recherche sur l’océanographie et les pèches. En 1941. I’lnspection Générale de
I’Elevage en charge du développement du secteur des pèches, envoie en mission
~deux spécialistes de l’office des pêches maritimes de Paris et du Muséum, pour
~
l’étude de la « question maritime » en AOF. De 1942 à 1946, elle obtient
~
l’affectation d’un spécialiste de l’office des pêches à Dakar dans ce qui fut le
‘service des pèches maritimes. L’Office de la Recherche Scientifique Coloniale
(ORSC) sera créé en 1943-1944, la chaire des pêches coloniales du Muséum sera
confiée à Th. MONOD en 1945. C’est ce dernier, qui, à la Conférence de la Pêche
Maritime de Dakar en janvier 1948, « soulignera la nécessité impérieuse de
développer la recherche afin de pouvoir fournir aux pêcheurs et aux industriels (de
la métropole) des bases rationnelles de travail ».
Le premier événement majeur est la création dans la Fédération du Centre
d’Etudes Scientifiques et Techniques des Pèches Maritimes par arrêté du
gouverneur général de I’AOF no 8254/SE du 27 décembre 1952 remplaçant l’arrêté
no 699 !X/E du 10 février 1947. Entre-temps le décret no 50-1626 du 26 décembre
1950 attribue au Service de I’Elevage et des Industries Animales « l’étude et le
‘contrale technique de la pèche maritime et l’exploitation de ses produits ». Le
centre d’études scientifiques et techniques des pèches comporte une section
océanographie et biologie marine confiée à I’IFAN, une section de recherches
techniques confiée à l’inspection générale de l’élevage, et une section économique
confiée à la direction des services économiques. La section de recherches
~
techniques de l’inspection générale de l’élevage est divisée en une section
~
technique des pêches maritimes $ Dakar, et deux centres d’études des pèches
~
créés à Joal (1949) et g Saint-Louis (1952).
En 1954 est créé l’office de la Recherche Scientifique et Technique Outre
~Mer (ORSTOM). Cette époque est marquée par de gros efforts dans la
~
connaissance du milieu marin et de l’exploitation des ressources halieutiques. Les
centres d’études des pêches procèdent aux descriptions détaillées des éléments
~du sous secteur artisanal comme les lieux de pêche et de débarquement,
lsystèmes de propulsion, principales espèces exploitées et leur répartition, engins
~
de pêche, etc... Le laboratoire de biologie marine de I’IFAN et sa station implantée
‘à Gorée réalisent un inventaire systématique des différentes espèces marines. La
section technique des pêches maritimes se dote d’un bateau de recherche, le
« GERARD TRECA », en 1951. Celui-ci accroît l’éventail et l’effort des recherches
sur les fonds de pèche, les conditions et paramètres du milieu, les possibilités de
chalutage, la systématique, la biologie et la répartition des ressources, les
iembarcations, les systémes de propulsion des pirogues et techniques de pêche.
Toutes ces connaissances sont mises au service de l’administration, des
professionnels, mais également de la communauté scientifique.
L’année 1958 marque une étape importante avec l’application de la loi-
cadre et 1960 constitue le début des indépendances des colonies de I’AOF. Le
Sénégal se dote alors d’un service de l’océanographie et des pèches maritimes.
3 8
L’organisation de la recherche agricole mise en place par l’administration
coloniale autour des années cinquante, n’a pratiquement pas changé jusqu’au
moment des indépendances des pays africains à l’exception du regroupement en
1958 en un seul Comité de Coordination des Recherches Scientifiques et
Techniques des productions végétales et animales.
Durant cette période, la recherche agricole accumule de nombreux résultats
et d’importantes connaissances. Elle propose du matériel végétal amélioré pour les
principales cultures pluviales, pour le riz irrigué, pour le maraichage et l’arboriculture
fruitière.
Par exemple, des variétés d’arachide sont disponibles pour les différentes
zones de culture arachidière.
Carte
Carte variétale de l’arachide vers 1960
DU matériel de culture attelée asine, équine, bovine a été mis au point
permettant de mécaniser la culture de l’arachide et en partie des céréales pluviales.
Des recommandations existent en matière de fertilisation minérale et organique. Des
vaccins sont aussi disponibles pour lutter contre les épizooties. Une bonne
connaissance du milieu physique, végétal et climatique a été développée. Ces
résultats répondent bien à la demande adressée à la recherche agricole. Pour
l’essentiel, ce que demandent les services agricoles, c’est du matériel végétal
amélioré (et secondairement des vaccins) que ces services expérimentent puis
multiplient et diffusent en milieu paysan à travers les traitants et les coopératives
arachidières. Les paysans n’ont pratiquement pas leur mot à dire en vertu de la
priorité accordée aux besoins de la métropole. Dans la relation recherche-
vulgarisation-paysans, ce sont les vulgarisateurs qui ont l’initiative. Et dans le boum
arachidier des années cinquante, les politiques de main d’oeuvre (organisation des
migrations de travailleurs saisonniers, navétanes et firdous, venant des régions
périphériques et des pays voisins), et de colonisation des terres neuves vers le Sud
et le Sud-Est du Bassin Arachidier, le développement du transport de l’arachide par
camion, ont eu plus d’importance et d’impact que la diffusion des résultats de
recherche. D’ailleurs, à part quelques tentatives limitées. les innovations en matière
de culture attelée et de fertilisation chimique n’ont pas été vulgarisées. Les résultats
de la recherche vulgarisée n’ont pas modifié le niveau technologique de l’agriculture
sénégalaise qui reste manuelle et en partie d’autosubsistance.
La recherche agricole ne s’est pas occupée de développer une connaissance
des exploitations agricoles, de leurs savoirs et savoir-faire ni de leurs contraintes. On
ne lui demandait pas cela et elle considérait cette agriculture comme archaïque,
primitive, en fait bonne à être complètement transformée. Tout son travail restait
cantonné en station, en milieu contrôlé.
Ainsi dans les années cinquante, la recherche agricole est au service de
l’économie de traite c’est à dire une économie orientée par les besoins de la
39
métropole coloniale et dominée par les intérêts privés des maisons de commerce
(Maure1 et Prom, Vezia, Buhan et Tesseire, etc...) et de leurs traitants.
Carte
Implantations des structures de recherche
au Sénégal en fin 1959
De l’indépendance à la création de I%RA en 1975: une
recherche agricole
au service d’un Etat opérateur
économique
A l’avènement de l’indépendance en 1960, le Sénégal hérite des structures de
recherches existantes sur son territoire. L’absence de chercheurs nationaux oblige le
Sénégal comme presque tous les autres états de I’ex-AOF à confier la gestion et la
conduite de sa recherche agricole à la France. Dans le cadre des accords de
coopération, une Convention Générale de Coopération Scientifique est signée. La
France apporte le personnel scientifique et prend en charge la moitié du budget, le
Sénégal apporte le personnel technique et l’autre moitié du budget. Une commission
mixte qui se réunit annuellement est le principal mécanisme de programmation et de
budgétisation de la recherche agricole. Le Ministère de I’Economie Rurale qui a en
charge la recherche agricole maintient néanmoins le Comité des Recherches
Scientifiques et Techniques.
Dans la pratique, les instituts français spécialisés gèrent avec une large
autonomie les recherches qui leur sont confiées. L’Institut de Recherches
AgronomiqueSTropicales et des Cultures Vivrières (IRAT), créé à cette occasion, se
voit confier le Centre National de Recherche Agronomique (CNRA) de Bambey et les
stations de Nioro du Rip, Sinthiou Malème et Richard-Tell. L’IRAT convaint les
services agricoles
de créer des Points d’Appui de Prévulgarisation et
d’Expérimentation Multilocales (PAPEM) (voir encadré). Plus d’une quinzaine de
PAPEM seront ainsi créés permettant à la recherche agronomique de bénéficier d’un
dispositif couvrant la plupart des situations agricoles du Sénégal. Les PAPEM
appartiennent aux services agricoles qui fournissent le personnel et financent les
essais menés par les chercheurs à travers le Fonds Mutuel de Développement Rural
(FMDR) alimenté par une partie des bénéfices de l’arachide. Ils vont permettre,
comme on le verra plus loin, à la recherche agronomique de modifier ses rapports
avec la vulgarisation.
40
ICarte
Carte des PAPEM avec dates de création et de clôture
1
CNBA avec Ndiémane, Thimakha, Rof, Thiénaba et Bandia; CSBA avec Keur
Samba. Sonkorong et Bouiel; Moy. et Bas Casam. avec Djilacounda, Maniora II-
Ino, Ndiéba, Médina, Kamobeul-Enampore et Diane Ba; Sen ori. et hte Casam.
avec Maka, Kothiary, Missirah et Vélingara. L’implantation de PAPEM dans cette
dernière zone a conduit à la création à Tamba, la capitale régionale, d’une Unité de
Recherche et d’Expérimentation Multilocale) supervisant non seulement les
PAPEM mais aussi Sinthiou Malème et le point d’essai de Kédouoou.
En 1967. une station sur le riz submergé est créée à Djibelor, en zone
guinéenne sèche, faisant office de sous-station par rapport à celle de Séfa, pour
mener des recherches sur le riz pluvial et de mangrove (amélioration variétale et
agropédologie des sols submergés et salés). La mission assignée à cette sous-
station était aussi de mettre au point des technologies appropriées (techniques
culturales et défense des cultures) permettant d’accroître la production rizicole et, en
conséquence, le revenu des paysans. Parallèlement, une Section Application de la
Recherche et de la Vulgarisation (SARV), basée à Bambey, est mise en place pour
la réalisation de tests d’assolement, de variétés de riz et de maïs et d’enfouissement
d’engrais vert en Casamance en collaboration avec les écoles d’agriculture de
Guérina (de 1966 à 1973) et de Néma (de 1966 à 1969). Au sein de I’IRAT-Sénégal,
la SARV remplit plusieurs fonctions et de ce fait joue un rôle spécifique. Elle assure
la gestion technique de toutes les stations de recherche y compris Bambey et elle
gère des PAPEM pour le compte des services agricoles. Elle est aussi chargée de la
production de semences de base et de pré-base. Enfin, la SARV assure les essais
multilocaux et elle va être très rapidement en charge de l’intégration des résultats de
la recherche sous forme de paquets technologiques puis de modèles d’exploitation.
Elle a donc la responsabilité de la liaison avec les services techniques et les
organismes de développement. Elle organise à cet effet des réunions annuelles
régionales et nationales précédées de visites de terrain. Elle élabore les
recommandations de la recherche à la vulgarisation et aux responsables de la
politique agricole. De fait, la SARV est l’interface entre recherche, vulgarisateurs et
décideurs.
L’institut des Recherches sur les Huiles et Oléagineux (IRHO) se voit confier
la recherche sur l’arachide en concurrence avec I’IRAT et gère les stations de Darou
et Louga.
L’Institut d’Etudes et de Médecine Vétérinaire Tropicaies (IEMVT) gère la
Laboratoire National d’Elevage et de Recherche Vétérinaire (LNERV) de Hann et la
ferme de Sangalkam. II utilise aussi le Centre de Recherches Zootechniques (CRZ)
de Dahra et, plus tard, le CRZ de Kolda créé en 1972 qui relèvent de la Direction de
I’Elevage. Comme déjà dit, le développement des activités de recherches sur les
productions animales n’a pas été comparable à celles des productions végétales.
L’IEMVT poursuit les travaux engagés auparavant sur la santé animale, les aliments
du bétail, la production de vaccins. Pendant les années 60 et le début des années
70, les recherches zootechniques ont tendance à se développer et sont concentrées
41
dans les centres de Dahra et Kolda. Elles sont axées sur l’amélioration des races
locales (Zébu Gobra à Dahra, Taurin Ndama à Kolda) et l’introduction de races
étrangères (Zébu Guzerat pour le lait, etc...) (voir encadré et tableau). La santé et
l’alimentation animales continuent cependant à être les principaux domaines des
programmes de recherche. Ainsi I’IEMVT n’a pas procédé aux réajustements que
nécessitaient la coupure des relations avec Sotuba. Les recherches zootechniques
sont peu développées. Les aspects socio-économiques ne sont pas pris en compte.
Les recherches sur la traction animale continuent à être menées seulement à
Bambey par I’IfWT.
Encadré
Amélioration génétique et races introduites au Sénégal
L’amélioration du potentiel génétique du cheptel national a fait l’objet de
remarquables efforts de recherches et de développement. Chez les ruminants, les
programmes d’amélioration génétique
sont principalement orientés vers
l’amélioration de leurs aptitudes bouchères en vue d’augmenter la production de
viande. Cependant, les travaux menés au CNRA de Bambey se distinguent des
autres par son objectifs a procurer des bovins de trait d’un gabarit et d’une valeur
bouchère supérieure a ceux des bovins non améliorés. L’amélioration des
aptitudes au travail et à la course a aussi été un objectif central des programme
d’amélioration génétique par le croisement qui a été mené chez les chevaux.
La sélection de races locales a été la méthode la plus utilisée dans
l’amélioration génétique. Toutefois, les programmes d’amélioration génétique chez
les équins et les ovins et de manière limitée chez les bovins (introduction de
Guzérats et de Pakistanais) ont utilisé le croisement comme stratégie.
De façon générale, les programmes d’amélioration génétique menés en
station ont permis d’augmenter les performances de production de races locales et
les capacités d’adaptation des races exotiques introduites au Sénégal.
Tableau. Amélioration génétique des ruminants au Sénégal jusqu’en 1975
Races
Type d’amélioration génétique
Croisement
Sélection
Sites
A n n é e
O b j e c t i f s
S i t e s
Année
Objectifs
-
-
-
-
M é t i s d e B a m b e y
B a m b e y
1 9 2 5
v i a n d e e t t r a c t i o n
Chevaux
Anglo- Dahra
1 9 4 8
traction et sport
Arabe
B a r b e e t A n g l a i s
C h è v r e d e M a r a d i
D a h r a
1 9 6 0
c u i r
Zébu Pakistanais
D a h r a
1 9 6 2
lait
Zébu Guzerat
D a h r a
1 9 6 6
l a i t e t v i a n d e
Zébu Gobra
D a h r a
1 9 5 5
viande
T a u r i n N d a m a
K o l d a
1 9 7 2
v i a n d e
Mouton Djatlonke
K o l d a
1 9 7 2
v i a n d e
4 2
Un Centre de Recherches Océanographiques (CRODT) dépendant de la
Direction de l’océanographie et des Pêches Maritimes (DOPM) est créé en 1961 à
Dakar-Thiaroye. II est géré et financé par I’ORSTOM et sera doté de son premier
navire de recherche en 1969 dans le cadre d’un projet régional d’études des
ressources pélagiques finance par la FAO.
Le Centre Technique Forestier Tropical (CTFT) prend en charge le Centre
National des Recherches Forestières (CNRF) créé en 1965 et développe des
programmes sur la conservation et la régénération des forêts naturelles, sur
l’introduction d’espèces à croissance rapide et sur les techniques et méthodes de
reboisement.
L’Institut de Recherche sur le Coton et les Fibres Textiles (IRCT) prend en
charge les recherches sur le coton (introduction de variétés améliorées, agronomie,
entomologie) qui démarrent en 1963 avec le premier projet de développement de la
culture cotonnière au Sénégal.
La FAO dans le cadre d’un projet financé par le PNUD (1972-1975) puis
depuis lors par la Belgique, implante et gère le Centre de Développement Horticole
(CDH) de Cambérène. Des recherches sur l’horticulture y sont menées en plus
d’activités de production de semences, de prévulgarisation et de formation de
techniciens de l’horticulture.
Ainsi, entre 1960 et 1975, le Sénégal, avec l’aide de la France surtout, a
développé le dispositif hérité de la colonisation pour couvrir l’ensemble des
domaines de la recherche agricole. Mais les développements les plus originaux et
dont nous devons tirer le plus de leçons concernent les tentatives de I’IRAT de faire
évoluer les paradigmes et les approches méthodologiques de cette recherche. Au
moment de l’indépendance, la recherche agronomique a accumulé beaucoup de
technologies qu’elle estime capable de transformer radicalement l’agriculture
traditionnelle et elle désespère de voir la vulgarisation ne s’intéresser qu’à la
diffusion des semences améliorées. Elle a d’ailleurs commencé au niveau des
PAPEM à les tester sous forme de paquets technologiques intégrant variétés
améliorées, rotations culturales, techniques culturales mécanisées, fertilisation
chimique et traitement des semences. La préparation de l’opération Productivité Mil-
Arachide qui doit aider le Sénégal à surmonter la perte des prix préférentiels dont
bénéficiait l’arachide sur le marché français offre à la recherche agronomique la
première occasion de modifier les rapports recherche-vulgarisation-producteurs.
L’IRAT fait accepter ses paquets technologiques pour le mil, le sorgho et l’arachide
comme référence de l’opération et crée la Société d’aide Technique et de
Coopération (SATEC) qui sera chargée de l’exécution de l’opération à la place des
services agricoles. C’est la naissance en 1964 de ce qu’on appellera le
développement par projet basé sur un référentiel technique proposé par la
recherche. C’est aussi la poursuite du démantellement de l’économie de traite
commencé en 1958 (Autonomie Interne du Sénégal) avec l’élimination des Maisons
de commerce qui dominaient l’économie arachidière. C’est surtout le début de la
mise en place de sociétés d’Etat qui vont faire de I’Etat le véritable opérateur du
développement jusqu’à la suppression de I’ONCAD en 1979 (voir encadré) et de la
43
plupart des sociétés régionales de développement rural avec la Nouvelle Politique
Agricole à partir de 1984.
L’IRAT ne s’arrête pas là. Autour des PAPEM où les tests de systèmes de
culture se multiplient et intègrent systématiquement les résultats des différentes
disciplines scientifiques, les chercheurs travaillent de plus en plus avec des paysans
sélectionnés. Chez ces « paysans correspondants » sont mis en démonstration les
paquets technologiques éprouvés en milieu contrôlé en espérant que cela fera tâche
d’huile. L’IRAT commence aussi à expérimenter en stations et PAPEM des modèles
d’exploitation pour les différentes régions agricoles. Ces modèles basés sur
l’intensification par les intrants sont l’équivalent de la révolution verte pour l’Afrique
soudano-sahélienne.
Encadré
Approvisionnement du monde rural en
équipements et engrais
A partir du début des année 60, un
effort considérable a été consenti pour
l’équipement du monde rural en matériel
agricole ainsi que son ravitaillement en engrais
et semences. Cette tendance s’est poursuivie
jusqu’a la suppression de I’ONCAD en 1979
Tableau. Diffusion de matériel agricole et
grace à un système de crédit et de subvention.
Le programme agricole mis en oeuvre à cette
d’engrais jusqu’à la suppression de
période
I’ONCAD ei 1979 (d’après S&e, 1985)
consistait à
approvisionner le
producteur rural en matériel agricole, en
Type
Quantité
-
intrants et en semences de qualité. Les
producteurs exprimaient d’abord leurs besoins
Semoirs
par le biais de coopératives, mais
277.893 unités
le volume de
Houes
353.971 unités
crédits octroyés tenaient compte de leur
Souleveuses d’arachide
99.618 unités
capacité d’endettement. Les matériels étaient
Charrues
4 6 . 7 0 9 u n i t é s
remboursés sur plusieurs annuités alors que
Butteurs
9 . 1 1 5 u n i t é s
l’engrais était payé sur saison
Unités de culture attelée
9 . 5 8 7 u n i t é s
de culture.
Charettes
143.259 unités
L’existence
d’une
industrie
d’engrais
chimiques au Sénégal et d’une fabrique de
Engrais arachide
535.913 tonnes
matériels agricoles adaptés aux conditions de
E n g r a i s m i l
248.959 tonnes
Engrais maraîcher
1 3 . 2 2 2 t o n n e s
l’agriculture sénégalaise a beaucoup faciiité la
P h o s p h a t e t r i c a l c i q u e
42.005 tonnes
diffusion des technologies en milieu rural.
Malheureusement des abus au niveau de la
gestion des coopératives et de I’ONCAD ont
mis un terme au processus de crédit et de
subvention. Depuis î979, la distribution sur
crédit des différents matériels agricoles et des
facteurs de production s’est arrêtée entraînant
une sous-mécanisation manifeste du secteur
agricole au Sénégal. Le paysan doit désormais
acquérir son
matériel en l’achetant au
comptant (ce qui est impossible dans les faits)
dans la mesure où la Caisse Nationale de
Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS) a un
impact et une efficacité faibles.
44
Dès le début des années soixante, I’IRAT commence à conceptualiser sa
démarche. En même temps qu’il réussit à faire accepter le paradigme de
j’intensification à l’unité de surface, I’IRAT prône et formalise une nouvelle
conception du processus de création-diffusion. Au modèle de développement basé
sur l’innovation technologique doit correspondre une recherche qui met au point des
paquets technologiques et des modèles d’exploitation agricole en milieu contrôlé
puis les teste en vraie grandeur en milieu réel de façon à définir les conditions socio-
économiques de leur adoption par les paysans. Dans cette démarche descendante,
la recherche a l’initiative sur les vulgarisateurs et les producteurs. C’est à partir de
1968, grâce au discours du Président Senghor sur le décollage économique à
l’horizon 2000 que I’IRAT pourra expérimenter ses idées à travers le Projet Unités
Expérimentales (voir encadré).
En outre, à partir de 1964, on voit aussi apparaître des projets sectoriels puis
de développement rural intégré (projet de promotion rurale dans le Siné-Saloum
mené par la Société de Développement et de Vulgarisation Agricole ou SODEVA qui
remplace la SATEC en 1967) marqués par une approche productiviste visant à
accroître les productions et les rendements par un recours systématique à des
intrants importés. Ce modèle est rendu possible par la création d’établissements
publics chargés de commercialiser la production agricole à des prix fixés par I’Etat et
d’approvisionner les paysans en intrants agricoles à crédit et à des prix largement
subventionnés. Plusieurs sociétés de développement viennent s’ajouter à la
SODEVA chargée de la vulgarisation dans le bassin arachidier et vont être
systématiquement créées pour une région ou une culture et chargées des activités
de vulgarisation agricole au détriment des services techniques du Ministère du
Développement rural (le Programme Rizicole de Sédhiou puis la Société de Mise en
Valeur de la Casamance (SOMIVAC), la CMDT puis la SODEFITEX, la SAED, La
SODESP, la STN). Ces sociétés bénéficient d’une grande autonomie par rapport aux
directions techniques du ministère. La coordination et le contrôle assurés par le
ministère sur la recherche et la vulgarisation en sont de fait affaiblis. Les bailleurs qui
financent massivement leurs projets en tirent un pouvoir de plus en plus décisif.
Ainsi, la recherche agricole, en se mettant au service d’un Etat opérateur du
développement, a pu par la même occasion imposer son référentiel technique.
L’amélioration foncière (voir encadré) qui en est en quelque sorte le modèle idéal a
servi de référence au Projet Unités Expérimentales de 1968 à 1980 et aux multiples
projets de la SODEVA dans le Bassin Arachidier à partir de 1970. Elle inspire encore
aujourd’hui explicitement ou implicitement des activités de recherche et de
développement menées au Sénégal.
45
Encadré
La notion d’amélioration foncière (extrait de « Les Unités Expérimentales du
Sénégal », pages 97-100)
L’amélioration foncière peut être présentée comme un paquet
technologique dont chaque composant trouve sa justification et son efficacité
dans une mise en oeuvre liée.
Une des premières mentions faites au terme d’amélioration foncière l’a
été ZI propos de la fertilisation des cultures d’arachide et de mil pour lesquelles
« la fumure minérale constitue a l’heure actuelle l’un des moyens les plus aisés
de conservation du potentiel de fertilité des terres. Répétons toutefois que sa
pleine efficacité ne sera obtenue qu’avec une amélioration fonciére des sols
»
(Tourte R., 1954 (1) p. 84). L’auteur ayant précisé par ailleurs que l’amélioration
fonciére est la conséquence durable de l’association du travail du sol et de
l’engrais vert, l’objectif de ces pratiques étant en premier lieu de créer un soi
agricole. L’amélioration fonciére des sols sera ensuite présentée comme un
objectif. II s’agit là principalement « du phosphatage de fond en liaison avec les
problèmes d’enfouissement de matière verte et de fumure minérale annuelle ainsi
que du chaulage et de la fumure organique et plus spécialement de l’intérêt du
fumier de ferme » (Tourte et coll., 1957).
C’est à propos d’assolement, que la notion d’amélioration fonciére des
sols a été pour la première fois présentée comme un ensemble, assez vaste
d’ailleurs, de pratiques agronomiques cohérentes en 1963 (Tourte R., 1963,
pp.171-175). L’objectif de ces pratiques, « la fin recherchée n’est pas seulement
la conservation des sols mais l’augmentation de sa productivité ». Pour la
recherche agronomique, réaliser l’amélioration foncière des sols était un objectif
fondamental, un préalable à tout progrès agricole, et les moyens sont proposés
sur la base de résultats expérimentaux visant des transformations profondes et
durables des sols et nécessitant des actions continues et prolongées (mise en
état des terrains en vue de l’intervention de la machine; amélioration de la
structure des sols; redressement des déséquilibres minéraux des sols; approche
progressive du potentiel de production des sols). Les gains de productivité
attendus devaient résulter de l’application par les paysans d’une séquence
thèmes légers, traction bovine et thémes lourds.
LWAT a donc réussi à faire accepter son paradigme de l’intensification à
l’unité de surface par les intrants, à I’Etat, aux vulgarisateurs et aux bailleurs et par
ce biais à donner corps et à légitimer le modèle de développement productiviste de
I’Etat sénégalais. Cependant, MAT échoue en voulant imposer le modèle de
relations recherche-vulgarisation-paysans qui l’accompagnait. Dans le schéma
conceptuel des Unités Expérimentales, la recherche, après avoir expérimenté ses
paquets techniques et ses modèles d’exploitation en vraie grandeur et en milieu réel
de façon à en appréhender les conditions socio-économiques de leur diffusion,
devait les tester conjointement avec la vulgarisation dans les zones plus larges dites
unités pilotes avant que ta vulgarisation ne prenne seule le relais dans ses unités de
développement.
Ce schéma descendant qui, comme avant l’indépendance
considère les paysans comme des acteurs passifs, a été perçu par les sociétés de
développement comme une tentative d’inféodation et n’a pas été accepté par celles-
ci. A la place, elles ont systématiquement signé avec la recherche des contrats dits
de recherche d’accompagnement lui apportant par ce biais des ressources
financières importantes mais lui imposant la création de cellules de liaison
4 6
recherche-développement pour participer au pilotage des expérimentations à mener.
Les paysans exclus de ces cellules de liaisons ont systématiquement défait les
paquets technologiques en ne retenant que les innovations permettant d’accroître la
productivité de la main d’oeuvre et de réduire les risques climatiques (semences
améliorées, matériel de culture attelée), mais aussi en tirant partie des subventions
de I’Etat et d’un système de crédit peu rigoureux. La crise du modèle de
développement productiviste et de l’agriculture administrée n’a fait qu’accentuer ces
logiques paysannes.
L’accent mis ici sur la recherche agronomique est justifié par son importance,
l’effort de conceptualisation de sa démarche et de ses présupposés et sur-tout par
l’influence qu’elle a eu sur le développement agricole dans les années soixante et
soixante dix. Les recherches sur l’élevage, la pêche, les forêts ont été aussi
dominées par le même paradigme de l’intensification et ont contribué à légitimer le
modèle de développement productiviste.
Les contradictions entre les logiques paysannes et les logiques de la
recherche n’ont pas empêché celle-ci d’avoir un impact sur le développement
agricole. Les nombreux résultats accumulés dans les années cinquante à soixante
dix ont préparé et permis le passage d’une agriculture manuelle à une agriculture
mécanisée. A partir des années soixante, les paysans sénégalais ont massivement
adapté les variétés améliorées et la culture asine, équine, bovine et ont utilisé de
plus en plus les engrais et les produits chimiques. Jusqu’au milieu des années
soixante dix, les paysans ont accru leurs surfaces cultivées et leurs productions. On
doit donc donner à la recherche agricole gérée par les instituts français, crédit de sa
contribution à la modernisation de l’agriculture sénégalaise et d’une belle réussite
dans la diffusion d’innovations simples à utiliser permettant d’étendre les surfaces
cultivées, de réduire la main d’oeuvre ou la pénibilité du travail. On doit toutefois
parler d’échec dès qu’il s’agit des paquets techniques visant à intensifier.
47
I Encadré
I Les liaisons Recherche - Vulgarisation dans les années 60
Au début des années 60. l’expérimentation mukilocale, c’est à dire en des
points variables dune année a l’autre, est conduite par la vulgarisation agricole en
champs paysans. La recherche agronomique lui fournit les protocoles, semences,
engrais, pesticides et tout le matériel d’expérimentation. En 1962, elle remplace
l’expérimentation multilocale par les PAPEM.
Deux années plus tard, la signature le Ier Juin 1964 de la convention de
Yaoundé va avoir des conséquences importantes sur les orientations de la
recherche agronomique et plus particulièrement sur les relations entre chercheurs
et vulgarisateurs. Au terme de cette convention, les ex-colonies et le Sénégal en
particulier perdaient l’avantage des tarifs préférentiels sur le marché français.
P~ur
compenser la baisse de revenu au niveau national et rural, il était prévu
simultanément d’accroître de 25% le rendement moyen des cultures arachidières
et donc de la production totale, et d’assurer l’équilibre vivrier des exploitations par
une amélioration des rendements céréaliers pour préserver leurs revenus.
L’opération a Productivité Mil Arachide » initiée en 1964 par la Société d’Aide
Technique et de Coopération (SATEC) devait le permettre. La recherche agricole
pour l’accompagner proposa un paquet technologique dit «thèmes Iégerw
regroupant les acquis de la recherche des années 50 sur l’arachide, le mil et le
sorgho. A peu prés au même moment, les réfleXiOnS prospectives lancées par le
Président LS. Senghor sur le Sénégal a l’horizon 2000 montrent que des efforts
plus importants seront necessaires pour faire face a la croissance démographique
et assurer le décollage économique. La recherche agronomique propose alors
t’intensific&on et se lance dans l’élaboration de paquets technologiques dits
&&-nes lourds~ (labour d’enfouissement, labour de fin de cycle, etc...) et décide
de les expérimenter en milieu paysan pour prendre en compte leurs difficultés et
leurs contraintes de production. Ces contraintes ont obligé les chercheurs
a une
plus grande souplesse dans l’application des thémes proposés a la vulgarisation et
ont eu une double action, d’une part au niveau des sociétés de vulgarisation, et de
l’autre au sein de la recherche agronomique. Les sociétes de vulgarisation ont ainsi
crtie des cellules de liaison avec la recherche en vue d’étudier toutes les
contraintes d’applications et de déterminer les recherches complémentaires à
conduire. C’est l’avenement de la recherche d’accompagnement. De son coté et
pour la Premiere fois, la recherche agronomique tente d’intégrer les aspects socio-
~économïques dans tes tests d’adaptation de ses technologies améliorées et a
~recours à des socio-&onomistes
pour ses recherches sur les sytemes de
/prcxiuctïorr et les structures d’exploitation. Le but etait de proposer aux
~
vulgarisateurs des paquets techniques et les conditions de leur mise en oeuvre par
1
les paysans. II s’agissait de définir un nouveau processus de création-diffusion en
prenant en compte des contraintes que rencontrent ces derniers. C’est l’origine des
Unités Expérimentales. La recherche agronomique propose ainsi la définition d’une
nouvelle articulation Recherche-Développement (Unités Expérimentales
- Unités
pilotes - Unités de développement) qui dkrïvait un processus de transfert de
technologie depuis la recherche jusqu’au développement avec désengagement
progressif de la recherche et responsabilisation progressive et totale de la
vulgarisation. Cette tentative ne dépassera pas le stade de l’Unité Expérimentale et
va donc échouer pour plusieurs raisons: (1) sa démarche est au départ
descendante et met longtemps a être ascendante; (2) elle reste une expérience
unique et n’a donc que peu d’influente sur l’ensemble de la recherche; (3) tes
sociétés regionales de développement n’acceptent pas cette incursion de !a
recherche agricole en milieu rural et la modification de l’articulation
Recherche-
Déveloooement sue cela entraîne.
48
Encadré
oes PAPEM aux Unités Expérimentales
Les difficultés de réalisation de l’expérimentation multilocale et la
diversiti i1
des facteurs échappant au controle de la recherche agronomique ont conduit
1:3
DGPA à créer les Points d’Appui de Prévulgarisation et d’Expérimentatior
1
Multilocale ou PAPEM. Les PAPEM ont été mis en place par I’IRAT a partir dc ?
1963 pour permettre une plus grande régionalisation de la recherche. En effet,
IEI
réseau de points d’appui, répartis $I travers tout le territoire national, permettait de 1
toompléter fort utilement celui des stations régionales. II permettait donc au, (
chercheurs de tester leurs innovations techniques dans un plus grand nombre ?
d’environnements que ceux offerts par les stations ou sous station:i
expérimentales. II constituait ainsi un nouvel outil, permettant d’évaluer en
miliel1
réel l’adaptation agronomique des especes étudiées. II donnait enfin à la recherchE ?
agronomique une maîtrise plus grande de l’expérimentation et la possibilité de ?
conduire efficacement les essais de longue durée ayant trait en particulier C l
l’amélioration de la fertilité des sols et a l’étude des rotations et des structures i
d’exploitation.
Un des objectifs des PAPEM est de pouvoir par zone homogéne du
poini
de vue du sol et du climat, définir les uthémes légers, de vulgarisation,
principalement, variétés, techniques culturaies (mil, arachide, sorgho. niébé) ei
engrais. Le besoin d’un contact permanent avec
les paysans, amène cependant 2
choisir autour des points d’expérimentation des
d( paysans correspondants B chez
qui sont testés de manière réguliere les r&ultats de la recherche et tout en
esperant qu’ils seront élargis a tous les autres paysans. Du contact permaneni
avec les paysans et de l’existence de nombreux résultats de recherche non
vulgarises naissent deux préoccupations: (1) l’une est de combiner
ces techniques
et les variétés en ensemble cohérents, systemes de culture et modèles
d’exploitation. qui vont être testés dans les stations et les points d’appui a partir de
1967; (2) l’autre qui est de mener les recherches adaptatives en milieu paysan
mais en vrai grandeur pour tenir compte des contraintes techniques,
mais aussi
socio-économiques des paysans. Les premi6res propositions pour tester cette
démarche ont été faites en 1963 mais I’expérience ne sera men6e qu’à partir de
1968 avec le Projet Unit& Expkimentaks.
Les Unit& Expérimentales du Siné Saloum, sont creées en 1969 p
Koumbiiia (prés du PAPEM de Keur Samba) et a Thyssé Kaymor (près du PAPEM
de Sonkorong) dans le but d’étudier les paramétres socio-kconomiques dans la
création et la diffusion de technologies nouveks - ce qui correspond au début de
la démarche système - et de faciliter le transfert des résultats obtenus aux
utilisateurs potentiels. II s’agissait aUSSi, si c’etait nécessaire, d’aboutir à des
technologies moins contraignantes et plus facilement transmissibles en milieu
paysan que celles proposées. Pour ce faire. des paysans étaient suivis par des
équipes multidisciplinaires basées à Bambey et a Kaolack permettant d’évaluer
l’impact en milieu paysan des thémes proposés et testés par la recherche. Le
programme des Unités Expérimentales a survécu jusqu’en 1980.
Il a constitue une
tiférence en Afrique francophone. Ce programme n’a pas été étendu en
Casamance mais néanmoins un protocole semblable mais plus léger y a
ete mis
en place avec un programme de village-test à Manpalago et à Maniora 11. Les
schémas de mise en valeur étaient testés avec des paysans regroupés en
coopératives ou avec des paysans pilotes.
4 9
Carte
I
Implantations des structures de recherche
i
au Sénégal en 1974
19754996: une recherche agricole en panne de paradigme
La création de I’ISRA n’a été que la prise en main par le Sénégal de la gestion
de ses structures de recherche agricole. Elle n’est porteuse d’aucun projet
scientifique. Ses motivations sont nationalistes.
La nationalisation du secteur de la recherche coïncide avec les préparations
du second Plan de Développement Economique et Social. A la même époque,
I’UNESCO pousse les pays africains nouvellement indépendants à définir une
politique de recherche scientifique et à se doter d’une structure de conception et de
coordination au niveau gouvernemental. En 1966, le gouvernement du Sénégai créé
un Conseil Interministériel bisannuel sur la Recherche Scientifique et Technique et
un Bureau des Affaires Scientifiques et Techniques (BAST), tous deux attachés au
Secrétariat d’Etat à la Présidence. Ces entités administratives sont chargées de
mettre en place une politique de recherche. En 1970, le BAST devient la Direction
des Affaires Scientifiques et Techniques (DAST) responsable de la politique
scientifique et placé sous la tutelle du Secrétariat au Plan et à la Coopération. En
1973, la DAST devient la Délégation Générale à la Recherche Scientifique et
Technique (DGRST). C’était alors la premiére organisation à contrôler tous les
instituts de recherche agricole (sénégalais et français confondus) qui jusque là
étaient sous la tutelle du Ministére du Développement. En Novembre 1974, la
DGRST créé l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA) dans le principal
but de doter le Sénégal d’une vériiable politique de recherche {voir encadré).
.
5 0
1 Loi portant création de I%RA(extrait d u Journal Officiel de la
clu Sénégal du 9 Novembre 1974).
LOI no 74-53 du 4 Novembre 1974
portant création de l’institut sénégalais
de recherches agricoles
L’Assemblée nationale a délibéré en sa séance du vendredi 25 Octobre 1974;
Le Président de la République promulgue la loi dont la teneur suit:
Article premier. - II est créé un établissement public à caractère industrie
et commercial dénommé institut sénégalais de recherches agricoles (I.S.R.A.)
Art. 2. - L’1.S.R.A. a pour but:
1” d’entreprendre et de développer les recherches sur les production!
végétales, animales et halieutiques intéressant le développement économique e
social du Sénégal et notamment:
- d’élaborer les programmes de recherches en fonction des objectif:
définis par le Gouvernement;
- d’exécuter les programmes arrêtés par les services technique:
compétents et adoptés par le conseil interministériel de la recherche scientifique.
2” de recueillir, de préserver et protéger le patrimoine scientifique nationa
détenu au niveau des différents organismes de recherche opérant au Sénéga
dans le domaine de sa compétence;
3“ d’assurer la gestion des centres de recherche agricoles e
océanographiques et des stations annexes;
4” de promouvoir la formation de chercheurs nationaux en suscitant cette
formation et en y participant par les voies les plus appropriées;
5” d’oeuvrer au développement de la coopération scientifique
interafricaine et internationale. Dans le domaine de ses compétences,
I’1.S.R.A
constitue la structure d’accueil de programmes de recherche bilatéraux e
internationaux répondant aux intérets sénégalais et africains. II assure 1:
coordination de tout programme de recherches étranger mené au
Sénégal e
relevant de son domaine d’activitk
Art. 3. - L’1.S.R.A recueille l’ensemble des biens mobiliers et immobilierr
des centres et des stations dont il assure la gestion.
Art. 4. - Les régIeS d’organisation et de fonctionnement de 1’I.S.R.A.
seront fixées par décret
La présente loi sera exécutée comme loi de I’Etat.
Fait a Dakar, le 4 novembre 1974.
LEOPOLD SEDAR SENGHOR
Par le Président de la République:
Le Premier Ministre,
ABDOU DIOUF
L’institut est doté d’un statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et
Commercial (EPIC). Le décret organique peut être interprété comme le placage sur
51
des structures trés dispersées géographiquement et ayant une tradition
décentralisée, de procédures de gestion très centralisées qui laissent peu
d’autonomie: centralisation des décisions, contr0le a priori sur le personnel, gestion
de trésorerie par le Trésor Public et statut du personnel peu motivant pour les
scientifiques. II en a résulté une organisation et une gestion complexe et coûteuse,
source de conflits que trois révisions du décret organique en 1982, 1987 et 1994
n’ont pas amélioré.
L’année 1975, c’est surtout le début d’une sénégalisation précipitée donc pas
toujours heureuse, du personnel chercheur: huit chercheurs sénégalais en 1975, 93
en 1982, 116 en 1990 et 124 en 1995. L’évaluation externe de ceux-ci intervenus en
1993 a permis d’en faire le constat inquiétant, aggravé par des démissions
fréquentes parmi les meilleurs. Des recrutements importants sans aucun souci de
maîtrise de la masse salariale, ni de véritables politiques des ressources humaines
se sont traduits par des déflations de plusieurs centaines d’agents en 1987 et 1991.
Entre 1975 et 1995, l’Institut a généré en moyenne un demi-milliard de déficit
d’exploitation par an par suite d’une absence de maîtrise de sa gestion sans que
cela n’empêche une dégradation de ses infrastructures et équipements.
Pourtant, dès 1978, à l’initiative du nouveau Secrétaire d’Etat à la recherche
scientifique et technique, et malgré de fortes résistances internes, un plan indicatif
est élaboré puis un Projet de Recherche Agricole (PRA) financé par plusieurs
bailleurs de fonds dont la Banque Mondiale, I’USAID et la France. Démarré en 1982,
il vise à réorganiser l’Institut, à réorienter ses priorités de recherche grâce
notamment à l’introduction et à la généralisation de la méthodologie de recherche
sur les systèmes de production permettant une approche ascendante,
pluridisciplinaire et régionalisée (voir encadré PRA et projet RSP USAID-MSU). Les
premières recherches macro-économiques ont aussi démarré avec ce projet. Le
PRA I comme le PRA II qui a suivi en 1991 ont été une tentative avortée de mettre
I’ISRA au service des producteurs agricoles grâce à une démarche partant de
l’analyse des contraintes des producteurs pour y apporter des solutions techniques
avec leur participation.
52
Encadré
PRA et projet RSP USAID-MSU
En 1978, I’ISRA a élaboré pour la première fois un plan indicatif de la
recherche agricole pour une période de 6 ans. L’élaboration qui s’est faite dans
des délais trés courts visait surtout à accroître les ressources financiéres. La
Banque Mondiale, prenant le leadership, eut recours
à l’International Agticultural
Developement Service (IADS) pour l’évaluer et un projet de recherche agricole
(PRA) sur six ans fut élabore. Le PRA a retenu les priorités suivantes: (1) priorités
aux recherches sur !es céréales et l’arachide, sur !es systémes de production
dans cinq régions et sur la politique agricole; (2) réorganisaticn de I’ISRA et
amélioration de la gestion: (3) poursuite de la régionalisation. Le PRA préconisait
aussi
de remplacer l’approche fragmentée, unidisciplinaire suivie jusqu’à
maintenant en matiére de recherche, par une approche coordonnée faisant appel
à une équipe multidisciplinaire étudiant l’ensemble des probkmes posés par
chaque produit y compris leurs systèmes de productions.
L’USAID décida de soutenir techniquement et financièrement les
recherches sur les systèmes de production et les recherches macro-économiques
et prépara un projet de recherche et planification agricoles (PRPA). Avec
l’approbation de I’ISRA. l’Université d’Etat du Michigan (MSU) fut sélectionné pour
élaborer les bases conceptuelles et méthodologiques du projet ainsi qu’un plan de
travail détaillé. Une démarche en quatre étapes fut retenue: (1) diagnostic; (2)
recherche et mise au point de solutions techniques; (3) tests en champs paysan;
et (4) d’rftrsion. La nécessité de lier les recherches systèmes aux autres
recherches, de faire participer les .vU@XiSateUrs et les paysans dans le
processus de recherche et de diffusion. et de se consacrer aux probMrnes
prioritaires de ces derniers furent rappelées.
Malgré le développement des recherches socio-économiques et des travaux
menés en milieu réel, I’ISRA est resté profondément marquée par le paradigme de
l’intensification, une démarche descendante et une organisation disciplinaire.
Le fait marquant de la période allant de 1975 ti nos jours est la dégradation
progressive des performances de l’institution. A l’exception des secteurs horticoles et
halieutiques et de la culture du coton, les résultats des recherches de I’ISRA ont eu
peu d’impact sur le développement agricole. La plupart des thémes techniques
aujourd’hui vulgarisés datent des années soixante et du début des années soixante
dix.
Le transfert de l’Institut de la tutelle du ministère de la recherche à celle du
développement rural et les réorganisations successives n’ont pas empêché une crise
complexe de l’institution.
La recherche agricole au Sénégal a eu incontestablement un impact sur
l’agriculture quand elle a été au service de l’économie de traite avant l’indépendance
puis quand elle a été au service de I’Etat opérateur du développement. Elle a eu un
impact de plus en plus faible quand la crise économique est apparue vers ta fin des
années soixante dix avec le renchérissement des prix des intrants agricoles et la
chute des prix des produits agricoles remettant en cause le modèle de
développement productiviste.
5 3
Le désengagement de [‘Etat amorcé en 1979 avec la dissolution de I’ONCAD
puis accéléré en 1984 avec la Nouvelle Politique Agricole et les politiques de
libéralisation n’ont pas amené jusqu’à présent l’Institut à se remettre en cause.
Ainsi, si I’ISRA a besoin d’améliorer les compétences de son personnel, ses
capacités de gestion et son organisation, il a surtout besoin de repenser les
concepts et les démarches qui sous-tendent ses pratiques de recherche. Dans un
contexte de libéralisme économique et de mondialisation des marchés,
I’intensification par les intrants ne peut plus être la seule voie proposée aux
producteurs. Elle est adaptée en zone péri-urbaine et en zone irriguée ou de bas
fonds dans certains contextes. L’intensification traditionnelle des champs de case
par le parcage peut aussi être améliorée. Ailleurs et cela concerne la grande masse
des éleveurs, pêcheurs et cultivateurs, d’autres voies doivent être proposées tenant
compte de l’aversion des paysans pour le risque et de la priorité donnée à
l’amélioration de la productivité du travail. Dans le secteur de la pêche, les réussites
en matière de motorisation des pirogues et de la diffusion des sennes tournantes
pose la question cruciale de la gestion durable de la ressource. Ce sont ces voies
que I’ISRA doit explorer en priorité. L’Institut ne peut non plus avoir I’Etat et ses
démembrements comme interlocuteur privilégié. Avec la régionalisation, I’Etat lui-
même va être multiple. De plus, aujourd’hui, les acteurs économiques (OP, ONG,
Privés) mieux organisés, plus exigeants expriment des demandes et souhaitent un
nouveau partenariat.
54
ANALYSE DIAGNOSTIQUE
Dans cette partie, on essayera de mesurer les performances de l’Institut
depuis sa création en mettant l’accent sur l’évolution de celles-ci. On en analysera
ensuite les causes en insistant sur leurs inter-relations.
La mesure des performances de l’Institut sur ses vingt (20) ans d’existence
est cependant très difficile malgré les multiples rapports d’évaluation, de diagnostic,
etc... On ne dispose pas de données chiffrées OU vérifiables par année et leur
reconstitution quand c’est possible montre qu’elles ne sont pas toujours fiables. II a
été néanmoins possible d’en tirer des constats.
Le principal indicateur des performances d’un institut de recherche appliquée
est constitué par le nombre de technologies améliorées utilisées par les clients de la
recherche et de leur impact sur la production agricole.
Les performances
Evaluées en termes d’innovations, d’impact sur la production agricole, de
publications scientifiques, de production de semences et de vaccins, d’expertise et
de services, les performances de I’ISRA se sont dégradées même si quelques
secteurs {arachide d’huilerie, coton, horticulture, pêche) et la formation des
chercheurs obtiennent des résultats indéniables. Plusieurs rapports d’évaluation de
programmes de recherche et de revue externe en font état.
Production d’innovations. La recherche agricole a produit d’importants
résultats surtout après la deuxième guerre mondiale et amélioré considérablement
fes connaissances sur l’agriculture tropicale. Des recommandations en matiére de
variétés améliorées, de techn.iques culturales, de formule d’engrais, de matériel
agricole ont permis d’accroître la productivité des sols soudano-sahéliens connus
pour leur fragilité et leur pauvreté. Depuis le début des années soixante dix (70), et
malgré la création de I’ISPA, la productivité de la recherche agricole sénégalaise a
fortement baissé. il est vrai variablement seion les zones agro-écologiques, sur le
plan des thèmes technologiques proposés aux utilisateurs. Toutefois, les secteurs de
l’arachide et de la pêche qui se sont vus doter d’outils scientifiques de pointe comme
le CERAAS, I’UTIS, et le navire « Louis Sauger » ont pu maintenir ou même parfois
améliorer la productivité de leurs recherches.
L’arachide d’huilerie. Comme nous l’avons déjà vu dans l’analyse historique,
le secteur de l’arachide d’huilerie a été prioritaire pendant de longues années. De
fait, il a bénéficié de nombreuses innovations allant de la sélection variétale aux
technologies post-récolte en passant par des itinéraires techniques et le machinisme
agricole. L’opération « Productivité Mil-Arachide » a permis la vufgarisation des
nombreux résultats de I’IRAT jusqu’à la fin des années soixante. Depuis cette
55
période, l’objectif générai des recherches sur l’arachide était principalement
d‘améliorer son niveau de productivité.
Tableau. Variétés d’arachide d’huilerie sélectionnées et diffusées au Sénégal
Variétés
Description
Période de
Zone de diffusion
diffusion
Antérieure à 1951
28-204
Cycle de 90 jours, érigée
Nord (dont Linguére et Dahra)
24-5
Cycle de t20 jours. rampante
Nord (dont Linguére et Dahra)
35-28et31-33
Cycle de 120 jours. rampante
Centre Nord
29-70
Cycle de 120 jours, rampante
Centre Ouest (région de Thiés)
29-56 et 3086
Cycle de 120 jours, rampante
Centre (région de Dow-bel)
24-11
Cycle de 120 jours, rampante
Centre (régions de Gossas et
Kaffrine)
24-46
Cycle de 120 jours. rampante
Centre (région de Kaffrine)
28-206
Cycle de 120 jours, érigée
Centre Sud (dont Nioro)
Casamance (dont Sédhiou et
KoMa)
Sénégal Oriental
Entre 1951 et 1986
47-16
Cycle de 120 jours, rampante
Nord
Mm-f= 3528)
48.115
cycle de 120 jours, érighe
Cantre (fégions de Diiufbal et
(remplace 24-l 1)
Gossas)
55-437
Cycle de 90 jours, érigée.
Nord (1)
(remplace 28204 et 24-5)
résistante à la sécheresse, non
dormante.
tolérante à
Aspeqillus ifavus
57422
Cyck de 110 jours, &igée
Centre (région de Diiurbel)
(mmplace 29-56 et 3046)
57313
Cycle de 115 jours, érigée
SMgal Oriental
(nsfnptace 28-206)
69-101
Cycle de 125 jours, érigh.
Casamance
(remplace 28-206)
résistante a la rosette
73-30
cycle de 95 jours, érigée,
Cenba Nord
(rmplace 47-16)
dormante
73-33
Cycle de 105 jours, érigke,
Centre (r&gions de Diiurbel et
(RMipbce 48-15)
Witante 0 la sécheresse
G o s s a s )
dormante
28-206
Cycle de 120 jours, érigée
Centre Sud
Postérieure à 1986
55-437
Nord (1) et Centre (région de
(remplace 57422)
Diaurbel)
69-101
Casamance
7330
Centre Nord
73-33
Centre (régions de Dioutil et
(remplace 28-206 et 57-313)
Gossas). Centre Sud, Sénégal
Orientai
GC 8-35 (2)
Cycle de 80 jours
Nord
Fleur 11 (2)
Résistante à la sécheresse, non
Centre
dormante
-.-.-. . - - - - - _
(1) diis~e à travers tout le Sénégal;
(2) en cours de difksion
56
Peu après 1980, le programme d’activités dans le secteur a réuni un certain
nombre de compétences sénégalaises. Les acquis et les innovations, imputables à
I’ISRA, sont importants avec la sélection de quelques variétés précoces ou la
création de variétés adaptées à la sécheresse (programme du CEfWWISRA-
CNM), la défense des cultures (méthode de lutte contre les iules), la physiologie et
la technologie post-récolte (protection fongicide des semences). Pour le volet
génétique, les résultats sont importants avec l’établissement d’une nouvelle carte
variétale de l’arachide, à l’exception de la Casamance. La variété 55.437 est
dominante pour l’extrême Nord, la 73.30 pour le Centre Nord (Louga, Tivaouane,
Bambey), la variété 73-33 pour le Centre-Sud (Bambey, Nioro, Tambacounda) et la
variété 69.101 (ex 28.206 résistante à la rosette) pour le Sénégal Oriental.
C a r t e
/
Carte variétale de l’arachide en 1995
-7
La sélection pour l’adaptation à la sécheresse a permis la création de deux
nouveHes variétés qui sont actuellement en cours de vulgarisation. Une variété pour
la zone nord, la GC 8-35, à cycle court (80 jours alors que la 55.437 a un cycle de 90
jours), à graines plus grosses et à rendement supérieur de 33% à la 55.437, dans
des conditions identiques (zone de Louga). Une autre variété pour la zone centre,
Fleur 11 (d’origine chinoise) variété sans caractéristiques qualitatives particulières
mais ayant une productivité 30% supérieure à celle de la 73.33 et de la 55.437, avec
de grosses graines et une grande plasticité vis-à-vis des différents types de
sécheresse (cycle de 90-95 jours). L’approche physiologique conduite au CEfWAS
de Bambey a abouti à la mise au point d’un modèle développé pour la prévision
agricole à l‘usage des structures de développement et des décideurs. II s’agit du
modèle ARABHY (arachideMan hydrique) permettant de faire une estimation de
récotte dès la fin du mois d’août. En matière d’agronomie, le CERAAS a aussi
développé une méthode de conduite de l’irrigation de l’arachide, applicable à
d’autres espèces. Cela intéresse ies développeurs pour les périmètres irrigués
villageois. Cette méthode a été testée pendant deux ans sur 200 ha d’arachide dans
la zone de Thiago-Guiers (1992 et 1993) et permet une économie de 2/9 sur les
coûts d’irrigation. En matière de technologie post-récolte, des techniques de contrôle
qualité, de stockage et de conditionnement des semences sont au point et
applicables par les structures de développement.
Pour conclure, au cours des quinze dernières années, la filière arachide est
un des secteurs où ies résultats des recherches et les innovations produits par
I’ISFW en collaboration avec ses partenaires, ont été les plus performants.
Cependant, paradoxalement, on assiste au Sénégal à un déclin de la culture
arachidière passant de un million de tonnes à environ 600 000 tonnes lors des
dernières campagnes. Outre les aléas climatiques et l’effondrement du système de
vulgarisation,
te problème majeur se situe en aval avec une organisation
économique défaillante du développement de ia filière que le recherche arachidiére
devra désormais prendre en compte.
57
Le coton. Concernant la recherche sur le coton en Haute Casamance et au
Sénégal Oriental, malgré une baisse tendancielle de sa productivité due
essentiellement à une diminution des emblavures au profit de l’arachide concurrente,
celle-ci donne l’exemple d’une recherche appliquée bien liée au développement et
produisant des variétés, des formules d’engrais, des produits et des techniques de
protection des cultures. Les premiéres activités de recherche sur le coton ont été
initié par l’institut en 1985. Les priorités et opérations de recherche se sont portées
sur la sélection et l’amélioration variétale, l’agronomie et la phytotechnie et enfin
l’entomologie (voir encadré).
Encadré
tes recherches sur le coton au Sénégal (d’après Sidibé, 1995)
En matiére de génétique cotonnière, la recherche agricole a favorisé
l’augmentation du rendement agronomique, du rendement a l’égrenage, de la
qualité de la fibre et des conditions d’égrenage. Les variétés introduites de coton
et leurs performances techniques sont, avec entre parenthéses la date
d’introduction de la variété, le pourcentage de gain de rendement comparé
a la
variété de base non-amélioré (BJA) et le pourcentage de gain à l’égrenage: IRMA
9697 (1986, ll%, -0.20%), IRMA 1243 (1988, lO%, 2.9%), STAM F (1992, 14%,
2.5%) et STAM 42 (1993, 15%, 2.3%).
Les recherches sur I ‘agronomie du coton ont abouti sur des nouvelles
f&nx~les d’engrais et la valorisation de la matiére organique. En 1986, la
formulaBon NPK 8-18-27 fut remplacée par 6-14-35. Ceileü a & remplacée par
14-23-14 et enfin par 20-16-20. La dose d’urée recommandée a 6th maintenue au
niveau de 50 Kg par hectare. Par contre. l’utilisation de chlorure de potassium
(KCI) au niveau de 100 Kg/ha est suspendue depuis 1986.
L’herbicide CALIFOR G a remplacé le COTONDON MIX et les
traitements insecticides à trés bas volume, c’est a dire 1 litre de produit
commercial A l’hectare ont Bté généralisés. Les changements de formulation:
d’engrais associes a l’utilisation des insecticides recommandés plus hauts se son!
traduits par une baisse, dans le temps, du coût d’adoption des nouvelles
technologies cotonniéres, de l’ordre de 13000 CFA a l’hectare.
Les rendements industriels (amélioration de la fibre) et les rendements
agronomiques provenant de la recherche ont donné des résultats t&
intéressants.
En matière de génétique cotonnière, la recherche agricole a favorisé la
diffusion progressive de variétés de plus en plus performantes en terme de
productivité du coton. Concernant les formules d’engrais, leur introduction
successive a répondu au souci majeur de proposer une fumure minérale plus
optimale se traduisant au niveau des producteurs par des réductions de coûts de
production et une meilleure utilisation de l’engrais. Les recherches en matière de
protection des plantes ont également entraîné des réductions significatives sur les
coûts de production. La résultante de tout ce qui précède, renforcée par un dispositif
rapproché de vulgarisation s’est traduit par des résultats notoires au niveau de la
zone cotonnière. Les gains de productivité physique mesurés par le rendement
agronomique, les paramètres industriel et commerciaux du coton fibre sont des
performances inhérentes à la recherche agricole.
58
L’impact de la recherche et de l’effort de vulgarisation sur le développement
de la fïliére cotonnière est décelable dès le début des activités scientifiques.
L’interaction des trois principales opérations de recherche, associée à un effort
intense de vulgarisation, a favorisé rapidement la génération d’innovations
techniques et technologiques qui ont contribué de façon significative à l’amélioration
de la fibre sénégalaise. Plusieurs intervenants de la filiére ont directement bénéficié
des retombées positives de la recherche et du transfert de technologies. D’abord, les
producteurs pour lesquels l’amélioration de la productivité du coton a été un facteur
de rentabilité. Deuxièmement, le secteur du développement a bénéficié de
l’amélioration du rendement à l’égrenage. Quant aux industries textiles, elles ont pu
disposer de qualités de fibres adaptées aux procédés de la filature moderne. Enfin,
l’augmentation des teneurs en huile des variétés fournies. l’utilisation de la farine
dans l’alimentation humaine et la production d’aliments pour le bétail a suscité
l’intérêt et la demande des industries agro-alimentaires. En terme économique, le
coût annuel de vulgarisation du coton s’élève à 2477 CFA par hectare. Le taux de
rentabilité interne de la recherche et de la vulgarisation s’élève à 32.9% ce qui est
largement supérieur au taux cible minimum recommandé de 10 à 12%. Ces derniers
chiffrent confirment l’importance des performances de la filière coton au Sénégal.
Malgré ces performances, comme nous l’évoquions plus haut. la production du coton
baisse tendanciellement depuis quelques années. En effet, la vente du coton en
dessous de son prix de revient a entrainé non seulement l’absence d’effet
dévaluation mais aussi une démotivation des paysans qui ne sont plus incités à en
augmenter sa production. Ainsi, les intrants destinés au coton sont le plus souvent
détournés au profit de l’arachide. De fait, les conditions socio-économiques ne
permettent pas aux producteurs d’utiliser et de s’approprier de façon optimale les
innovations techniques de I’ISPA.
Les cultures horticoles. Comme pour le coton, la recherche maraîchère,
essentiellement menée au CDH dans le cadre du projet FAO-Belgique, s’est révélée
très efficiente et a produit de nombreuses innovations destinées à la filière horticole.
Les acquis sont importants sur les techniques culturales (calendrier cultural et
techniques de pépinières) et les techniques de production appropriées et. de
conservation. En matiére de sélection, la création et l’introduction de plus de 3000
variétés améliorées d’espèces maraîchéres adaptées et résistantes aux maladies et
ravageurs est un des points forts des activités du CDH. En matière de défense des
cultures. l’inventaire et l’étude des principaux ravageurs et maladies ont permis de
développer des méthodes de lutte appropriées largement diffusées auprès des
producteurs. La création d’une banque de données de commercialisation de produits
marakhers (organisation
des marchés, compréhension des circuits de
commercialisation des produits et processus d’élaboration des prix) a été très utile
aux différents acteurs de la filière. Enfin une démarche active de formation et
l’élaboration, la production et la distribution de documents techniques et didactiques
(fiches techniques) se sont faites en direction du développement.
Malgré ces forces indéniables, un certain nombre de faiblesses sont
identifiables dans la filière horticole. A de rares exceptions. le potentiel de réalisation
et de diffusion de documents techniques, en direction du développement, est
insuffkamment exploité {fiches techniques, manuels, guides pratiques, résultats
59
d’essais, ouvrages de synthése...). Ceci est particulièrement observé dans la relative
incapacité d’adaptation aux différents niveaux de demande des utilisateurs ciblés.
D’autre part, les techniques post-production ne sont pas suffisamment prises en
compte et développées. Ainsi, malgré les interpellations de plus en plus importantes
du développement en matière de techniques et de technologies post-production, très
peu d’itinéraires sont actuellement proposés. Quelques tentatives ont été faites en
matière de conservation des productions, notamment avec le développement du
hangar-séchoir à oignons par les recherches horticoles. Les besoins sont réels
quand on sait que la zone des Niayes concentre la population urbaine la plus
importante du pays grande demandeuse de produits transformés. D’autres aspects
sont également à prendre en considération comme l’implantation forte des industries
de transformation, les stratégies de production pour l’exportation, les objectifs
d’écoulement régulier des productions, l’étalement de la production en saison des
pluies notamment, etc...
La pêche. Dans le secteur de la pêche, l’évolution des relations entre la
recherche halieutique et le développement peut se résumer en trois périodes
prÏncipales. D’abord une période active de 1950 à 1974, durant laquelle les
structures de recherches relevaient des services centraux de développement. Les
actions menées pour la mise en valeur puis le développement du secteur, bien que
de type a descendant » ont contribué pour une large part à son épanouissement.
Ensuite, entre 1974 et 1980, une période de rupture de la recherche avec les
autorités en charge du secteur et avec les professionnels de la pêche. Enfin, une
période de reprise après 1980, d’abord avec les décideurs (SEPM), puis de plus en
plus avec les professionnels regroupés dans des structures de mieux en mieux
organisés- A l’heure actuelle, devant l’intérêt sans cesse croissant porté à la pêche,
se traduisant par une augmentation de la pression de pêche surtout artisanale, les
autorités tentent de procéder à un aménagement global du secteur, ce qui explique
l’élaboration en cours d’une Nouvelle Politique des Pêches à moyen et long termes.
Depuis 1980, des innovations techniques ont été proposées et mises à la
disposition des producteurs avec récemment, à travers des projets de
développement, la participation du CRODT ci la conception d’un prototype de
pirogue améliorée ainsi qu’à la diffusion de containers isothermes pour la
conservation des produits de pêches dans les pirogues. D’autre part, le CRODT
fournit des estimations réguliéres de biomasse et l’évaluation de la production
potentielle des ressources au niveau du plateau continental sénégalais qui sont à la
base des négociations d’accords de pêche et de l‘attribution des licences aux
bateaux de pêche industrielle. Ces estimations s’appuient d’une part sur une
technologie d’évaluation directe bien maîtrisée et d’autre part sur l’utilisation de
modéles existants enrichis et adaptés par les chercheurs du CRODT. Une illustration
en est fournie avec l’introduction par exemple d’une composante environnement
dans les modéles de production permettant de tenir compte de l’importance des
fluctuations de l’intensité du vent sur la production des petits poissons pélagiques.
Le modèle ainsi décrit (CLIMPROD) a été adopté par la FAO qui en a fait une large
diffusion. Les relations plus générales entre ta ressource et le climat ont fait l’objet de
plusieurs tentatives de modélisation. La dynamique de I’upwelling de la zone
sénégalo-mauritanienne est mieux connue avec les récents développements permis
60
par UTIS et la recherche a même tente de prévoir les schémas et intensité de
migration des ressources pélagiques (sardinelles, tassergal) comme démersales
@of). II reste encore à tirer des applications plus pratiques de ces résultats. L’étude
de la dynamique de flottilles artisanales constitue la base pour une solution aux
conflits technologiques enregistrés dans le sous secteur traditionnel. La
réglementation ainsi que la surveillance des pêches restent redevables des
scénarios fournis par le CRODT. L’esprit d’ouverture qui a longtemps prévalu au
CRODT explique d’une part le développement de techniques et outils de pointe
(télédétection, informatique, modélisation et intelligence artificielle) et la présence de
disciplines d’intégration (biométrie-biostatistique), d’autre part, la place importante
faite aux partenaires extérieurs (ORSTOM, ACDI....) et aux nombreux stagiaires
locaux et étrangers. A l’heure actuelle, cet atout vital est en train de s’effriter. Pour
finir, le CRODT dispose d’une importante banque de données halieutiques
(biologiques, économiques) et océanographiques et de puissants moyens de
traitement. II dispose d’agents de terrain répartis sur les principaux points de
débarquement de la pêche artisanale et au port qui assurent le lien quotidien avec
les professionnels de la pêche.
Le secteur de la pêche présente cependant plusieurs faiblesses qu’il convient
de relever. D’abord, la pertinence de la recherche, c’est à dire son aptitude à
répondre aux préoccupations des producteurs, n’est pas facile à montrer. II y a un
manque évident de contacts suivis avec les professionnels de la pêche qui sont les
utilisateurs des résultats de la recherche. De ce fait, il existe peu de possibilité réelle
de mesurer l’impact des résultats transmis à la base. Les chercheurs du CRODT ont
tenté ces dernières années d’associer les producteurs à l’élaboration des opérations
de recherche. II faudrait cependant que ces derniers puissent ensuite apprécier et
évaluer les résultats qui en sont issus. La forme et le mode de restitution des
résultats de recherche sont donc $I améliorer. Les séries de publications actuelles
sont le plus souvent inaccessibles aux principaux utilisateurs, en dehors des notes
techniques réclamées par ceux-ci de maniére ponctuelle. De plus la recherche
halieutique met au point ou adapte certaines techniques au contexte local de
l’exploitation des ressources halieutiques sénégalaises. If n’existe pas de structure
relais appropriée pour la vulgarisation et la diffusion de la technologie considérée ni
de mécanisme pour assurer un suivi des performances de celle-ci. En outre, le
problème plus global de faiblesse dans la circulation de l’information se pose au sein
même de la recherche, avec le cloisonnement des programmes, l’absence d’esprit
d’équipe et d’une véritable animation scientifique. De même, la pauvreté des
contacts avec l’extérieur ne favorise pas une bonne appropriation des travaux et
résultats disponibles ailleurs. Le CRODT durant les années 80 a joué un rôle
essentiel dans la fourniture de données statistiques aux organisations
internationales, aux ONC, projets et promoteurs privés- L’irrégularité et les retards
considérables dans la sortie des résultats et analyses statistiques du secteur
constituent actuellement un handicap de taille pour les partenaires intéressés par
ces questions. Enfin les moyens mis à la disposition de la recherche halieutique sont
sans commune mesure avec l’importance économique de la pêche au Sénégal.
Impact sur la production agricole. Du point de vue quantitatif, l’impact
global de l’action de I’ISRA sur le plan de la production agricole est difficile à
61
apprécier pour deux raisons principales. D’une part, les aléas climatiques des trente
(30) dernières années ont rendu les productions agricoles très erratiques. D’autre
part, la présence et l’action de nombreuses sociétés de développement dans les
zones et domaines d’intervention de l’Institut rend difficile l’évaluation de l’impact
direct et exclusif des activités I’ISRA sur les productions agricoles.
Publications et informations scientifiques et techniques. La collecte, le
traitement et la valorisation de l’information scientifique et technique sont un des
points particulièrement faible de l’Institut. Un effort limité mais significatif a été fait à
la création de l’Institut pour rassembler une documentation scientifique. Cette
information, quoique devenue aujourd’hui rétrospective, est une mémoire scientifique
institutionnelle qu’il faudra conserver comme collection d’archives et valoriser avec
pragmatisme. Malgré les financements sectoriel dont a bénéficié l’Institut depuis sa
création avec comme ultime mesure, la mise en place d’une unité de valorisation
(Unival) en 1987, il n’y a jamais eu une évolution significative de l’organisation de la
gestion de l’Information Scientifique et Technique (IST) dans l’Institut (absence d’un
cadre politique, inadéquation entre l’offre en information et la demande, érosion des
ressources humaines, inadaptation des diverses publications de I’ISRA, manque de
suivi de la documentation, obsolescence des outils).
La revue a mi-parcours a procédé à une analyse diagnostique des fonctions
de communication et de valorisation, de documentation et d’information, et de
publications scientifiques dans l’Institut. Les actions de l’Unival en matière de
communication ont été conçues et produites par le Coordonateur Principal sans
appui d’un professionnel et engagées dans la dispersion et sans cadre d’orientation
claire (manque de suivi, de planification et d’options stratégiques, absence d’une
méthodologie rigoureuse et d’une politique de communication). Les préoccupations
de marketing pour l’image de l’institution ont constitué le fondement implicite de la
démarche de communication. Cette démarche n’a pas été accompagnée de
propositions de produits concrets, mis à la disposition des partenaires, d’où un
décalage entre l’image et la réalité. Pour finir, la revue fait état d’une certaine
confusion du Réseau des Médiateurs du Développement Agricole (REMEDE),
souvent apparu comme une réalité alors qu’il reste une idée. Le réseau PARURE
(Partenariat Rural) est venu s’y ajouter sans qu’on ne voit les connexions, les
priorités ni le partage de responsabilités.
Les publications sont un des éléments tangibles de l’activité scientifique de
l’Institut. Plusieurs séries de collections ont permis aux chercheurs de diffuser
quelques résultats de recherche. A côté des rapports annuels, il faut aussi citer la
Revue Sénégalaise des Recherches Agricoles et Halieutiques, et des séries telles
que Réflexions et Perspectives, Etudes et Documents, Fiches Techniques, Actes de
Réunions, Bulletin Analytique Documentaire, Thèses et Mémoires, etc... La
distribution de cette information est pour l’essentiel limitée au Sénégal et les
chercheurs publient assez rarement dans les revues scientifiques internationales.
Cette pratique n’est pas encouragée et est le fait de chercheurs individuels ou ayant
des relations extérieures (accueil ou collaborations avec des institutions
internationales). Si l’on fait le bilan de ces dernières années en matière de
publications. on s’aperçoit que le rôle, les activités et les moyens de I’Univat entre
62
1992 et 1995 n’ont pas permis de maintenir l’édition et la parution des publications
scientifiques et techniques de l’Institut à un niveau satisfaisant en qualité. En outre,
on ne dispose d’aucune donnée tangible sur le nombre de publications par
chercheurs et par an.
En matière de documentation et d’information, pour des raisons financières,
les achats d’ouvrages et les abonnements aux revues ne Sont pas assurés. Les
acquisitions récentes sont surtout des dons reçus des centres internationaux. Tous
les centres principaux, disposent d’un service de documentation qui, à l’exception de
Bambey et Saint Louis, ne fonctionne pas faute de documentaliste victime des
déflations successives qu’a connu l’Institut. En conséquence, les cellules de
documentation ne répondent pas aux attentes des chercheurs et des agents de
I’ISRA et des utilisateurs externes. Néanmoins il convient de noter des efforts
substantiels de la cellule de documentation centrale de I’Unival dans la capitalisation
des informations avec un stockage sur plusieurs types de supports (microfiches,
Films et vidéocassettes, CD-ROM). Des bases de données bibliographiques, même
si elles sont incomplètes, ont été constituées au niveau dUnival mais aussi dans
certaines cellules régionales de documentation. Malgré ses faiblesses, I’ISRA
continue à être partie prenante d’un certain nombre de réseaux documentaires. II
convient notamment de rappeler sa participation au Réseau Agricole Sénégalais
(RESAGRIS), au Réseau Sahélien de Documentation (RESADOC), aux réseaux de
la FAO (CARIS et AGRIS) et au réseau de documentation en agroforesterie dans la
zone semi-aride de [‘Afrique de l’Ouest (AFRENA-SALWA). Dans le domaine de la
francophonie, I’ISRA participe également aux produits du réseau SESAME (bulletin
et CD-ROM) et accueille un point SYFED de I’AUPELF-UREF. Cependant ses
liaisons et ses échanges avec les différentes réseaux documentaires sont le plus
souvent passifs.
Productions de semences et vaccins. Les productions de semences et
vaccins sont un des rares secteurs à I’ISRA capables de générer des recettes
propres. Cependant la revue à mi-parcours montre que la situation est confuse dans
la mesure où les bénéfices sont comptabilisés mais pas les coûts de production. En
particulier, les charges fixes et les investissements initiaux ne sont pas pris en
compte et sont mal maîtrisés. Le prix de vente des semences et vaccins ne refléte
donc pas nécessairement les coûts de production, ni les prix réels du marché. En
tout état de cause, dans la situation actuelle, on ne pourrait espérer dépasser 8%
des besoins en financement de I’ISRA à partir des recettes propres. Outre ce
problème, on note l’absence d’une politique de commercialisation, des lenteurs dans
le système d’approvisionnements en intrants et que les recettes ne sont pas
forcément réinjectées dans la production.
Plusieurs types de semences sont actuellement produits et commercialisés au
Sénégal (voir encadré). L’ISRA bénéficie d’une reconnaissance dans le domaine
grâce en particulier aux résultats de sa recherche, à son expérience et à la qualité
des semences de prébase et de base garantie aussi bien au niveau phytosanitaire
qu’au niveau de l’authenticité variétaie excepté en foresterie, où la qualité génétique
n’est pas garantie, car les semences proviennent de peuplements naturels ou de
plantations artificielles peu améliorées. Les semences produites par l’Institut sont
63
pour l’essentiel des semences de légumineuses (arachide et niébé), de céréales
(riz, mil, sorgho, et mais), de cultures maraîchères (oignon et pomme de terre) et des
plants d’arbres fruitiers dont certaines variétés adaptées font l’objet de multiplication
et de diffusion. Le personnel (cadres et techniciens) est qualifié et bien
qu’insuffisante, la logistique existe quand même pour un travail minimum (systéme
d’irrigation, tracteur, outils, chambres froides, laboratoires de contrôle de qualité,
etc...). Grâce aux fiches techniques, à la compétence de son personnel et aux
structures, I’ISRA a la capacité d’offrir des prestations de conseils et d’encadrement
aux partenaires. L’Institut dispose, au niveau de ses différentes unités semencières,
d’importants partenaires (bailleurs de fonds, ONG, projets de développement, privés
semenciers, producteurs). Grâce à la recherche, I’ISRA a également mis au point
des méthodes de protection des stocks de semences contre le parasitisme. En
outre, certaines spécificités se révèlent au sein de chaque structure semenciére de
I’ISRA. La filière semences maraîchères dispose de plusieurs sites répondant aux
exigences climatiques
des différentes variétés de légumes, Concernant
l’arboriculture fruitière, seul I’ISRA possède dans ses stations, des collections de
porte-greffes agrumes, nécessaires à une bonne multiplication par greffage. La
vente de semences fruitières (agrumes, fruitiers locaux) est exclusivement assurée
par les pépinières de I’ISRA. L’Institut est doté d’un important potentiel de terres et
de structures lui permettant de mettre en oeuvre une production décentralisée de
semences céréalières et légumineuses. Les techniques de multiplication pour tes
espèces à germination difficile (Prosopis africana, Pterocarpus eraniceus, Tectona
grandis, etc...) sont bien maîtrisées par la DRPF qui les a mises au point.
64
Tableau. Liste des semences vivrières produites annuellement (en
kg)
Année
Espéces
Observations
Arachide
M i
Sorgho
Ni&&
Ri2
Maïs
--
--
?970
95000
20000
Il 900
5 a00
66 100
1 000
1 9 7 2
141 000
33000
4750
I a00
41 a00
2 900 Création service semenaernational
1 9 7 3
1105oo
27800
10140
280
30955
5500
1 9 7 4
95479
26470
10600
1457
23720
215
1 9 7 5
79 805
12249
a329
1000
16500
3060
1 9 7 6
a9850
10455
2355
1560
11500
7459
1 9 7 7
99446
11 600
3120
715
la450
2736
1 9 7 8
70963
11300
500
188
6476
la177
1 9 8 0
77453
13 080
1430
1 115
45800
27242 CréationservicesemencierdeI'ISRA
1981
163028 3000
1W
3270
4900
4900
t 982
117330 3ooo
1000
3290
20000
4000
1 9 8 3
26300
14 500
628
445
1320
13000
1984
22297
4614
283
1 921
2640
1985
19 000
6170
483
455
1020
Programme recherchessemencières
1986
24 940
4751
2 109
5 108
1 034
417 Production semences de prébase t,G3)
t987
11 ooo
2945
19
2804
5245
1988
12950
383
9
i la2
645
Production semences de prébase !G2)
1989
4937
402
678
1040
I 287
1 9 9 0
a02
130
1 6
590
1655
1 9 9 1
1135
112
84
438
1 925
1 9 9 2
317
36
1 6
467
595
1 9 9 3
2120
483
1 2
4709
3595
1994
1811
1 676
291
1110
I a51
Production semences de basa pour ruichide
et de pMme (G3) pour les autres esp&œs
Tableau. Quantité des semences maraîchères (secteur public) PrOdUiteS au CDH
Espèces
Année
1989/1990
199211993
1993/1994
Pnc-baseet
Standard
Pré-base et
Standard
PbbGXNet
Standard
b- (en ks)
(a kg)
base (en kg)
(en kg)
base (en kg)
(en kg)
Tomats
0.6
40.9
1.2
65.4
1.9
140.6
Piment
0.6
28.7
0.8
48.7
0.6
153.5
Jaxatu
1.6
58.6
1.4
72.!
1.1
139.8
Gombo
2.7
78.8
3.5
1oî.a
3.0
247.7
Bissap
1.3
72.6
140.3
0.4
1536
oignon
4.5
70.4
6.0
68.6
0.3
83.4
Pomtefre
100.000.0
Total
11.5
350.0
12.9
497.8
7.3
loo.89a.6
6 5
Tableau. Quantité de plants fruitiers produits annuellement par I’EXA
Année
Plants greffés
Autres fruitiers
Cocotiers
1986
4336
3082
528
1987
8874
4060
250
1986
16201
4839
1278
1989
20372
21493
897
1990
22353
9040
380
1991
21185
5307
455
1992
17975
3281
302
1993
t8148
5268
366
1994
21354
5325
630
Les recettes financières qui sont tirées de la filière semences à I’ISRA sont
assez limitées et affectées essentiellement au financement des besoins propres des
stations productrices (charges sociales, frais de fonctionnement, investissement à
but lucratif, etc.. .).
Les contraintes et faiblesses identifiées pour la rentabilisation du secteur des
semences se situe au niveau de la production, de la commercialisation et de la
gestion. Ainsi, les capacités réelles de production sont sous exploitées en raison de
moyens de production suffisants, de difficultés d’écoulement des produits et de
contraintes réglementaires. La limitation quantitative (semences de prébase (($3)
pour les espèces diverses et semences de base pour l’arachide) constitue aussi une
faiblesse de la structure de production des semences céréaliéres et légumineuses.
De même, la faible enveloppe budgétaire alloué au secteur, l’insuffisance et la
vétusté des équipements, la non maîtrise des coûts de production, la connaissance
insuffisante des besoins réels, par variété, des utilisateurs, i’inadéquation entre l’offre
(faible) et la demande, et l’absence totale de politique commerciale sont autant de
faiblesses dans la production de semences de l’institut. Concernant la
commercialisation, celle-ci est souvent réduite à la demande N traditionnelle », et le
potentiel réel existant est très peu exploité faute de prospection. Enfin, la gestion du
secteur des semences est très peu rigoureuse et ne tient pas compte des
investissements initiaux de I’ISRA dans la détermination des coûts de production.
Plus particulièrement, la gestion administrative et financière est inadaptée aux
exigences d’une unité de production et se traduit par un manque etlou une
insuffisance de la trésorerie, des difficultés pour le respect du calendrier cultural, le
retard de paiements de la main d’oeuvre journalière - entraînant une démotivation du
personnel aux activités de production - et des approvisionnements en intrants
agricoles, un processus de décaissement complexe et pour finir par un amalgame
entre les activités de recherches et celles de production. Les prix de vente pratiqués
ne tiennent pas toujours compte des prix réels du marché.
On observe actuellement un accroissement de la demande en semences de
qualité. Cette croissance résulte en particulier de la dévaluation du franc CFA qui
favorise l’augmentation de la demande en semences de qualité en vue de
I’intensification des cultures pour la consommation locale et l’exportation. Elle résulte
aussi de la privatisation et la libéralisation du secteur semencier qui provoque
également une augmentation sans cesse croissante de la demande en semences
66
certifiées. L’ISRA dispose a travers ses structures de production de semences
d’atouts assez substantiels pour la satisfaction de ces besoins en semences. Les
privés sont incapables de satisfaire les besoins nationaux en semences. Ceci justifie
l’intérêt pour I’ISFW de développer ses capacités de production de semences. Enfin,
il faut souligner la volonté affichée par certains bailleurs de fonds à soutenir I’ISRA
dans son programme de production de semences améliorées. Pour y réussir, I’ISRA
devra se donner des moyens non seulement pour satisfaire la demande de
semences et de plants fruitiers mais aussi pour entretenir ses infrastructures au
risque d’assister à une baisse significative et/ou arrêt de la production suite à la forte
dégradation des infrastructures et des équipements.
67
1 La filière semences au Sénégal
De part son ancienneté et son expérience, la filière des semences
cérealiéres et légumieres
est la mieux organisée. Cependant la demande est moins bien appréhendée actuellement que par le
passé et les besoins en semences certifiées a l’échelle nationale ne sont pas connus avec précision.
Des es&nations peuvent être faites a partir des superficies cultivées
et des délais de renouvellement
du matériel végétal. Les besoins estimes sont de 60000 tonnes
pour l’arachide, de 800, 500 et 200 t
reswement pour le mil, le maïs et le sorgho, de 200 t pour le niébé et enfin de 1600 t pour le riz.
Ces besoins sont loin d’étre couverts. En plus de I’ISRA, qui était limite
à la production des semences
prébases, il existe des producteurs privés qui sont insuffisamment organisés et moyennement
op&atfonnels.
La demande de semences prébases et bases exprimée par les prives semenciers est la
suivante : arachide (55 t) ; mil (32 kgs) ; sorgho (32 kgs) ; niébé (200 kgs) et riz (3 t). Cette demande
est couverte a 95% pour l’arachide et a 100% pour les autres espéces. II existe cependant, une
demande relativement importante en provenance des ONG et producteurs pour la consommation.
La production des semences maraîchéres est en général satisfaite par I’ISRA (CDH), le Projet
Semences Légumières (PSL), les privés (TROPICASEM, SENCHIM, etc...), les particuliers non
autorisés et par autoproduction au niveau des paysans. L’état
considére que I’ISRA doit produire les
semences prébases, le PSL les semences bases, et les Prives les semences standards
commerciales. Mais en réalité, toutes ces structures produisent des semences standards
(Rl). Les
besoins en graines s’ilèvent a 76 tonnes par an dont 60 ffan pour les haricots verts couverts a 100%
par les importations, 16 Van pour les autres légumes couverts a 12-15 % par la production locale (75%
pouvant etre produits localement). Les besoins en semences pour la pomme de terre s’élèvent a 2600
t/an, couverts a 4% seulement par la production locale. Ceci démontre que les potentialités existantes
sont loin d’etre exploitées. Gtice aux acquis de I’ISF!A, il devrait etre possible par une production
locale oontralee, d’accroître les semences des légumes de type africain et de la pomme de terre. II
convient de noter que la filiére semences maraîchères est contrblée par le DISEM qui est aussi charge
de l’homologation des semences et des vanétés.
La production de semences et plants fruitiers est principalement faiie par I’ISRA,
a travers ses
pépinières des stations fruitières du Km 15 (Dakar), de Ndiol et du Jardin d’essais de Sor (Saint Louis).
Cependant il existe une production a petite échelle de plants fruitiers faite par des pépiniéristes privés
en Casamance (Projet de Diouloulou, AK. Rupert, Vartrop Gérard, etc...) et dans les Niayes
(FRUITAF, Daouda SARR, etc...). La production des prives concernent plus particulièrement les plants
de manguiers. II existe également de petits producteurs de fleurs d’ornement qui
integrent dans leur
producth des plants fruitiers issus de semences (manguiers pieds-francs, sapotilliers,
conossoliers,
goyaviers, etc...). Avec une production annuelle d’environ 20000 plants greffes (manguiers et
agrumes) et 8000 pieds-francs de fruitiers locaux, I’ISRA reste le
pivot de la filière, mais est loin de
satisfaire la demande sans cesse croissante. On note ces dernières années une augmentation
considérable du nombre d’exploitations fruitiéres qui associent surtout le mara’kzhage à l’arboriculture.
La Casamance connait actuellement des difficult& d’hcoubment
de sa production de plants vue la
situation d’insécurité qui y prévaut, et l’enclavement géographique par rapport aux autres zones de
pr&diiectïon horticole du pays.
La satisfaction des besoins nationaux en semences forestières est actuellement confiée au
Projet National des Semences Forestières (PRONASEF). Avant le PRONASEF
(1994) I’ISRA était le
seul organisme chargé de la récclte, du stockage, de la conservation et de la diffusion des semences
forestières au Sénégal. Actuellement la diffusion a grande échelle de celles-ci est confiée au
PRONASEF. Cependant, I’ISRA. en plus du volet recherche, continue
à mener des activités limitées
de production et de diffusion de semences forestières (en moyenne
200 kg/an). Dans ce cadre, I’ISRA
a été doté du Laboratoire National de Recherches sur les Semences Forestières (LNRSF) a Hann.
Cette unité de recherche dispose actuellement d’une des plus grandes collections de l’Afrique de
l’Ouest Les besoins exprimés pour les 20 prochaines années a 10-15 millions de plants forestiers par
an pourraient être couverts a 100 %, grdce a l’abondance des ressources et & condition que l’approche
participative de la population initiée par les projets forestiers soit poursuivie par le PRONASEF.
La filière des semences de coton est assez particuliére, car elle est totalement controlee par
la SODEFITEX. Celle-ci finance I’ISRA pour la production de plantes initiales. Les générations
ZOO0 et
ZOO sont produits dans la station de Sinthiou Maléme et dans les PAPEM de Missirah et Vélingara. Les
générations ultérieures sont prcduites par les paysans encadrés par la SODEFITEX. Une des
caractéristiques de cette filière est que la multiplication n’est pas
dissoc& de la production de coton
fibre. !a semence étant considér@e comme un sous-produit- La demande est satisfaite avec une
production globale de l’ordre d’une tonne/an.
68
Comme pour la production de semences, I’ISRA possède de nombreux atouts
en ce qui concerne la production de vaccins. Le Laboratoire National d’Elevage et de
Recherches Vétérinaires (LNERV) fabrique actuellement 24 types de vaccins
commercialisés concernant la plupart des grandes maladies endémiques des
espèces animales domestiques et sauvages (Tableau).
Tableau. Principaux vaccins produits par le LNERV de Dakar Hann
Vaccins
Nombre de doses produites par année
1961
1965
1970
1975
1980
1984
1986
1995
--------
KH3J(Péripneumonie
bovine)
681.760
702.300 1.770.120 1270.560
1.708.680
6isec (Péripneumonie et peste
1.147.120 3574.860
bovines associées)
Cafbosympto
922.340
745.740
355.000
513.500
33.000
856.000 1.024.800
(Charbon symptomatique bovin)
Tiisupest(Peste bovine)
1.136.500 1.396.700 1.066.200
850.050 1344.800
442.000
807.700 2.247.000
Pasteurellox {Pasteurellose bovine)
486.500
507.400
223.000
161.000
180.000 1.447.000
Carbovin (Charbon bactéridien Ovin et
66.200
12.000
67.200
14.000
5.000
5.000
254.000
298.000
bovin)
Pasteurellad (Pasteurellose ovine.
332.040
3.OOO
3.000
773.500
IâipülatChéVre)
cubéquin (Charbon bactéridien Aquin
16.520
2.OOO
10.0OO
aprin et petits ruminants)
Typhox (Typhose et pulkWse tim)
30.470
29.650
35.6OO
69.600
1.730
48.OOO
Cholavii (Choléra aviaire)
36.970
24.700
38.000
108.200
1.300
123SO0
Varisec (Variole aviaire)
112.500
31.850
34.000
43.800
1.700
305.100
Pestavil (Peste aviaire)
328.000
Fkstaviform (Peste aviaire)
99.460
79.000
75.000
53.300
10.000
55.0O0
33.400
Mono&@est (Peste équine mono-
1.335
137
140
50
vatent)
An;rbot (Anatoxine botulque W)
51.ooo
25.920
33.ooo
23.400
486.400
Aflabot-o(&tlJrl)
Variphéne (Vafîok aviaire)
EquwYP-f
4.760
(Peste équine polyvalent)
Tl lyophiaré (PCripneumonie bovine)
2.625.640
371.640
Fby HEP(Ragef&iine)
1.045
.
Fhuy
(ftage
LEP
œnine)
3.200
(zkmsec (variole caprin)
319.150
17.500
Pestala HBl (maladie de Newcastk)
407.850
766.500
PestaIo
Lasota
(maladii d e
178.OOO 26O.200
Newcastle)
NB. L‘epzootie traitée est donnée entre parenthéses
Le LNERV dispose pour la production d’une bonne infrastructure et
d’équipements légers et performants. De part la gamme variée de vaccins proposée
et la longue histoire de la recherche en santé animale (70 années d’existence), le
LNERV bénéficie d’une reconnaissance importante de la qualité de son expertise
dans toute l’Afrique. La production destinée à 60 - 70% à l’exportation le prouve.
Pourtant des faiblesses importantes sont à noter dans la filière vaccins. Dans leur
majorité, elles sont du même ordre que celles des semences. Elles sont marquées
par une instabilité d’ordre organisationnel avec la recherche permanente d’une
organisation alliant label de qualité et autonomie de gestion de production, et par
une absence de réglementation rapprochant la production des éleveurs. II existe
69
aussi un problème dans la répartition des recettes entre la production et les autres
activités du centre, II convient de noter des lenteurs dans le système de commande
des intrants et l’absence d’une véritable politique de commercialisation marquée par
la faiblesse du réseau de distribution malgré l’importance du marché domestique et
étranger. Enfin le secteur des vaccins ne maîtrise pas ses coût de production à
cause en particulier de la proportion importante de constituants chimiques importés
entrant dans la fabrication- Néanmoins, récemment, une gestion plus performante a
remplacé la gestion traditionnelle qui occasionnait certains goulots d’étranglement.
La nouvelle gestion est plus souple et tend à une automatisation de la production sur
le plan administratif, comptable et financier. II reste que l’affectation des recettes n’a
pas encore été clairement définie.
La capacité de production de vaccins au LNERV est supérieure à la demande
actuelle. En 1991, le LNERV n’a fonctionné qu’à 30% de sa capacité à cause
principalement d’une concurrence importante des nombreux laboratoires africains et
internationaux. La production de vaccins doit donc être réorganisée dans un souci
de productivité et de rentabilité au sein d’une structure autonome car il existe un
marché potentiel, renforcé par l’effet de la dévaluation, aussi bien au niveau national
qu’au niveau sous régional. L’Institut doit saisir cette opportunité majeure pour
innover de façon à améliorer ses recettes financières propres.
Expertises et sewices. Les prestations de services de façon générale et
l’expertise en particulier constitue pour I’hstitut une autre activité génératrice de
ressources propres. Les nombreuses sollicitations de I’ISRA et des chercheurs
nationaux sont la preuve de la qualité de l’expertise scientifique. L’Institut accueille
dans ses stations expérimentales, dans ses laboratoires et services, des élèves, des
étudiants et des chercheurs stagiaires en provenance aussi bien des autres
structures nationales (UCAD, ENSUT, ENSA, ENCR, EATA) que des autres pays
africains en particulier des universités pour la formation pratique des étudiants. Il
contribue à la formation des professionnels de l’agriculture, plus particulièrement
ceux de l’horticulture, et des industriels. Les enseignements dispensés dans les
institutions nationales de formation et l’énorme production scientifique des
chercheurs confirment leurs performances. Les chercheurs nationaux sont cie plus
sollicÏtés pour des conseils aux décideurs politiques et pour des conseils
scientifiques au niveau r&gional et international.
Formations et évaluation des chercheurs. De part sa vocation, les
performances d’un Institut de recherche en matière de ressources humaines se
mesurent essentiellement par la qualité scientifique de ses activités. Pour cette
raison, nous insisterons particuliérement sur les forces et faiblesses de I’WRA en
terme de formation et d’évaluation du personnel chercheur. Il faut néanmoins insister
sur le rôle, plus ou moins direct, joué par toutes les autres catégories de personnel
(cadres techniques et de gestion, techniciens, personnel administratif, etc...) de
facilitateurs pour le corps des chercheurs (voir encadré). L’effectif de I’ISRA, toutes
catégories confondues se chiffrait en Septembre 1995 à 538 agents (442
contractuels, 31 expatriés, 62 fonctionnaires et 3 militaires) dont moins de 10% de
femmes. Le nombre de chercheurs s’élevait à 151 dont 33 expatriés.
70
Un des objectifs fixés a I’ISRA lors de sa création était la promotion et la
participation à la formation du personnel de recherche. On peut affirmer que,
quantitativement et qualitativement, les résultats sont appréciables et constituent
même une des forces majeures de l’Institut. Le nombre de chercheurs sénégalais
qui était de huit (8) en 1975, a été fortement accru surtout à partir de 1978/79 et
jusqu’en 1987 grâce à une politique très active de recrutement et de formation de
jeunes chercheurs nationaux en provenance de pays occidentaux. Une autre voie
consistait à recruter des étudiants titulaires de diplômes de deuxième cycle
universitaire et de les envoyer en formation de longue durée à l’étranger pour une
spécialisation dans les différentes disciplines scientifiques. Ce nombre baisse
cependant entre 1985 et 1987 du fait des départs volontaires. En 1987, I’ISRA
comptait environ 150 chercheurs dont un tiers d’expatriés. Après la première
déflation de personnel qui n’a d’ailleurs pas concerné le corps des chercheurs,
I’ISRA a eu la volonté, dans le cadre du PRAI, d’organiser la formation sous la
forme d’un plan quinquennal. Ce plan, qui n’a pas réellement abouti, visait entre
autres objectifs, l’augmentation du nombre de chercheurs généralistes par la
formation diplomante. A partir de 1990, I’ISRA a pu réaliser un nombre important de
formation de longue durée qui a permis d’améliorer le niveau des chercheurs et qui
permettra encore d’augmenter sensiblement le nombre de titulaires d’un phD d’ici
1998. La majorité du personnel chercheur a aujourd’hui un bon niveau de formation.
Sur un effectif de cent vingt quatre (124) chercheurs, il est reporté par le Service de
I’Administration et des Ressources Humaines en 1994 que quarante (40) sont
titulaires d’un doctorat (toute thèse confondue) et quatre vingt quatre (84) ont le
niveau d’un Master (tous niveau Bac plus cinq ans confondus). Les chercheurs
recrutés proviennent d’écoles, d’universités et d’instituts de formation très diversifiés
géographiquement (USA, Canada, URSS, Europe, Maghreb).
Tableau. Evolution du niveau de formation du personnel chercheur de I’ISRA
Ann&
Niveau de formation
Doctorat (1)
Master (2)
1989
2 8
7 2
1991
2 6
81
1992
3 0
8 9
1993
4 0
84
1994
4 0
a 4
1995
(1) Doxtorat d@Etat. PhD. nouvelle U&se, Docteur Ingénieur. Docteur 38 cyde
(2) OEA, Msc, BS. Docteur Vétérinaire, Ingénieur Agronome
Malgré une formation diplomante de qualité, il faut relever plusieurs faiblesses
dans ce secteur. La principale faiblesse est l’absence de politique, de stratégie et de
planification concertées - à l’exception de la tentative faite à l’occasion de l’adoption
du plan quinquennal 1988-1992 - avec pour conséquences non seulement un arrêt
systématique et donc un manque de continuité des recherches en cas d’absence
d’un chercheur pour une formation de longue durée mais aussi des relations
7 1
médiocres entre les activités de formation et les besoins des programmes de
recherche. Certains de ces programmes peuvent ainsi être dépourvus de
compétences suffisantes dans les domaines et disciplines scientifiques essentiels
pour la réalisation des objectifs de recherche. De plus, le niveau de spécialisation
des chercheurs responsables, du moins des plus jeunes, est relativement faible.
pour finir, les chercheurs bénéficient d’un faible appui technique avec un seul
technicien supérieur pour plus de deux chercheurs et avec en moyenne deux
techniciens par chercheur.
En terme d’évaluation, les procédures et les critères existent et fonctionnent
mais ne sont pas appliqués dans les prises de décisions. La session extraordinaire
du Comité Scientifique et Technique tenue du 24 au 29 Mai 1993 a permis a I’lSRA
de procéder pour la première fois à l’évaluation initiale de son personnel sur la base
d’un dossier individuel constitué par chaque chercheur. L’examen de 89 dossiers a
donné des résultats acceptés par la majorité des chercheurs mais qui n’ont eu
jusqu’à présent aucun effet sur leur carrière (avancement, prime de productivité,
etc...).
Le personnel non-chercheur
Les techniciens supérieurs sont tr& peu nombreux. Plusieurs questions relatives à la politique
de formation et de gestion des carMes de I’lnstitut se posent quant à la fwrMion dipbmante et la
promotion des techniciens. Les formations de longue durée sont en contradiction avec la fonction des
techniciens d’assistance au chercheur et de suivi des activités de recherche pendant l’absence de ce
dernier. De plus, il n’existe pas de possibilité de reclassement pour les techniciens
a un poste de
catégorie supérieure aprés la fonnatïon.
Le niveau de formation des techniciens de laboratoire ou de
tenain au recrutement dépasse
rarement le brevet &-nentaire de premier cyck pour les plus anciens. Ils sont expérimentés dans leur
grande major%. Un effort Ws impxtant a déjà 6té tialisé par I’ISRA pour leur formation de courte
dur&, en particulier pour leur perfectionnement pour des techniques essentielles
& Pex6cution des
programmes auxquels ils sont associés. Des formations leur permettant d’acquérir des connaissances
de base ont &é plus difficiles a tialiser.
Les cadres sup&ieufs techniques assurent I’aSSiSWK& en matire d’informatique, de
documentation/publiition, de maintenance et de production nécessaire à la bonne conduite des
recherches. Leur nombre est limité P sept (7) et leur catégorie professionnelle n’est pas
spécifiée.
Certains sont assimik par compromis aux chercheurs, d’autres aux assistants. A l’instar du personnel
cadre de recherche, les salaires que leur Offre l’Institut sont peu COmpétii quoiqu’un effort particulier
ait été consenti aux informaticiens.
Les cadres supérieurs de gestion ont le niveau de la licence ou de la maîtrise en sciences
économiques et sociales. Certains sont titulaires d’un DESS. Les besoins pour ce niveau de
recrutement sont largement couvert par le marché du travail. Les cadres moyens de gestion ont une
forma@on équivalente au baccalauréat plus deux atinées d’etudes supérieures. Ils sont souvent t.rtilis,+s
a des postes de cadres supérieurs et sont bien r6munérés par rapport aux cadres moyens techniques.
tes problèmes liés à la formation des personnels administratifs relévent des mesures
d’accompagnement de l’information du système comptable et concernent essentiellement des
formations en infOtTIIatiqUe et sur I’outil informatique auxqueiles il faut associer les secrétaires pour des
besoins spécifiques. L’aménagement du temps de travail pour une formation diplomante pose
probléme aux personnels administratifs et comptables. Pour ces personnels,
celle-ci n’a ainsi pas
donné satisfaction malgré l’effort de financement consenti par la direction générale. outre le probléme
de disponibilité, se pose celui de ??otivation pour une formation contraignante non sanctionnée par une
promotion ou une rémunération comt&itive.
72
Les causes des performances
Un déséquilibre dans la répartition des moyens et des tâches, conjugué à une
défaillance au niveau de la coordination des différents acteurs du développement
agricole, a eu plusieurs conséquences pour l’Institut parmi lesquelles (1) une
mauvaise utilisation, une insuffisance voire une pénurie de ressources dans certains
cas; (2) un cloisonnement des recherches par disciplines entraînant une absence
d’interdisciplinarité et un manque d’efficacité; (3) une connaissance insuffisante des
acteurs et de leur contribution; (4) l’absence ou la disparité des statuts des
personnels; (5) l’inexistence d’un système efficace de communication; (6) des
lacunes dans l’identification et la prise en charge des problèmes de développement.
On peut par ailleurs noter que l’inexistence ou la défectuosité de mécanismes
d’évaluation n’a pas permis de dresser des bilans objectifs des forces et faiblesses,
à partir desquels on pourrait bâtir un institut performant.
Malgré ces faiblesses, il demeure cependant que le Sénégal dispose d’un
important potentiel de compétences et d’expertises confirmées dans les différents
secteurs de la recherche agricole et agro-alimentaires. II bénéficie aussi d’une bonne
implantation de la recherche agricole sur l’ensemble des zones agro-écologiques et
d’équipements et infrastructures modernes.
Ressources humaines. A la création de I’ISRA, comme nous l’avons déjà dit,
la recherche agricole gouvernementale était gérée et conduite principalement par les
instituts français de recherche tropicale entraînant la présence d’un nombre
important de chercheurs français au Sénégal. A cette période, la grande majorité du
personnel local occupait exclusivement des postes de techniciens. Pour pallier à
cette situation paradoxale, de nombreux chercheurs français, souvent les plus
expérimentés vont partir précipitamment pour aller jouer un rdle important dans le
cadre du GERDAT en France. Dans le même souci, la nationalisation accélérée des
postes est entreprise avec des recrutements sytématiques de cadres nationaux
débutants - dont I’ISRA devra couvrir la formation à la recherche en l’absence de
chercheurs formés sur le marché du travail - qui doivent aboutir à la constitution
d ‘équipes sénégalaises de recherche.
Ainsi entre 1975 et 1980, les deux faits les plus marquants de la jeune histoire
de I’ISRA ont concerné les ressources humaines avec une croissance importante
des effectifs de toutes catégories et une réduction importante des effectifs des
chercheurs expatriés remplacés par des cadres. En 1980, le personnel expatrié
représente moins de la moitié du total du corps des chercheurs de l’lSRA. A la fin
des années 80, le nombre des chercheurs expatriés a continué à baisser à moins
d’un tiers de l’effectif total. Parallèlement, la croissance des effectifs locaux s’est
heurtée à la crise financière de I’Etat qui a contraint l’Institut à une réduction
drastique de son personnel en 1987 et 1991, les effectifs passant de plus de 1400
agents à environ 600. Pour conclure, l’Institut n’a jamais totalement rompu sa
dépendance structurelle en personnel scientifique expatrié et n’a jamais eu les
moyens de se doter d’un personnel de recherche compétent et suffisant. Enfin, il
convient de souligner que le personnel féminin a toujours été faiblement représenté
73
au sein de l’Institut et plus particulièrement au sein du personnel chercheur ou en
1991, seulement 6% de femmes étaient comptabilisées.
Tableau. Evolution des ressources humaines dans l’Institut par type de personnel
Type de personnel
Année
1975 1986 1987
1990 1992 1993 1994 1935
-
-
- -
-
-
-
-
123
116
126
109
118
Chercheurs
Expat3ib
70
56
51
46
45. 43
33
294
-
211
119
135
92
-
5 2
8 4
7 0
AUtES
879
-
190
220
718
Total
1.493
992
630
578
4747
Pomenfagedebmmes
8.15%
9.98%
h&ne si les politiques de gestion des ressources humaines sont le plus
souvent obscures depuis la création de l’Institut, elles ont pourtant existé et mieux
encore elles ont permis, comme nous l’avons vu dans l’analyse des performances,
de faire d’importants progrès concernant le niveau de formation de chercheurs
nationaux dont plus d’un tiers sont aujourd’hui titulaires d’un diplame universitaire de
&&i&ne cycle. Cependant des vices de procédures dans le recrutement ou l’envoi
en formation des chercheurs ont souvent retardé le démarrage des activîtks de
M&e et animé certains d’entre eux d’un sentiment d’injustice. De plus,
~*~xktenœ de profil de carri& pour tout le personnel a été un facteur majeur de
&camgement et de résignation.
Une gestion administrative du personnel a prévalu au début de l’histoire
i&itutionnelle
de l’Institut. C’est par la suite que s’est développé la notion de
chercheurs en formation qui a abouti à la nomination d’un conseiller en gestion des
ressources humaines et en formation. Plusieurs structures ont été chargées de la
gestion des ressources humaines dans sa globalité depuis la création de I’ISRA. Les
dernières en date sont l’Unité de Programmation et de Formation (UPF) et le Service
de rAdministration des Ressources Humaines qui gère le personnet mais qui a un
raie limité et purement administratif dans la formation. L’UPF a principalement eu un
rôle d’appui au travail du Directeur Scientifique de coordination des activités de
programmation de la recherche, d’évaluation des structures dans leur ensemble et
de formation du personnel. Toutefois de nombreuses contraintes d’ordre humain,
organisationnel et financier Ont souvent limité le fonctionnement et I ‘efficacité de
I’UPF.
7 4
Malgré des textes réglementaires et des règles théoriques bien établies pour
le recrutement équitable des chercheurs nationaux et, de façon générale, du
personnel de l’institut, en pratique, aucun effort systématique n’a été fait pour définir
clairement les dipl6mes et l’expérience nécessaires pour accéder à un poste. Avant
}a première déflation intervenue en 1987, I’ISF!A comptait 32% d’illettrés parmi les
ouvriers non spécialisés. Les niveaux de formation au recrutement des autres
catégories de personnel de recherche ont été le brevet élémentaire de premier cycle
pour les techniciens, le dipldme d’ingénieur des travaux ou le diplôme universitaire
de technologie pour les techniciens supérieurs, le diplôme d’ingénieur agronome, de
docteur vétérinaire, le diplame d’études approfondies, le troisième cycle et le
diplôme de docteur ingénieur pour les chercheurs. Les cadres supérieurs des
services de gestion et des senrices techniques ont au mieux une formation
équivalente au baccalauréat plus deux années d’études supérieures du niveau DUT.
Quelques cadres supérieurs (7 OU 8) ont le niveau de la licence ou de la maîtrise en
sciences économiques et sociales.
La plupart des chercheurs recrutés à I’ISfTA, ont d’abord été choisis et
envoyés en formation de longue durée ce qui automatiquement engageait l’Institut à
les recruter au retour. II n’existe cependant pas un organe permanent de
coordination et de concertation permettant de réaliser l’étude et la sélection des
candidatures selon les besoins des programmes et des services. Le choix des
candidats A envoyer en formation n’obéissait par conséquent à aucune procédure
définie et cette situation a souvent abouti à des choix arbitraires relevant quelquefois
de l’état des relations entre le candidat A la formation et le dkisiinnaire
administratif. Les directeurs de centre et même des chefs de programmes ont pu
arbitrairement, par le passé, choisir seuls des candidats et faire approuver leur envoi
en formation par la direction générale. De plus, ni les recrutements ni les formations
ne correspondaient ci une planification des besoins en personnel. Les postes
budg&ires n’étaient pas toujours prévus au retour de formation d’où des difficuttés
rencont&s par les chercheurs et le non respect de la réglementation. La période
d’essai pouvait alors durer plus d’une année avant que le jeune chercheur obtienne
une décision de recwtement a dur& indéterminée et commence 9 travailler
normalement et efficacement dans un programme. Faute de budget sp&ifiquement
réservé à la prise en charge des agents en formation, le financement de cette
dernière est essentiellement basé sur les off& des pays occidentaux et des
organisations internationales. Les formations sont conduites en particulier dans des
programmes de recherche conjointement avec les partenaires scientifiques de
l’Institut qui sont aussi ses bailleurs de fonds. Ainsi, la performance obtenue vient
plus d’une diversité des offres et des sources de financement que d’une
augmentation des ressources. Ces offres sont nombreuses mais elles ne sont pas
toujours maîtrisées, planifiées et programmées par l’institut. Cette situation a
souvent limité les possibilité de choix des structures d’accueil et donc des
formations. Elfe a aussi rendu difficile le suivi du personnel en formation. Quoiqu’il en
soit, concernant le niveau scientifique des chercheurs nationaux, les acquis de
I’ISRA sont importants.
A ces procédures arbitraires de recrutement et de formation s’ajoutent des
règles de promotion et de rémunération des chercheurs où les postes de travail sont
75
classés plutôt que la qualité du travail des individus. Avec une telle grille de
classement, des disparités et des injustices flagrantes ont souvent été notées dans
la rémunération du personnel. Les chercheurs et les techniciens supérieurs ont été
particulièrement pénalkés alors que reste du personnel bénéficiait le plus souvent
d’augmentation importantes de leur rémunération. En fait, les rêgles sont inadaptées
à un organisme dont la vocation est de faire de la recherche agricole car elles
privilégient la fonction par rapport au mérite. Par exemple, pour avancer et être
mieux rémunéré, un chercheur doit abandonner la recherche et occuper des
fonctions de gestion comme directeur de centre ou chef de département.
Concernant le personnel non chercheur, celui-ci est passé d’environ 1300
avant 1987 à 820 en 1987 et à 420 en 1992 aprés la deuxième déflation. Malgré ces
compressions de personnel, la non ou sous qualification (fort pourcentage
d’illétrisme) et le trop grand nombre d’agents de gestion et de services intérieurs
comparés aux chercheurs et techniciens sont restés de règle. Les causes du
manque de personnel qualifié sont l‘absence non seulement d’une véritable
commission de sélection exigeante et souveraine mais aussi d’une exclusion
pratiquement générale de ces catégories de personnel à la politique de formation.
Jusqu’à une période très récente, il n’y avait aucun cadre supérieur ayant une
formation équivalente à celle d’un chercheur dans les services de gestion et les
services techniques. Les plus qualifiés avaient en général une formation équivalente
au baccalauréat plus deux ans de formation supérieure. L’institut a donc souffert
d’un manque crucial de personnel qualifié et compétent dans ces secteurs ce qui
peut expliquer une part importante de ses faiblesses et les insuffisances de sa
gestion financière, administrative et technique.
L’absence de perspectives de carrière basée sur la formation, l’expérience et
les r&ultats obtenus ont réduit la motivation au travail, ont aggravé la compétition
pour les postes 6 pourvoir et eu sans nul doute des conséquences sur l’ensemble
des performances de IISRA. Pour conclure, la gestion du personnel est contraire
aux intérêts de la recherche agricole sénégalaise. Les textes et les principes ont
abouti c! une sélection à rebours. Les personnes qualifiées, motivées (chercheurs,
cadres de gestion et iachniciens) ayant acquis de l’exphience, ont pour la plupart
quitter l’Institut.
Ressources
financières.
Les
ressources
financières
d’origine
gouvernementale se sont toujours montrées très variables pour I’ISRA et quelquefois
même très faibles. Les dotations financières de l’Institut sont inscrites dans différents
chapitres du budget de I’Etat. Les salaires des fonctionnaires sont mis à la
disposition de I’ISFW. Le budget dit de transfert est inscrit dans celui du ministère de
tutelle. Enfin, les différentes contributions sont inscrites dans le budget d’équipement
de I’Etat et correspondent à des contreparties de projets financés par l’aide
extérieure ou à des financements attribués dans le passé par I’Etat en dehors de sa
quote-part dans le cadre de la convention franco-sénégalaise.
De meme, fes recettes propres dont l’Institut bénéficie grâce à la vente de ses
productions (vaccins, semences) ou de ses services sont limitées et ne représentent
que 7 % des ressources totales.
76
Cependant, l’Institut a de part son statut, la possibilité d’élaborer des projets et
de les négocier directement avec des bailleurs de fonds lui fournissant une trésorerie
parallèle et rapidement disponible. Ce sont les directions de recherche qui ont
l’initiative dans ce domaine. On peut distinguer les projets qui font l’objet d’accords
de prêt (crédit IDA pour le PRA) ou de dons signés par le gouvernement du Sénégal
avec ou sans contrepartie et dont l’exécution est confiée à I’ISRA, les conventions
qui sont des subventions directes pour des recherches ou pour l’acquisition
d ‘équipement. Les accords et conventions peuvent parfois être en nature, mais
l’essentiel est en espèces. D’autre part, les contrats de prestations de services
peuvent constituer une troisième source de ressources financières mais ils ne sont
pas très nombreux. II faut souligner que I’ISRA n’a pas de fichier complet et à jour de
tous ces financements.
Les bailleurs de fonds ont joué un rôle important dans le financement de la
recherche agricole publique sénégalaise. Entre 1975 et 1985, les bailleurs les plus
importants étaient la France, I’USAID, la Communauté Européenne, et la Banque
Mondiale. Au début des années 80, quatre projets d’envergure sont financés par des
bailleurs internationaux: (1) le projet FAO/Belgique sur les cultures horticoles; (2) le
projet ClLS/FAO de u lutte intégrée »; (3) le projet de recherche agricole de la
Banque Mondiale; (4) le projet Agricultural Research and Planning MSUNSAID.
Depuis 1985, les fonds d’aide ou prêts permettent CI I’ISRA d’assurer une grande
partie (quelquefois jusqu’à plus de 70%) de ses dépenses en personnel et en
fonctionnement. Toutefois, à la fin des années 80, la quantité de fonds étrangers
doués a enregistré une baisse qui est régulière depuis 1990. Aujourd’hui, les prêts
constituent une part importante des ressources.
Cette situation qui conditionne le fonctionnement des programmes et des
structures n’a pas manqué, dans certains cas, de limiter l’indépendance de PISRA
dans la définition de ses priorités de recherches au niveau national ou r6gional.
II est difficile d’avoir des données précises et détaillées pour évaluer les
contraintes financkkes de l’Institut mais on peut au moins énumérer celles qui sont
bien connues. Les ressources financières semblent globalement suffisantes. La
dïïersitè des sources et les r&les d’utilisation entraînent des rigidités importantes.
Ainsi certains secteurs peuvent se trouver dans l’aisance, alors que d’autres ne
disposent pas de ressources suffisantes.
La plupart des projets et conventions se sont traduites par la mise en oeuvre
de nouvelles activités qui sont venues s’ajouter à celles existantes d’où des charges
de personnel, de fonctionnement, et d’entretien qui restent après. Cela explique pour
une part le découvert budgétaire permanent auprès du Trésor Public qui est en fait
un déficit. Le budget national est entièrement absorbé par les salaires du personnel
national. Seuls les financements des bailleurs de fonds ont permis jusque là de
disposer de fonds pour le fonctionnement et les investissements. II résulte de œla
une évolution erratique du budget liées à la signature, au renouvellement ou à l’arrêt
des financements extérieurs.
Cette situation est aggravée par les faiblesses de gestions souvent
soulignées. En fait, I’ISFW ne maîtrise ni ses ressources, ni ses dépenses, d’où non
seulement la crise permanente de trésorerie et l’incertitude quant à la mise en
oeuvre des activités programmées et leur poursuite mais aussi des conséquences
évidentes sur les activités de recherche.
Tableau. Evolution des ressources financiéres de l’Institut (Xl 000 CFA)
Financements
AlW&!S
1991
1992
1993
1994
1995
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Etat
1.413.000
3 6 1.413.000
3 7 1.285545
31 1.285545
22 1.285.545 23
Fonctionnement 1.413.000
1.413.000
1.285545
1.285545
1.285545
(dont salaire)
1.168221
1.137.750
1.042.397
1.195.791
1.207.748
Investissement
0
0
0
0
0
Rscettea
201.838
5
163.002 4
313.693
8
296.281
4
385.993 7
propres
Fonctionnement
201.838
163.002
313.693
296.281
385.993
Im#ti#wment
0
0
0
0
0
Bailleurs
2.749.946
59 2250.769 59 2.530.375
61 4.416.511
74 3940.329 70
(dont IDA)
1.041.000
26 1.725.931
4 5 1.678.728
40
2509.315 44
Fonctionnement 1.411.243
1.077.402
1227.071
1.631.978
1.818.614
(dont IDA)
781.691
559.815
l-674.132
-??t
978.703
1.173367
1.303304
2.784.533
2.121.175
“Bn:mA,
944240
1.118.913
835.183
Total
3.964.784
100 3.828.771 100 4.129.813
100 5.971.337 100 5.811.887 100
[Yaprès Revue & mi-parcours (1995)
Tableau. Fiancement de l’institut en 1995 (X1000 CFA)
Sources
Montant
Pourcentage
Etat
1308.500
23.2
RedteS
262.073
4.6
IDA
2.721.376
48.3
CEE
574.971
10.2
France
264.317
4.7
USAID
152.341
2.7
Autres
352.637
6.3
Total
5.636.215
100.0
D'aprés RevueBmi-parcours(1995)
78
Infrastructures et équipements. Si les ressources humaines sont le capital
le plus important d’un institut de recherche, d’ou l’importance de leur bonne gestion,
les ressources matérielles n’en sont pas moins précieuses La trés grande majorité
des infrastructures, gros équipements et laboratoires de l’Institut ont été hérités de la
période coloniale et post-coloniale (1960-1975). Toutefois, depuis sa création, le
patrimoine de I’ISRA a augmenté significativement, avec notamment l’installation des
centres de recherche de Kaolack en 1978, de Saint Louis en 1985 (initialement
conçu pour abriter la Direction Générale), et celui de Tambacounda en 1986, la
construction du PAPEM de Thilmakha en 1976 et d’une dizaine de points d’appui
concernant les productions forestières entre 1976 et 1992. Les deux projets de
recherche agricole (PRA I et II) qu’a connu l’Institut, ont renforcé les infrastructures
avec un doublement des surfaces en bureaux, avec notamment la construction de la
Direction Générale à Bel-Air, en laboratoires et logements et l’acquisition
d’importants équipements. Ainsi, un certain nombre de laboratoires sont créés et de
gros équipements acquis (MIRCEN, 1983; bateau L. Sauger et le laboratoire
CRODT de Ziguinchor, 1985; UTIS, 1988; CERAAS, 1990; URCI, 1992; LNRSF,
1994). Pourtant, cette richesse matérielle n’a pas toujours été un atout pour les
activités de recherche. Aujourd’hui, I’ISRA doit faire face à un patrimoine foncier de
12402 ha, 41 sites, et 43 laboratoires (tableau).
79
Tableau. Situation du patrimoine foncier de I’ISRA en 1995
Régions
Sites
Superficies (ha)
Superficies bâties (ha)
cap Vert
Diredion Générale ISRA
0.7
0.144
LNERV
13.0
0.894
CNRF
0.7
0.200
CDH
40.0
0.350
Station fdtkm du Km 15
17.0
0.058
CRODT
1.0
0.190
Station de Sangalkam
650.0
0.350
f3ourguiba
0.2
0.128
Station
27.0
0.032
CRZ de Dahra
6800.0
1.040
Papem de Thilmakha
9.6
0.045
Papem de Bandia
Papem de Rof
20.0
0.004
ThMaba
10.0
0.034
Diourbel
CNRA BAmbey
650.0
100.0
Papem de Ndiemane
12.0
0.012
Saint Louis
CenWJardin tirssais
21.0
2.001
Station de Ndioi
120.0
0.064
Station de Fanaye
20.0
0.140
Niik
20.0
0.006
Niingr
25.0
0.002
10.0
2.000
!&JthlldeNiofa
115.0
0.339
statlon&Darou
62.0
0.126
20.0
0.050
p”:“LF
50.0
0.000
Pqam de Keur Samba
10.0
0.000
Papem de Keur Mataf
100.0
0.011
Tembecolda
2.0
0.120
64.0
0.129
17.0
0.000
15.0
0.000
KOWi
1925.0
0.772
25.0
0.020
20.0
0.000
450.0
10.000
Ziguinchor
cerltmdeDjibélor
76.5
1.900
shfilm-deL)jbbkr
3.0
0.021
CRO soudoby
0.2
0.014
CRO Katakalousse
20.0
5.300
Bayotte
960.0
0.002
TOti
12401.9
125.460
La gestion de tout ce patrimoine n’a pas posé énormément de problème avant
la création de I%RA. Compte tenu de la diminution progressive des ressources
financières et de l’absence d’une véritable politique de gestion patrimoniale, cette
richesse de l’outil de travail s’est transformée au cours des années en un réel poids
pour le développement de la recherche agricole.
Si l’on veut &re plus critique, elle a souvent été une des causes de
performances négatives pour I’ISRA. Tout d’abord, l’Institut n’a jamais pu inventorié
8 0
et connaître très exactement son patrimoine foncier ou mobilier et donc le contrôler.
Cette situation empêche une utilisation rationnelle des équipements existants et
entraîne des gaspillages. La deuxième cause est liée au surdimensionnement des
infrastructures et des équipements compte tenu des ressources financières
disponibles. Entre 1982 et 1995, l’Institut a connu beaucoup de bouleversements
concernant son organisation et son fonctionnement. Face au refus de régulation, on
assiste a un surdimensionnement de l’institution avec pour conséquence la
détérioration des infrastructures, des gros équipements et des laboratoires. Plusieurs
structures mises en place avant la création de I’ISRA et en particulier de nombreux
PAPEM et les Unités Expérimentales sont abandonnés. II faut malheureusement
insister et noter que la propension à s’équiper est favorisée non seulement par
I’tnstitut mais aussi par les bailleurs de fonds. Ces derniers financent en effet
quelquefois des équipements qui ne sont justifiés par aucun programme de
recherche. Enfin, le dernier probléme posé par les équipements et les infrastmctures
concerne leur entretien. La vétusté de certains laboratoires crée des doutes sérieux
sur la fiabilité des résultats. Un peu partout du matériel et des appareils obsolètes
coexistent avec des équipements neufs et sophistiqués dans des locaux délabrés,
non entretenus et ne remplissant pas les normes de sécurité. Le manque de
personnel compétent et de moyens explique pour une grande part cette carence
dans l’entretien et b maintenance. La négligence et le manque de rigueur et
d’organisation y ont cependant leur part.
Enfin, la gestion du patrimoine de l’Institut r&& des probl&nes semblables à
ceux rencontrés dans la gestion des ressources humaines que sont l’absence de
planification, (‘insuffisance de coordination, la faiblesse et le non respect des
procédures d’acquisition et d’affectation, le manque de personnel qualifié, l’absence
de solidarité entre programmes et centres et enfin un trés faible attachement à
l’Institut.
Partenaires schtifiques. Contrairement à ce qu’il laisse paraître, Unstitut
&VO&! depuis 1975 dans un système de recherche agricole, certes non structuré et
non opérationnel, au sein duquel on trouve d’autres organismes nationaux, des
organismes r&ionaw ou internationaux. Cependant que ce soit au niveau national,
régional ou au niveau de la coopération internationale, I’ISRA n’a jamais réellement
tir-6 profit de son potentiel important de collaborations.
Au niveau national, plusieurs organismes publics (ITA, UCADIISE, ENSA) et
pm& (CSS, ONG) mènent des activités de recherche dans le secteur agricole.
Cependant les relations et les collaborations de ces organismes n‘ont jamais été
swmatiques et sont toujours restées occasionnelles. 11 est aisé de constater que la
volonté politique, réguliérement affichée par I’Etat, de structurer ses institutions de
recherche et de les piloter ne s’est pas traduite par la mise en place d’un véritable
système national de recherche agricole. En effet, malgré l’existence d’un cadre
relationnel plus ou moins suivi entre les différentes structures de recherche et de
développement, force est de reconnaître que les conditions nécessaires B la mise en
oeuvre d’un système efficace et durable ne sont pas réunies. Il apparaît que très peu
de synergies d’actions se sont développées dans le sens d’une prise en charge
permanente, concertée et opérationnelle, des objectifs du développement du secteur
81
agricole, à l’échelle nationale. Les multiples tentatives de coordination n’ont pas
abouti aux résultats attendus, probablement du fait que le Sénégal ne s’est pas
donné les moyens d’une telle politique, au niveau des différentes structures
chargées de mener cette mission (SERST, DRAAI, DAST...). II s’y ajoute la
multiplicité des tutelles. Cela a beaucoup gêné la prise en charge de grands thèmes
fédérateurs et les négociations avec les bailleurs de fonds vers qui les différentes
strwtures sont allées en ordre dispersé. II s’y ajoute aussi une situation de
monopole de I’ISRA à qui I’Etat a alloué la quasi totalité des ressources affectées à
la recherche agricole et qui n’a pas eu les moyens nécessaires à une couverture
correcte des différents domaines de recherche. En effet, à travers son mandat,
1’ISR.A a gardé la tentation permanente de répondre à toutes les sollicitations de
recherche dans les domaines de l’agriculture, de l’élevage, des forêts et de la pêche.
A partir d’un tel constat, il devient difficile de parler de l’existence d’un
système national au Sénégal. II y aurait tout au plus un réseau de relations formelles
ou informelles entre les structures.
La coopération régionale est restée trés longtemps timide avec les instituts de
recherche des pays africains (ADRAO, ORANA, EISMV, IITA, CIPEA). Elle a été
plus importante avec I’ICRISAT. Aujourd’hui, I’ISRA participe aux réseaux de
recherche crées ces demiéres années en Afrique et coordonnées par la CORAF et
le SAFGRAD, Institut du Sahel et le projet de Lutte Intégrée CILSS qui ont permis le
développement des échanges de matkiel végétal, la concertation entre chercheurs
des centres internationaux et des instituts nationaux.
Sur le plan international, la recherche agricole sénégalaise est passée d’une
influence extérieure française à une influence partagée entre la France, les Etats-
Unis, la Banque Mondiale, le Canada, la Communauté Européenne, et la Belgique
avec des diiérenœs d’intéréts et de stratégies. Une v&itable lutte d’inftuences s’est
instaurée entre tous les partenaires régie par l’importance de leurs financements et
L 5. par la qualité de leur expertise scier@fique. Toutefois, la France est resté le
partenaire de premier plan pour I’ISRA. Dans de nombreux domaines scientifiques,
on peut parter d’une véritable -ration non seulement sur le plan financier mais
aussi dans les priorités et les méthodologies de recherche. Cependant I’ISRA n’a
pas eu une vraie politique de coopkation internationale. Il saisit les nombreuses
opportunités qui s’offrent à lui quand elles sont gratuites.
Pour conclure, un certain nationalisme et même plus un institutionnalisme
scientifique des chercheurs expliquant en partie la faiblesse de la coopération
int&ieure et extérieure a régné pendant plusieurs années. Aujourd’hui, œ sentiment
est moins fort sans doute parce que les chercheurs sont mieux formés et ont
beaucoup plus de contacts extérieurs. Le désir de vouloir tout faire empeche
cependant l’Institut de tirer profit des travaux des autres instituts. Le sentiment qu’un
chercheur ne peut se cantonner 21 la recherche adaptative est aussi répandu.
Pourtant, les chercheurs de l’Institut pourraient améliorer les performances s’ils
cherchaient plus B partager leurs activités et à adapter des technologies extérieures
plutôt qu’à travailler à des recherches qui ne génèrent pas d’innovations.
82
Clients de la recherche. Les trois groupes importants de clients pour la
recherche agricole sénégalaise sont: (1) i’Etat et les décideurs de la politique
agricole; (2) les agences de développement chargés de la vulgarisation agricole, les
organisations non-gouvernementales; (3) les producteurs agricoles et leurs
organisations.
L’ISRA doit fournir au gouvernement sénégalais, et plus spécialement aux
ministères en charge de l’agriculture, des informations et des conseils pour
l’élaboration de la politique agricole. II doit recevoir en retour des instructions et des
moyens pour la définition de ses priorités de recherche. Cependant, il apparaît que
très souvent I’ISRA ne répond pas aux besoins des décideurs de la politique
agricole. Ces derniers sont très critique sur la faiblesse de la liaison Recherche-
Développement et sur l’inefficacité d’une recherche trop coûteuse et ont souvent
encouragé I’ISRA à être plus attentif aux services qu’il doit rendre aux décideurs et à
donner la priorité à l’introduction et au transfert de technologies. De son côté,
l’Institut réclame une reconnaissance par les décideurs de son rôle primordial dans
le développement agricole du Sénégal et un dialogue efficient avec des
interlocuteurs spécialistes de la recherche agricole et de ses exigences. Cette
incompréhension est en partie le fruit de l’évolution de l’organisation du secteur
agricole. La tutelle du secteur est en effet partagé entre plusieurs ministères rendant
difficile des collaborations suivies et efficaces.
Initialement confiée aux services techniques des ministkres, la vulgarisation
des résuttats de la recherche est progressivement passée sous la responsabilité des
agences de développement et des ONG qui devaient transmettre aux chercheurs les
besoins et les priorités des producteurs.
Les relations entre les vulgarisateurs et la recherche ont été souvent difficiles
& cause en particulier du r6le dévalorisant que rev&ait les activités de vulgarisation
pour les chercheurs et de la faiblesse sinon de l’échec du systéme de transfert de
technd0gie.s dont l’Institut et ses clients se rejetaient la responsabilité. Pour
améliorer le transfert de technologies, I’ISRA a développé une méthodologie avec la
mise en place des PAPEM (voir analyse historique). Cependant, la recherche n’a
pas étendu cette expérience à tout le territoire national. Suivant les domaines
agricoles, les relations entre les vulgarisateurs et la recherche ont été différentes.
Avec les sociétés de développement chargées des productions végétales, les
collaborations ont presque toujours été l’occasion de confliis techniques et surtout
financiers et de gestion. Quelques expériences ont toutefois connu un certain succès
comme pour la recherche sur la cutture du coton et la recherche maraîchère. Les
relations entre recherche et développement dans le secteur de l’élevage ont été
meilleures. Concernant les activiiés de développement forestier, les projets ont
souvent comporté un volet recherche-développement confié à I’ISRA.
Jusqu’à une date trés récente, l’Institut n’a pas eu de politique très active en
direction des Organisations Non-Gouvernementales. Pourtant, les ONG de plus en
plus nombreuses, ont aujourd’hui une rôle important du fait du désengagement de
I’Etat et sont maintenant reconnues comme parties prenantes dans le
développement agricole. On voit apparaître actuellement quelques collaborations
83
occasionnelles entre l’Institut et les ONG. Ces dernières se montrent toutefois très
méfiante vis à vis de flSRA accusé à tort ou à raison d’inefficacité dans le systéme
de transfert de technologies.
Les activités de recherche menées avec les producteurs et leurs
organisations répondaient souvent à un souci de la recherche agricole de sortir des
stations. Ce fut le cas avec le projet Unités expérimentales. Elles ne résultaient
cependant pas d’une réflexion de l’ensemble de l’Institut ou d’une direction ou d’un
centre de recherche pour la mise en oeuvre d’une nouvelle méthodologie. Ces
approches disciplinaires n’ont pas entraîné de modifications dans les priorités des
autres programmes de recherche. La plupart des relations entre la recherche et les
paysans se sont faites à travers des structures de vulgarisation. Des travaux ont
aussi été menés directement avec les producteurs agricoles sous la forme d’essais
en champs paysans correspondant à la dernière phase d’expérimentation de
nouvelles variétés ou de produits phytosanitaires avant qu’ils ne soient proposés à la
prévulgarisation. Toutefois, un véritable dialogue et une réelle compréhension entre
les deux parties ont souvent été difficiles à instaurer ne permettant pas une
utilisation maximales des résultats par les producteurs.
En conclusion, l’analyse des relations de I’ISRA avec les utilisateurs de ses
technologies montre l’absence d’une perception claire des dfiérents clients de la
recherche et de leurs besoins spécifiques. Elle montre aussi une sensibilité
insuffisante de l’Institut d ses obligations. Ce n’est qu’en 1987 qu’a été créée une
Unité de Valorisation des résultats de la recherche (UNIVAL) qui est en fait qu’un
service centralisé de publications. II ne faudrait cependant pas mettre tous les torts
du côté de l’Institut ou comme on le fait souvent les réduire à des problémes de
techniques de communication. Si I’ISRA ne rend pas de services utiles à sa clientele
c’est peut-être aussi parœ qu’il n’a pas souvent de services à offrir. Les suc&
obtenus dans la culture cotonniére et les cultures maraîchères montrent que les
probl&mes de lia-mn Recherche-Développement sont étroitement lis aux
probi&nes de choix des priorités, de personnel qualifie et expérimenté,
d’organisation et de ressources financiéres. Même si I’ISRA ne doit pas attendre
pour améliorer ses sewices, décideurs politiques, vulgarisateurs et producteurs
doivent aussi fournir des efforts pour qu’un processus continu de création et de
transfert de technologies agricoles se mette en place.
Statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial. Le
choix de œ statut pour I’ISRA était un compromis lui permettant une certaine
autonomie de gestion et d’un contrôle a posterion’ de sa gestion sauf pour œ qui est
son personnel. Ce choix induisait une logique différente de sa finalité scientifique.
Les implications de cette logique ses inconvénients et ses contraintes sont apparus
dans l’exercice de la tutelle, dans la gestion scientifique administrative, dans la
gestion financière, comptable et du personnel ainsi que dans la gestion des services
et outils communs.
L’organisation de I’ISRA en grands domaines de recherche ne favorise pas
l’interdisciplinarité. En effet, les programmes de recherche ne résultent pas d’une
problématique concensuelle acceptée par l’ensemble des spécialistes. Cette
organisation ne facilite également pas la prise en compte effective de la dimension
régionale dans la programmation des activités de recherche. Celle-ci se fait de façon
sectorielle, entrainant ainsi un cloisonnement au préjudice des programmes
conjoints. De plus l’existence de nombreux démembrements des directions de
recherche (DFW, chercheurs leader, coordonnateurs), multiplie tes centres de
décisions, allonge les niveaux hiérarchiques et ne permet pas une bonne circulation
de l’information. Ceci est d’autant plus vrai, que la dispersion géographique des
centres sous tutelle ne facilite pas une prise de décision efficace. Les centres de
décision (la tutelle) étant souvent éloignés des dépositaires de l’information.
Au moins 30% des chercheurs, en général les plus anciens, sont peu
disponibles pour la recherche parce qu’affectés à des tâches de gestion. Les
fonctions qui leur sont dévolues (animation scientifique, encadrement de jeunes
chercheurs) ne sont pas correctement remplies par suite d’une forte dispersion
entralnant un gaspillage de ressource rare. De plus, les attributions des
responsables ne sont pas faites dans la transparence. La prise en charge effective
de la carrière du chercheur et de la gestion de la qualité par la Direction Scientifique
est inexistante du fait de la mauvaise définition des tâches assignées à cette
structure. Enfin, la gestion scientifique de I’ISRA est marqué par l’absence de
systèmes d’information scientifique et technique et de cadres de concertation et
d’actions fonctionnelles à l’échelle nationale, régionale et internationale.
La statut d’EPIC présente également des inconvénients qui se reflètent dans
l’organisation administrative, financiére et comptable. En effet, il existe un décalage
entre l’organisation scientifique et l’organisation de gestion exagérément centralisée
et rendant inopérationnelles les procédures. De même, le manque de flexibilité, la
mauvaise circulation de l’information suite à l’allongement des niveaux hiérarchiques
et l’absence de transparence dans les attriiutions des responsables sont des
contraintes B la gestion.
a
Concernant l’organisation des services d’appui, l’absence de cadres et de
procédures dans l’utilisation des outils et services communs crée une désaffection
des chercheurs et pénalise la vision pluridiscipliiire rksultant de l’utilisation de l’outil
(UT&, laboratoire de biotechnologie).
Planification, programmation et affectation des ressources. La procédure
annuelle d’élaboration des programmes de recherche et des budgets de I’ISPA,
quoique théorique, ne fonctionne pas ce qui la rend particulièrement illisible. Les
orientations et les priorités du gouvernement sont en effet dispersées dans une
multitude de documents et sont changeantes. A tous les niveaux de Plnstitut, chacun
essaie donc de les deviner ou arrête ses propres priorités. II n’y a pas au sein de
I’ISRA, ni en dehors, de mécanisme pour examiner la cohérence des objectifs entre
les départements et entre les programmes d’une même région et parfois même au
sein d’un programme. Chaque département, chaque programme tràvaillent
séparément. Le Comité Scientifique et Technique ne peut jouer ce rdle. L’information
qui lui est transmise et la façon dont les réunions sont organisées ne le permettent
pas.
85
II n’existe pas à I’ISRA de mécanisme pour examiner la cohérence entre les
objectifs de recherche et les ressources allouées. Les directeurs de centre
proposaient des budgets pour leur service de gestion et les services techniques sans
connaître dans la plupart des cas, les activités scientifiques prévues.
Les ressources financières annuelles ne sont arrêtées qu’à la fin de la
procédure par la direction générale. L’information sur les projets et conventions est
dispersée entre la direction générale, les départements et même les centres (pour
les recettes propres) et les chercheurs. Pour les conventions et les projets, les
ressources sont gérés hors budget.
Les ressources sur budget national ne couvrent pas la masse salariale et les
ressources des projets et conventions sont pour l’essentiel affectées a des activités
précises. II y a donc toujours eu très peu de flexibilité dans l’affectation des
ressources.
Enfin, /‘Institut ne dispose pas d’une situation d’exécution des dépenses des
années précédentes par programme et centre de frais, pour faire une estimation
correcte des coûts-
Pour beaucoup de chercheurs, cet exercice annuel est perçu comme un
travail artitickl et inutile. L’important c’est d’avoir un projet ou une convention pour
avoir des chances de bénéficier d’une tresorerie.
Cette situation explique le rôle primordial des bailleurs de fonds et
l’importance des procédures informelles et formelles de concertation et négociation
avec eux. Les autorités de tutelle de I’ISRA ne sont pas toujours présentes et
n’exercent aucun contrôle sur une part décisive des fonds alloués aux programmes
de recherche.
L’&&&ion des activités de recherche. Le conseil d’administration
examine et approuve le bilan financier sans examiner un bilan des activités
sâentifiqws. La Banque, avec le PRA, a instauré un audit annuel des comptes
confié à un organisme privé. Les départements sont laissés CI eux-mknes pour
procéder à des revues annuelles des activitês scientifiques.
Les évaluations globales ou de programmes sont presque toujours soient
décidées par les bailleurs de fonds dans les projets, soient décidées avec les
organismes scientifiques extérieurs qui y participent (ORSTOM, CIRAD, etc...). Les
évaluateurs sont presque toujours des expatries et I’ISRA ne supporte pas la charge
financière de ces évaluations. Leur nombre a augmenté ces dernières années mais
celles-ci sont faites par rapport aux projets sans une prise en compte suffisante de
l’ensemble de l’institut
Institution, organisation et gestion, management stratégique. Comme
nous l’avons déjà vu, l’histoire institutionnelle de l’Institut Sénégalais de Recherches
Agricoles (ISRA) commence en fin-1974 par une loi promulguant en Novembre la
création au Sénégal d’un Etablissement Public a caractere Industriel et Commercial
86
(EPIC). A travers ses sept départements de recherche, I’ISRA prend alors le contrôle
de toutes les activités de recherche auparavant conduites par les Instituts français
de recherche agricole tropicale et des quelques organismes nationaux. Ainsi les
recherches conduites par M?AT, I’IRCT et I’IRHO étaient incluses dans les nouveaux
départements d’Agronomie et Bioclimatologie, du Machinisme Agricole et des
Equipements Ruraux, de Pédologie et d’Hydrologie Agricole, et le département
d’EconornÏe et de Sociologie. Les activités de I’IEhNT etaient quant à elles
ratta- au département de Médecine Vétérinaire et Sciences Animales. Les
recherches conduites par le CTFf sont passées SOUS la tutelle du Département de
Recherche Forestiére et d’Hydrobiologie, tandis que le CRODT est devenu le
département d’océanographie de I’ISRA se détachant ainsi de la DOPM. En outre,
1’lSRA hérite des 10 centres de recherches régionaux qui avaient leur propre histoire
et leur propre structure administrative interne. A sa création, I’ISRA montre, ainsi,
une double organisation en sept départements et dix centres de recherche tous
rattachés au Directeur Général, secondé par un Directeur Général adjoint La mise
en place de départements de recherche et le maintien de centres de recherche
autonomes se sont t&s vite avérés être un inconvénient majeur dans l’organisation
de I’ISRA. En effet, aucune hiérarchie n’a été formellement établie entre les
Directeurs de département chargés des programmes de recherche et des budgets et
les Directeurs de centre responsables de l’application des programmes et de la
gestion des budgets alloués. Au sein de chaque centre, les programmes restaient
organisés sur une base disciplinaire contredisant ainsi l’objectif de PISlU de
&velopper des centres &giinaux pluridisciplinaires.
Organigramme de I’ISRA en 1975
En 1975, I’ITA était le seul organisme de recherche agricole et agro-
alimentaire sénégalais resté administrativement indépendant de I’ISRA. Le statut
d’Etablissement publique et son large champ d’intervention donnait à l’institut un
monopole de droit sinon de fait de la recherche agricole alors que les dépendances
antérieures de celle-ci n’avaient pas changé: forte dépendance du personnel
scientifique et des financements français, quasi-exclusivité de ses relations
scientifiques avec les instituts français comme I’ORSTOM ou I’IRAT; liens réduits et
ponctuels avec la recherche et l’enseignement supérieur nationaux; amalgame entre
une organisation et un fonctionnement décentralisés, disciplinaires, hérités des
instituts français avec une organisation de type administratif public.
En 1978, un plan indicatif et un Projet de Recherche Agricole (PRA) sont
élaboirés à l’initiative du nouveau Secrétaire d’Etat à la Recherche Scientifique et
Technique malgré de fortes résistances internes. Un important plan de la Banque
Mondiale démarre en 1981 pour 5 ans PRAl , Le PRA est la deuxième tentative, de
grande ampleur cette fois-ci, de redéfinition du processus de création-diffusion. II doit
permettre d’améliorer les performances par le biais d’une réorientation des priorités
de recherche, d’une restructuration de l’Institut avec un nouvel organigramme, d’une
systématisation de la méthodologie de recherche système (cinq équipes régionales
Recherche Système de Production ou RSP à créer) et enfin de la création de
recherche sur les politiques agricoles aboutissant à la mise en place du Bureau
d’An&yse Macro-Economique (BAME).
t,JISRA est réorganisé au cours de l’exécution de ce projet en 1982. Une des
conséquences de cette restructuration est la réduction du nombre de départements
passant de 7 à 6, et de la création de 3 nouveaux bureaux (analyses macro-
~nomiques, planification et évaluation, ressources humaines). Le nouvel
organ*qramme vise à l’élaboration de programme pluridisciplinaire et a la redéfinition
du processus de crbationdfision. Au sein des centres, les chercheurs étaient
regroupés en programmes par produit ou systéme de production avec un
dnnateur placé sous l’autorité du directeur de département rattaché au
Directeur Scientifique. Les directeurs de département élaboraient des budgets par
programme et en contrblaient l’exécution mais étaient placés hierarchiquement sous
les directeurs de centre. Les directeurs de centre ont gardé leur titre et ont continue
a &re rattachés au Directeur Général. Les budgets continuaient aussi à Atre
présentés par centre de recherche et non par département au conseil
d’administration. Les programmes pluridisciplinaires se constituent avec l’aide des
coordonnateurs. Leur examen révéle cependant, dans la plupart des cas, plutôt une
juxtaposition de recherches disciplinaires sans objectifs communs.
En 1985, I’ISRA qui dépendait du Secrétariat d’Etat ct la Recherche
Scientifique et Technique (SERST, ex DGRST) passe sous la tutelle du Ministère du
Développement Rural.
En 1987, l’Institut est réorganisé pour alléger et simplifier sa structure en
combinant les responsabilités scientifiques et de gestion. Une nouvelle organisation
est mise en place avec le remplacement des départements en direction de
recherche. Ceifes-ci étaient au nombre de six mais cinq seulement sont mises en
88
place. Les directions de recherches se voient rattacher les centres où elles ont des
activités dominantes ou exclusives. Cela simplifie l’organisation de I’ISRA en unifiant
les responsabilités @entifïques et de gestion. Cependant, cela n’a pas favorisé le
développement de programmes associant plusieurs directions de recherche et le
développement souhaité de la pluridisciplinarité dans les centres régionaux.
:igure
Organigramme de I’ISRA en 1987
QG
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I
1
ED-+ Uti de VabcbaDbr
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Gëaënl
I
Diins de Recherches
89
De 1987 à 1995, l’organisation de l’Institut a peu changé. L’ISRA est confié au
ministère en charge de i’agriculture qui, en 1990, est renommé Ministére du
Développement Rural et de PHydrauiique et qui devient, en 1992 le Ministère de
l’Agriculture.
Organigramme de I’ISRA en 1994
90
L’histoire de l’organisation de I’ISRA, c’est aussi celle d’un Institut avec une
structure décentralisée. Toutefois, à part les recherches sur les Cultures et
Systèmes Irriguées, Bambey (ou la Direction des Recherche sur les Cultures et
Systèmes Pluviaux) gère toujours Kaolack, Djibélor et Tambacounda. Le laboratoire
d’élevage gère toujours Sangalkam, Kolda et Dahra, le CNRF qui gère le CDH,
malgré quelques efforts, et le CRODT restent toujours peu intégrés. L’autonomie des
centres très large au début s’est progressivement réduite au profit de centres
principaux gérés par les directions de recherche. Et la centralisation du traitement
comptable au niveau de la direction générale intervenue en 1995 a aggravé ce
mouvement au détriment des directions de recherche. Cette centralisation s’est
développée en même temps qu’une multiplication des échelons intermédiaires,
conseillers du directeur scientifique, directeurs de recherche adjoints alors que le
personnel était réduit de moitié entre 1987 et 1990.
Deux autres évolutions significatives à noter dans l’organisation concernent
d’une part la forte réduction du contrôle a priori de I’Etat sur l’Institut compensée par
la création d’un audit interne, d’autre part la suppression des pouvoirs de nomination
du directeur général de ses collaborateurs directs au profit du conseil
d’administration et du ministre de tutelle.
Méthodologies et thématiques de recherche. La recherche agricole à
I’ISRA depuis 1975 peut être interprétée comme une tentative pour l’instant non
réussie de création d’une recherche agricole adaptée au contexte et aux besoins du
Sénégal ou si l’on est plus critique, comme une tentative de rupture avec les
dépendances extérieures. La création de I’ISRA n’a pas entraîné de changements
significatifs et radicaux dans les priorités de la recherche où le paradigme de
l’intensification demeure, dans son organisation en grands domaines scientifiques où
la sélection, le travail en station, la non participation des producteurs avec la
f&lesse du processus de création-diffusion, restaient dominants, et dans un
dispositif rkjonalisé mais centré sur le bassin arachidier, et dimension& pour
l’Afrique Occidentale Française.
Cette situation a pr&alu jusqu’en 1982 où les orientations de recherche de
I’ISRA sont essentiellement une poursuite des programmes des instituts français de
recherche dont il a hérité. Dans le domaine agronomique, les recherches portaient
sur le mil, le sorgho, le mais, l’arachide, le niébé, et le soja au CNRA de Bambey, le
coton à Kaolack, le riz de mangrove au CRA de Djibèlor, le riz irrigué avec l’ADRA0
au CRA de Richard-Tell. Au fur et à mesure du recrutement de chercheurs
nationaux, l’Institut a essayé de couvrir tous les aspects disciplinaires (sélection,
phytotechnie, fertilisation, protection des plantes et physiologie). Des recherches en
machinisme et en technologie post-récolte étaient aussi menées. Seulement,
quelques rares activités de recherches sont conduites à Kaolack avec le projet
Unités Expérimentales (1968-l 982) et à Richard-TOI1 sur les systémes de production.
Les recherches sur les cuttures maraîchères étaient menées au CDH de Cambérène
et se limitaient à l’introduction et l’adaptation des variétés, au techniques culturales
et à la protection phytosanitaire. Le LNERV, s’intéressait à la santé et la nutrition
animales, ta production de fourrage et de lait et à l’agrostologie. La sélection bovine
et caprine était confiée aux CRZ de Dahra et de Kolda. Dans le domaine forestier,
91
les priorités sont restées les même qu’avant la création de I’ISRA et concernaient
donc la régénération des forêts naturelles et l’introduction de variétés à croissance
rapide (Eucalyptus).
En 1982, sous l’impulsion du Secrétariat d’Etat à la Recherche Scientifique et
Technique et avec l’appui financier de la Banque Mondiale, de I’USAID et de la
France, I’ISRA a mis en oeuvre son premier Projet de Recherche Agricole (PRAl)
visant a réorganiser et réorienter la recherche sénégalaise. Ses objectifs sont loin
d’avoir été atteints. Les recherches forestières, halieutiques et les programmes de
recherches animales, exceptées la nutrition et la santé animales, n’ont pas été prises
en compte.
Le PRA2 démarré en 1989 a ajouté aux priorités précédentes la gestion des
ressources naturelles et la participation des ONG et des organisations paysannes au
processus de recherche.
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, les trois décrets qu’a connu I’ISRA
depuis sa création, n’ont pas constitué une rupture par rapport aux principes
disciplinaires d’organisation de la recherche agricole sénégalaise quand elle était
gérée par les instituts français. La recherche agricole reste toujours organisee
verticalement en grands domaines disciplinaires: productions animales, végétales,
forestières et halieutiques comme avant l’indépendance.
La tentative d’une recherche pluridisciplinaire est aussi marquée par les
réductions successives du nombre des programmes, sans doute pour combattre la
tendance à l’émiettement et au cloisonnement des activités de recherche, résultat de
la multiplication des conventions, multiplication que favorise la difficulté à disposer
d’une trésorerie en temps et en lieu.
Conclusions. Les causes des performances insuffisantes par rapport aux
exigences du développement agricole du pays sont multiples. Une des causes
profondes est sans doute d’ordre culturel: les valeurs et les règles d’éthique
nécessaires ;i un travail s&ntifique de qualité ne sont pas toujours prïvi&gic+es dans
les comportements et la prise de décision.
Malgré les efforts importants déjà faits, la qualité des ressources humaines
n’est pas encore en adéquation avec les besoins qu’il s’agisse des chercheurs, des
techniciens et des gestionnaires. Les politiques et les régles concernant la sélection
du personnel et sa motivation ne sont pas toujours efficientes ni toujours appfquées.
La baisse progressive des ressources du budget national et les contraintes de
mobilisation, liées a l’ajustement structurel, la dépendance structurelle des
ressources financières extérieures, la multiplicité des procédures financiéres sont
une contrainte permanente à la réalisation effective des activités planifiées et
programmées. Ces contraintes financières entraînent un cloisonnement et un
émiettement des recherches. Elles se traduisent aussi par une détérioration
progressive des infrastructures et des équipements, détérioration qui remet en cause
la qualité scientifique des expérimentations menées sur le terrain et en faboratoire.
92
L’organisation et les prockdures de planification-évaluation et de gestion
scientifique, administrative, financière et comptable font depuis la création de
l’Institut, l’objet de multiples tentatives de réforme sans succès probant.
Les approches de recherche sur les systèmes de production, de recherche
participative, de partenariat scientifique et avec les utilisateurs, de pluridisciplinanté
n’ont pas supprimé la primauté des chercheurs dans la définition des priorités de
recherche, ni suffisamment décloisonné les disciplines et les directions de
recherche, ni fait céder le monopole de fait de I’ISRA.
93
ANALYSE PROSPECTWE
Dans son aspect prospectif, la démarche du Projet d’Entreprise consiste à
identifier les demandes adressées à I’ISPA par ses clients au sens large (acteurs
économiques, décideurs politiques) et par ses partenaires scientifiques, à analyser
les contraintes et les opportunités et à analyser les évolutions de l’environnement
agricole et socio-économique de l’Institut devant être prises en compte avec les
contraintes à partir des tendances actuelles identifiées.
Les demandes adressées à I’ISM
L’institut doit répondre à plusieurs types de demandes: (1) des demandes
d’innovations techniques et organisationnelles par les acteurs économiques. Ces
innovations sont produites par l’institution OU importées et adaptées par elles
(variétés cré6es au Sénégal ou produits chimiques testés sur place et validés); (2)
des demandes de connaissances scientifiques produites ou transférées servant aux
chercheurs qui doivent les maîtriser pour mettre au point des innovations; (3) des
demandes d’informations scientifiques où dans le domaine de ses compétences,
rlnstitut a mandat de mettre a la disposition des utiiiteurs, producteurs, décideurs,
chercheurs et citoyens, Pinformation scientifique et technique produite par elfe et
importée (lires, articles de revue, fiches techniques, etc...); (4) des demandes de
produits (semences, vaccins, géniteurs, etc...); (5) des demandes d’expertise
(analyses chimiques, conMies de qualité, études techniques et sooio-
&conomiques,etc...); (61 des demandes de formation en y répondant dans le
domaine de ses compéaenœs et en contribuant à la formation à la recherche par la
recherche.
Les contraintes et opportunités internes
L’organisation de l’institut doit lui faciliter la réponse à ces demandes c’est à
dire lui permettre d’analyser et si possibles d’anticiper sur ces demandes et d’y
répondre avec &!Mite et efficience. Cela suppose que les acteurs extérieurs
puissent lire facilement ta structure pour identifier leurs interiowteurs et les solliciter.
Les principales contraintes internes qui doivent étre prises en compte dans la
définition de l’organisation sont: (1) la rareté des chercheurs seniors capables de
planifier, évaluer, coordonner et animer tes travaux de recherche, la difficulté à attirer
des gestionnaires comptabk et administratifs et des cadres techniques de haut
niveau imposant une organisation économe pour ces profils; (2) la nécessaire
maîtrise de la masse sahriale aprés deux déflations limitant fortement les possibilités
de recrutement et contraignant à des économies d’khelfe; (3) la dispersion des
94
infrastructures et des équipements sur tout le terntoire national qui est un avantage
dans la mesure où elle rapproche la recherche de ses clients et facilite la prise en
compte des diversités agro-écoiogiques, mais qui est aussi une forte contrainte en
termes de communications et de coût élevé des investissements CI réaliser, a
entretenir et à renouveler, (4) le statut de l’Institut qui remplit une mission de service
public limitant forcément l’autonomie et la souplesse de fonctionnement mais qui
donne une li5gitimité et facilite i’accks $ des fonds publics: budget national, prêts et
subventions r&rocMés par l’Etat.
l’environnement agricole
De façon unanime, il est admis que l’agriculture pourrait jouer, dans l’avenir,
un rôle essentiel dans la société sénégalaise et d’une manière générale dans toutes
les sociétés ouest-africaines. Pour ce faire, elle devra non seulement rester
durablement un des principaux pourvoyeurs de devises mais aussi montrer le
chemin de l’intensification des échanges régionaux. A l’horizon 2015, on estime en
effet que la moitié environ des importations alimentaires des pays ouest-africains
devra provenir des pays voisins. Enfin, la capacité des zones rurales & réguler les
émissions de migrants en fonction de la santé économique des villes sera un
élément essentiel de la stabilité sociale et politique de la r4gion.
Pour être en mesure de jouer durablement ces trois raIes fondamentaux,
rag&,&ure devra passer de pratiques essentiellement basées sur la consommation
minière des ressources naturelles, qui buttent sur la saturation progressive de
l’espace cuttivable et son épuisement, a des pratiques assurant le renouvellement de
la fertilité des terres. Cette évolution devrait mener à une agriculture plus intensive,
dl&.ant à la foi plus de travail et plus d’intrants à Phectare.
La capacité de passer à cette agriculture intensive est fortement déterminée
dans t’espace par la qualité des ressources naturelles, le degré de saturation dans
kur utilisation, et les incitations du marché dans la zone considérée (existence de
marches r&munérateurs). Avec un domaine agricole déjà largement dégradé, on
peut supposer que le Sénégal aura du mal à compenser les ponctions effectuées sur
le milieu naturel.
Les évolutions du volume et du dynamisme de la demande urbaine, seront
très importantes pour déterminer les capacités d’investissement des ruraux. Il existe
toutefois une série de dynamiques et d’orientations susceptibles de maximiser le
nombre des ruraux qui participeront de ce mouvement vers l’intensification, en
particulier. (1) les collectivités locales devront s’organiser pour obtenir des outils
adaptés à la gestion de systèmes de production en pleine mutation (cadres législatifs
adaptés en particulier dans le domaine foncier, structures déœntralisées de crédit
agricole, aménagements concertés des terroirs): (2) les producteurs agricoles
devront également pouvoir s’organiser et influer sur la définition des politiques
agricoles, de pair avec les dîîtributeurs, transformateurs et consommateurs des
95
produits agricoles; (3) la transparence et la prévisibifité des marches des produits
agricoles devront être optimisés, l’environnement macro-économique de la
production devra être favorable, en particulier, en limitant ia pression a l’importation
de produits subventionnes comme c‘est le cas, au Sénégal, pour le rk
Les secteurs agricoles: des performances aux défis. La production
agricole sénégalaise provient essentiellement des cultures pluviales (96% des
surfaces emblavées). L’analyse des statistiques agricoles enregistrées au cours des
dix demiéres campagnes montre que les productions agricoles vivrières notamment
céréalières (mikorgho, riz, et maïs) ont connu une légére progression avec
néanmoins des fluctuations trés marquées selon les années et la pluviométrie. Elles
sont passées de moins de 700.000 tonnes en moyenne sur la période 19600 985 a
un peu plus d’un million de tonnes en 199511996 dont 794.000 t de mikorgho
(+27% par rapport A la campagne précédente), 107.000 t de maïs (+7.4%), et
155.000 t de rk-paddy (+7.8%). Cette hausse relative constatée au cours de la
demi&e décennie, est imputable a l’accroissement des emblavures en céréales au
d&iment des spéculations arachidiéres mais aussi à de meilleures conditions
hivernales entraîant un accroissement sensible des rendements.
La production de riz est passée de 136.000 tonnes en 198411985 pour
atteindre une production record de plus de 193.000 tonnes au cours de k~ campagne
1993/1994. Depuis cette campagne, la tendance est à la baisse (155.W6 tonnes en
199511996) dans & vaik+e du fleuve du tait en ptwiif des moarficatin~
intervenues dans la commercialisation et la transformation et des diik d’accès
au crédit. Ceci a été accentué par un endettement considérable des agrkutteurs et le
renchérissement des coilts de production consécutif a la dévaluation du franc CFA.
Maigre les performances de la production cérWïre nationale enregistrees
œs demieres annees, avec un taux de woissanœlnoyenannuslde3%
sensiblement équivalent au taux de croissance démographique, le défid de ta firire
reste important. Les importations céréaliéres (riz, bkk) sont estimees à 468.700
tonnes par an dont 357.500 tonnes de riz. Elles pourraient atteindre 7QO.000 tonnes
à Phorizon 2015.
Concernant Parachiie de bouche, la production est Pass&e de 13.000 tonnes
en 19840985 à 36.000 tonnes en 199511996 soit une progression moyenne
annuelle de 9.1%. Les superficies consacrées à l’arachide de bouche ont connu
durant la p&iode une progression passant de 15.000 ha en moyenne au début des
années 80 à environ 40.000 ha en 1995 alors que le rendement à l’hectare diminuait
et passait à 915 KgIha.
La quantité de niébé produite a été de 42.000 tonnes en 1995/1996 pour une
superficie cultivée de 97.000 ha soit un rendement en augmentation reIative de 430
Kg/ha et une augmentation de 45*&1 par rapport a la campagne précédente.
Le recul constant de l’arachide d’huilerie (678.000 tonnes en 94/95 contre
1.139.000 tonnes en 1982/1983) par rapport aux autres cultures trouve son origine
dans la dégradation des conditions agricoles et pédologiques, le vieifliiment des
96
équipements (capacité des usines de traitement) et la diminution en quantité et en
qualité des semences. II f&rt pourtant noter que la production reste bonne chaque
foii que tes conditions climatiques ont été favorables. Néanmoins, mZme si les
productions et les rendements annuels connaissent des variations liées aux
situations pluviométriques, il est fort probable que la surexploitation et l’épuisement
des terres du Bassin Arachiiier permettra difkilement de dépasser un rendement de
1000 Kg à l’hectare.
Pour la filière cotonnière, la production a progressé avec une percée de
62.600 tonnes au cours de la campagne 199111992. Cependant l’évolution observée
ces quatre demieres années indique une tendance à la baisse. La production s’est
établie à 30.000 tonnes par an en moyenne. Cette baisse s’explique par une Iégére
diminution des surfaces cultivees, passant de 44.000 hectares en 91-92 à 33.900 ha
en 94-95 du fait d’une concurrence commerciale avec l’arachide dans la zone
coton&re. A moyen terme, les objectifs de produdion visent 80.000 tonnes de
coton graine sur une supertkie de 67.000 ha.
L’horticulture est un domaine où le Sénégal a un avantage comparatif certain.
b fili&e horticole a enregistré, une satisfaction des besoins de Perdre de 70°h pour
une ~Mode de 6 à 8 mois sur l’année. La production est passée de prés de 152.000
mne~ en 1996/1991 à 162.000 tonnes en 19931994 dont 60% proviennent de la
zone des Niayes. Les exportations qui avaient fortement régressé, ont connu une
pr0gressü-m de 70% entre 1991M992 et 1992U993. Depuis Cette p&iode, elles
connaissent une stagnation. Contrairement aux autres filii dont les productions
sont condiinnées par la pluviométrie et la quantité ou la qualité des surfaces
a&&e.s, le développement de la filiére horticole est entravé essentiellement pour
des ra’kons de diitributîon. La conservation et le stockage, f’iianœ du &seau
de frét abrien, la sous+xpkibtion du fr& maritime, la vive concurrence des autres
payset&chertéducoMdu~tensontlesobstadesprincipaux.
Avec 7% du PIB national, dans le secteur primaire, l’élevage vient au second
rang ap& l’agricufture qui y contribue à un peu plus de 11%. Le Senkgal est
devenu pratiquement autosuffisant et envisage kpoftation. &Icemant les
pro&~ctions animales, le cheptel est pas& pour les bovins, les ovins et les caprins
respedivement de 2.424.600 à 2.800.600, de 4966.000 à 4.600900 et de 982.000
à 3.2OO.OOO, de 1981 à 1994. Cette croissance est le fait d’une amélioration de
I’organîsation de la filière élevage et du développement de la pratique d’embouche
bovine et ovine. Le secteur bén#kie en outre d’une quantité importante de
biornasse herbacée évaluée à 40 millions de tonnes de matiere séche. Ainsi, la
production annuelle de viande de ruminant est passée de 46 000 en 1961 à 77 000
tonnes en 1994. Elle devra atteindre 134.000 tonnes en l’an 2000. En conséquence,
ks importations ont bais& pour la filiere de 5006 tonnes en 1987 et de 2000 tonnes
en 1992. Le taux de couverture des besoins en production de poussins a atteint 46%
en 1992 gicice au doublement de la production entre 1987 et 1992. La production
laitière, quant à elle, ne satisfait pas encore la demande, ce qui nécessite des
importations de l’ordre de 20.000 tonnes par an. Malgré des performances certaines,
la progression de la production de viande est loin de suivre l’évolution du taux de
croissance démographique entraînant la baisse moyenne de la quantité de viande
97
disponible qui est passe de 18 à 10 kg per capita de 1985 à 1993. On peut craindre
que ce déséquilibre se renforce dans les prochaines années. Le sous-secteur de
l’élevage est aujourd’hui marqué par les systémes extensifs d’élevage, malgré
certaines expériences d’intensification des productions animales que la recherche
est en train de mettre en oeuvre. II souffre cependant de la fragilité du pâturage due
au droit foncier et à la mauvaise gestion du milieu naturel. Ces tendances risque de
se confirmer dans l’avenir. La contribution de la recherche devra &re importante
pour les renverser.
S’agissant des productions haiieu@ues, le sous-secteur de la pêche assure
aujourd’hui i’approvisionnement du marché intérieur en produits frais de qualité. II est
aussi un des principaux pourvoyeurs de devises. La pêche artisanale a connu un
développement soutenu depuis les années soixante dix (70) gr&e à la motorisation
et B l’introduction’de nouvelles techniques de pêche et aussi grâce aux mesures
incitatives dont elle a pu bénéficier. Les productions en produits halieutiques ont été
estkr&es à 398.110 tonnes en 1994 contre 354.310 tonnes en 1990. Toutefois, b
contrainte du renouvellement du stock, la tendance ci la surexploitation par la p&he
industrielle, le développement de la p4che à l’explosif et de la pollution des cotes
sénégalaises sont des facteurs qui, à terme, peuvent gener le développement de ce
sous-secteur. II existe donc des menaces qui pésent sur les ressources hé&iÏutiques.
Concernant la péche contjnentale, ii a ht4 constat4 une @‘ession des captures
dues essentiellement au déficit pluviornetrique de ces demiéres annhes, à la
modification hydrdogiques des principaux cours d’eau et & la pollution chiünique. En
outre, la mauvaise organisation des pkheurs et rusage de méthodes d’expto&tion
inappropriées font que ta pt3che continentale ne connait toujours pas de
développement à la mesure de son potentiel.
Enfin, ie secteur forestier contribue, entre autre, à la satisfaction des besoii
Rne@tiques de la populatbn shbgabii qui consomme en grande quanti% du
tirbon de bois (60% du bilan Anergie nationale). Cependant, la superticie des
formations forestières ne cesse de régresser passant de 12.7 milkns d’hectares en
1981 à 11.9 millions en 1991, soit une déforestation nette de 80.000 ha par an- De
fait, les ressources liineuses se dégradent de plus en plus avec une surexploitation
évaluée à 2 millions de m3 par an sur une potentialité de 8.636000 m3. A court
terme, des problèmes dans l’approvisionnement en bois vont apparaître dans les
foyers sénégalais.
Comme dans la grande majorité des pays en développement, au Sénégal, le
secteur primaire a la kuFde responsabilité d’assurer au mieux l’approvisionnement
des populations urbaines en produits vivriers @Males, produits maraMer& viande,
poisson), en bois d’oeuvre et d’énergie et en autres produits d’origine agricole.
Cependant les performances actuelles de l’agriculture sénégalaise ne permettent
pas l’optimisme. Face aux contraintes des différents sous-secteurs agricoles, te
secteur primaire devra relever un ensemble de défis majeurs dont les p&
importants sont de diversitier et d’augmenter les productions non seulement en
cultures vivriéres afin d’approvisionner les villes en produits agricoles, mais aussi en
cultures de rente afin d’exporter pour avoir des devises, tirer profit du commerce
98
international, et créer des revenus et des emplois en milieu rural. En outre,
l’ensemble de œs défis devra être relevé en préservant les ressources naturelles.
ENVIRONNEMENT AGRICOLE
Les d&% majeurs
Le taux de croissance élevé de la population
L’ampleur de la pauvret6
Les dii Mes à Pappmisionn«nent
des grandes villes
L’iportanœ grandissante accordée aux produits tfansform%
L’inséaaité dans certaines zones stratégiques de production
La mondiritm des marches agricoles
La cmp&tion scientifique
La d&p&tion de l’environnement et des ressources naturelles
Enjeux pour IWRA
Renfimw et élargir la cornp&itMé
SediienilSer
G&WSîSressOUrceS
Le premier défi ;i relever est celui de la sécurité alimentaire et ses corollaires,
la lutte contre ta pauvret6 et fapprovisiinement des grandes villes.
Pmjections des besoins aJiintaires
(aMaIes, viande et poisson)
c
Le taux d’autowffisance alimentaire est aujourd’hui à peine supérkw 4 50%
et tend a baii. Ma&& une t&s bonne campagne agricole en 19951996, îl reste
que la production totale nette ne couvrira guére que 54% de la demande du pays.
La diinibifiien produits alimentaires per capica est passée de 204 Kg en
l984/1985 a 125 Kg en 1995. La population rurale et urbaine vivant en dessous du
seuil de pauvreté, du fait de la détérioration de son pouvoir d’achat, ne cesse de
s’accroître et pourrait atteindre 50% de la population totale à l’horizon 2015. A cela
s’ajoute le divorce entre les modéles de consommation urbaine et les capacités de
production de Mcosysteme local expliquant en partie t’importanœ des importations.
A titre d’exemple, à Dakar, 95.5*h du riz et 98Oh du lait ou produits laitiers
consommés sont issus des importations. De plus, les villes sont caractérisées par un
taux de croissance élevé de la consommation. Pour les fnrifs et l&gumes, Dakar
absorbe 40% de la consommation nationale, pour le riz, fa consommation pef capita
en milieu urbain est de Il0 Kg contre 57 Kg en milieu rural et pour le blt5, 3.8 Kg
contre 3 Kg. Enfin, des problémes de logistique distributive se posent dans
i’approvisionnement des centres urbains sénégalais. L’agricufture est aussi
confrontée à un taux de croissance élevé de la population nationale avec un
9 9
doublement prévu tous les trente ans et tous les vingt cinq pour la seule ville de
Dakar. En outre, 64% de la population totale du pays est concentrée sur 18% du
territoire.
Le Sénégal éprouve les plus grandes difficultés à diversifier ses exportations
et reste très ouvert aux importations. Avec la crise économique, la baisse du pouvoir
d’achat a coïncidé avec ranivée, sur les marchés mondiaux, d’excédents massifs de
produits agricoles subventionnés condamnant presque toute tentative de production
concurrente locale. Relever le défi de la sécurité alimentaire ne pourra pas se faire
sans reconquérir le marche national de plus en plus approvisionné par des produits
importes. II faudra pour cela que l’agriculture et ses productions se diversifient et
s’intensifient.
L’urbanisation de la population sénégalaise va entraîner comme on le
constate déja de profonds changements dans les préferences et les styles
alimentaires des consommateurs. Pour lutter contre la concurrence des produits
importes non seulement les agriculteurs devront diversifier et intensifier leurs
systèmes de production comme nous venons de le voir maïs ceux-ci devront de plus
en plus s’integrer a un systeme agro-alimentaire national capable de transporter,
conserver, transformer et conditionner pour répondre à la demande de produits
varies, bon march& et facife à p&parer des consommateurs urbains. Lesmod&s de
co~~~~tion qui se développent donnent une importance grandissante aux
produits transfom& et condiinés qui en effet posent moins de contraintes pour
les m&nag&es soumises à un noweau style de vie qui Mament des produits p&ts
& consommer et bon marché. La transformation devient ainsi un goulot
d’&anglement dans le processus production-transformation-consommation, Elle
conditionne de œ fait la demande avec des retornb&es certaines sur la production.
Les pfc#echs des tendances actuelles montrent que le SM@ tmuvera
diii les devises nécessaires & Importation des pmdu’ts vivriers et que t’aide
alimentaire ne pourra s’y substituer.
Fgm
I
Projection des importations et dons alimentaires
Les risques d’aggravation de la pauvreté en milieu rural et en milieu urbain est
très élevé. L’agricutture sénégalaise devra donc augmenter la production vivri&e à
un rythme supkiaure à 3% par an tout en augmentant les productions de rente pour
augmenter les ressources en devises nécessaires au comblement du déficit vivrier.
L’augmentation de la production agricole sera d’autant plus difficile a réaliser qu’elle
devra se faire essentiekment par une augmentation des rendements B l’hectare et
de h productivité du travail, les nouvelles surfaces à mettre en culture étant de plus
en plus rMuites. Les paysans devront donc utiliser davantage que par le passé des
intrants agricoles et des techniques améliorées qui suppose qu’ils soient accessibles
CI des coûts rentables.
Le second grand défi auquel !‘agricu!ture sénégalaise devra rapidement
s’adapter est celui de la mondialisation des marches agricoles. L’agncukure est, par
excellence, !e secteur d’activité où pratiquement tous les biens sont échangeables
sur le marché international. II est donc impossible a un pays de créer une offre
agricole globale stable, suhïsante en quantité, satisfaisante et qualité, rémunératrice
pour les producteurs et compétitive. Autrement dii il faut opter pour la sécurité
alimentaire.
En 1994, le commerce international a augmenté en volume de 9%. Cette
augmentation va s’acc&rer au cours du temps 4 cause précisément de la
libéralisation. En effet, partout on constate une mutation essentielle P savoir le
passage d’une agriculture administrée a une agr!cu!ture d’inspiration libérale.
L’émergence d’un secteur informe! fort intégrant les divers compartiments de
l’économie rurale vient renforcer une telle option.
L’augmentation de la production, l’amélioration des rendements et de la
productivité devront assurer a la fois de meilleurs revenus aux producteurs et des
prix compétitifs par rapport aux produits importés et accessibles à la grande masse
des consommateurs urbains. II s’agit là, d’un troisiéme défi Unportant pour le secteur
primaire. Relever œ défi suppose que !es producteurs b&Mcient d’innovabions et
d’un env!ronnement leur permettant d’accroltre leur comp&itMt& et leur productivii
à Punité de surface et par act!f, et de façon durable. Les tendances actuelles ne sont
pas optimistes. De 1976 & 1995, les superficies cultivées en arachide, en cufture de
rente par actif sont passées de 1.6 à i ha, de 1.0 A 0.4 ha respectivement. Elles
n’ont pas varié pour !es cultures viwi&es. Pour augmenter la productiviié, il est
nécessaire que !e secteur primaire réunisse rapidement les conditions pour une
~ürtens!f!cat!on et une agr!cu!ture durable.
Projections des surkes cu!tivées et
des productions anima!es
En outre, Pagricutture st5nhgaMse doit faire face & des contraintes
géopolitiques internes. En effet, les tensions sociales et I’insécurité que traversent
certaines zones stratégiques de production constituent des menaces et des
contraintes réelles pour bâtir un développement socio-économique stable au
Sénégal.
Pour que les acteurs économiques puissent relever les défis du secteur
primaire, !‘Etat devra btre capable d’élaborer et de coordonner des po!!!ues
agricoles, agro-alimentaires et de gestion des ressources naturelles. Cependant, ces
défis devront &re relever dans un environnement moins favorable que œlui qui a
permis ~3 l’Asie et a !‘Amér!que latine de reussir kur r&o!ut!on verte. Le succès
dépendra aussi de la contr!but!on des acteurs des autres secteurs économiques et
de I’Etat au développement d’activités et de revenus agricoles pour créer un marché
solvable et permettre aux ruraux qui ne disposent plus de terres suffisantes de les
101
quitter au lieu de les dégrader. Mais si on en croit les experts, une population
urbaine de 50% créée les conditions nécessaires mais pas suffisantes au
développement d’un agriculture vÏvri&e de rapport
k gestion des ressources naturelles. Au Sénégal, comme dans la plupart
des pays de l’Afrique de l’Ouest, le développement de la production agricole a été
essentiellement obtenu par accroissement des surfaces cuttivees au détriment des
ressources naturelles. L’effet cumul& de cette pression fonciére et de la baisse de
ta pluviométrk enregistre-e œs dernières décennies a contribué à ta dégradation de
j’environnement et à une diminution signikative des rendements agricoles. A l’heure
a&&le, la baisse de la fertilité des sots et l’épuisement des ressources halieutiques,
forestières et pastorales sont des tendances fortes au Sén4gal. La salinisation des
terres irriguées du detta du fleuve Sén&al, des riziéres de Casamance, la
dégradation des paturages du ferfo par exploitation extensive, la déforestation de la
partie Sud du territoire, la dégradation des terres du Bassin Arachidier, la stagnation
des prises de la p&he artisanale le prouvent et montrent les risques encourus. Dans
ces zones, malgr-é une augmentation très substantielle de la force de travail à
l‘hectare, aucun accroissement de productivité & base de travail ou de capital ne se
manifeste. A titre d’exemple, dans le Bassin Arachiiir qui regroupe la majorité de la
population active rurale, on amstate une baisse de h pmductivit~ de l’ordre de 3 à
5% par an. Si les stdaœs inïguées (4% des culhms emblavées) orrt doubk! en vingt
ans, les superficies cultivées n’ont pas sensiblement Vari&es et sont estim&s à
2.237.000 ha en 1995 pour 3.800.000 ha de terres ou- correspondant & 19%
de la surface totale du temtoire. Les d@onibilit& en terres cuttkabks sont déj& &
seront encore plus limitées & l’avenir. En dehors des aménagements irrigues
(300.000 ha de terres inigables), œ sont des terres marginales, sols peu profonds et
sols de pente, qui pourront &re d&ichks et mises en a~tture. &ncernant les
ressources foresMes, les Werves @vo-pastorales et les for& da&es occupent
moins de 20% de la skfperf& totale du pays.
Projection des ressources fwesti&es
Comme nous venons de le voir dans le paragraphe précédent, les défis pour
le secteur primaire sont importants. Pour les remporter, ils devront être relever tout
en préservant l’environnement et les ressources naturelles qui servent de base aux
activités productives.
Trés vite, il faudra développer des techniques, des méthodes et des ritgles qui
préservent le potentiel produdif des ressources naturelles et permettent une
augmentation B grande 6chelle de la productiviié des sots, des productions animales
et de la main d’oeuvre afin de ralentir et d’arreter le rythme de dégradation des
ressources. En d’autres termes, il faudra trouver une attemative B leur exploitation
minière par la mise en oeuvre d’un système de gestion apte i garantir leur
exploitation pérenne et rationnelle.
102
Pour conserver ies écosystémes et préserver ies ressources naturelles,
l’agriculture est désormais contrainte à augmenter la productivité des terres et à
engager un processus d’intensification. La recherche agricole aura un grand rôle à
jouer dans cette voie et devra trouver les moyens permettant de réduire, voire
supprimer, le rythme de destruction des forêts et de dégradation des sols et
pérenniser l’exploitation durable des ressources naturelles.
Aspect konomique du secteur agricole. Le secteur agricole occupe plus
de 60% de la popufation active et s’affirme toujours comme un des principaux
moteurs de konomie sénégalaise, en termes de revenu, de budget et de balance
commerciale. Toutefois, depuis deux décennies le secteur est en crise et ia
production reste insuftïsante. La conjonction de ressources limitées et d’une
mauvaise situation dimatique n’a pas permis à la production agricole de dépasser ia
croissance démographique. Ainsi le taux de croissance agkoie moyen sur la
décennie 1981-1991 a été de 2.8% soit un rythme sensiblement égal ci celui de ia
population rurale. La tendance actuelle du secteur agricole A &re déficitaire risque
& s’affirmer et de &Me son importance dans i’ensembie de i’économie
sénégalaise.
La contribution du secteur agricole au PIB qui était de 18.8% sur la période
1960.1986 est aujourd’hui inf&ieure à 12%. Outre Mvofuth d&vorabk de la
pl&m&ie,
@te situdn trouve son origine notamment dans les ïnsuffisances de
&pditiqueagricdeetdanslabaissedesooursdesproduitsdebasesutlemarrJIé
international Ii& A !a ~Wuction progressive des subventions qui ont cont&ué B fa
diinufion des revenus kels en milieu rural.
Lesa~orrtprooédégdesre~~~depmcdesproduitsagricdes
pour encourager la production et freiner les flux de migrants vers la capitale et vers
dautre9cerrtresrrrbairrs.M~si~prixmoyendesar~clerenteaptogressé
de 13% en termes téels entre 1980 et 1987, le bas niveau des cours mondiiw,
comme en 1988, a souvent conduit les autorités B rkiuire le prix à la production de
Parachide. Une analyse du prix rGet au producteur pour l’arachide fait mssortir une
bai &er 53% en termes r&els sur la période 1961-1991. De mhe, h ph du rit
local ne permet pas en Pabsenœ de subvention de dégager un niveau de
rémunèratiorl sm pour le producteur.
En fait, les fiii&es d’exportation manquent de compétitivité et accumulent des
déficits importants. Les prix au producteur se situent ci des niveaux relativement
faibles du fait de ia pression d’une part des cours mondiaux et d’autre part du coût
de production des segments industriels des Miéres agriazks. Les dMcits connus par
krs fifières cotonnière (plus de 2 milliards en 1993) et arachidiére (4 mikrds en
1993) confirment les difficultés des fiiiéres traditionnelles d’exportation. L’Etat s’est
récemment fixé des objectifs pour inverser fa tendance. L’objectif de réduction des
coûts de la fiiiére arachide d’hulkrk devrait se poursuivre avec ia r&uction des
coûts de fonctionnement de la SONACOS qui sera privatisée prochainement.
Concernant la crise que connaît ia filière cotonnière, la tendance à la baisse de la
production est en partie imputable B un système de crédit inadapté. L’objectif de
redressement économique de la filière devrait se -duire par un allégement de
103
l‘encadrement, un transfert progressif des activités de vulgarisation de base et
d’encadrement aux relais techniques.
La faiblesse des revenus monétaires et l’importance relative des facteurs de
péjoration climatique pewent expliquer globalement la baisse sensible dans
J’acquisiin des facteurs techniques de production entraînant l’absence d’une
v&itabie politique d’intensification. Si les revenus des paysans ont enregistre une
hausse par rapport a ceux des cittadins, ils ont diminué en valeur réelle par rapport à
leur niveau des années 60. Cette baisse du revenu réel des paysans a provoqué la
r&fuction tr& sensible de l’utilisation des intrants agricoles. Ceci explique la baisse
de la production qui n’a pas dépassé le croit démographique sur la période
1980/1994. Enfin, peu adapté aux conditions réelles de production, le difficile accés
au crtidit rural ne favorise pas les investissements.
l.a faiblesse de la productivite du secteur, les fortes variations de la
pro&&icm, le tendance à fa baisse des cours mondiaux du coton et de Parachide, la
d@radation des revenus monétaires et le fort exode rural constitue une situation
pkoccupante pour l’économie du secteur agricole. L’augmentation du dékit
alimentaire, résultant, par ailleurs, de la forte croissance démographique, de
furbankation acaMée et de la divergence du système de h production agricole et
dusysa8medeconsommatioclesttoutaussipréoccupan8e.
Les tmtmibs
di de la croissance agricole Iii aux fhteur~
climatiques, à la saturation et à la dégradation des terroirs, à Putiii de
techn&gies innapropriks, à la dégradation des revenus monétaires ruraux par @te
et enfin au mauvais fonctionnement du crWit rural sont des enjeux capitaux pour la
ragricole.
~politrcl~rg~.Lamiseenoeuvre,audébutdesannées80,deta
pdiiue d’ajustement structurelIe s’est traduite, dans le secteur agricole, par
l’élaboration et l’application de La Nowelk Politique Agricole (NPA). Cette NPA a
ét& compkWe, deux années plus tard par le Plan CMalkr et en fin 1989 par b
Programme d’Ajustement Sectoriel Agricole. Aujourd’hU enam, le secteur agricole
est toujours un centre des ptéoccupations majeures pour le gouvernement
sénbgalaii. La Dklaration de Politique de Développement Agricole (DPDA) r&lis&
en 1994 par le Ministère de I’Agricutture le prouve.
La NPA visait Pautosuffïsanœ vivriére a 80%, le relèvement du niveau de vie
des populations rurales et la réduction du champ d’iitervention de I’Etat. Les
ohje&& fixes dans fa fiMe céréalière (Pbn C&&alii élabo& en 1986) devaient
aboutir essentiellement à l’augmentation de la production et l’introduction de variétés
adaptées aux différentes zones écalogiques. L’accroissement de la production devait
s’accompagner d‘un certain nombre de mesures favorisant la substitution des
importations par une plus grande promotion des c&ales locales. Dans ta filière
arachkWre, les objectifs principaux étaient d’augmenter ta production afin de relever
les revenus des paysans et d’améliorer tes transformations industrielles. Ces
objectifs devaient s’accompagner d’un certain nombre de mesures comme la
sauvegarde d’un capital semencier en qualité et quantité et l’amélioration des
techniques de production. S’agissant du coton, les mesures devaient porter sur
l’accroissement de la production en vue de relancer les exportations de coton et
d’atteindre les capacités d’égrenage de 60.000 tonnes. Dans le domaine horticole,
I’autosuffisance en pommes de terre et en oignons mais aussi la génération
d’excédents exportables en fruits et humes étaient les principaux objectifs. Enfin, la
fonction de crédit, assurée jusque Ic1 essentiellement par les Sociétés Régionales de
Développement Rural (SRDR) et les projets, se voyait confier au secteur privé.
D’une maniére générale, si l’on en juge les performances des secteurs
agricoles que nous avons développés plus haut, la WA n’a pas réalisé les objectifs
attendus. C’est pourquoi, de nouvelles orientations ont été prises dans le cadre de la
DPDA dont les objectifs majeurs s’articulent autour d’une croissance agricole
soutenue, de la sécurité alimentaire à travers une bonne gestion des ressources
naturelles et une sécurisation foncière, de l’amélioration des revenus des paysans,
de la promotion de l’investissement privé et enfin de l’efficacité des dépenses
publiques. II s ‘agit de modifier les prix et les revenus au bénéfice des producteurs
des biens agricoles tout en assurant l’équilibre financier des filières. Les pouvoirs
publics, dans le cadre de cette poliiue, ont libéralisé les prix et le commerce des
produits agricoles et se sont retirés complètement des fonctions de production, de
transkmation
et de commercialii au profit du secteur privé.
Les orientations actuelles de la politique agricole shigalaise doivent &re
analysbs dans le contexte du processus d’ajustement de Mcwomie dans son
ensernbIe et du changement de parité du Franc CFA. L’objectif principal du Plan
d’Ajustement Sectoriel Agricole (PASA) est d’une maniére générale de tendre à
obtenir une modification des prix et des revenus au b&Mice des producteurs de
bins agricde~ échangeables en vue d’assurer un &quilibre financier interne des
filiires. A court et moyen termes, cette équilibre devra assurer aux filïï agricoies
un fonctionnement autonome satihiint grke notamment & l%@uth d’un
système de prix agricoles cohérent. A long terme, gr&e & Pésquilibre des fil&es et B
bur cohérence économique, il s’agira de mettre en oeuvre un programme
d’investissement conséquent pour la relance du secteur agricole. Suivant ces grands
principes, le gouvernement du Sk@al, à travers le PASA, se fixe pour objectifs
d’amékxer la croissance agricole et la sécurité alimentaire, de préserver les
ressources naturelles, de générer des emplois et d’accroTtre les revenus en milieu
paysans et enfin de promouvoir les investissements privés. La recherche agricole
devra favoriser et faciliter la r&ssite de ces objectifs majeurs. C’est pourquoi, dans
le cadre de sa Déclaration de Politique de Développement Agricole, I’Etat s’est
engagé CI développer les activités de recherche et de vulgarisation en visant à
remédier au manque d’interaction entre les bénéficiaires des &uitats de la
recherche et les chercheurs.
Malgré les énormes investissements consentis dans le secteur agricole, plus
de 330 milliards de francs CFA entre 1987 et 1995, la production agricole n’a ces&
de stagner ou de baisser au cours des dix demiéres années. La seule kgion où on
observe une croissance de la production qui dépasse de loin le niveau des
investissements que l’on y injecte, c’est dans les Niayes, c’est 4 dire dans la fili&e
horticoIe. Très prochainement, le Gouvernement sénégalais mettra en place un
Programme d’investissement du Secteur Agricole (PISA) pour relancer les
investissements qui, jusqu’à ce jour, se sont avérés faiblement efficaces. Qu’il
s’agisse de l’investissement des producteurs prives ou de l’investissement public,
pour le favoriser et réussir, il faudra impérativement rétablir la confiance en
définissant des stratégies claires à moyen terme sur la relance de la production
agricole. Pour inverser la tendance, toute une série de mesures doivent être prises
dans le secteurs micro et macro-konomiques. Au delà de cela, il y aura
certainement une Mlexion à mener sur la façon d’améliorer le capital semencier, la
fertilisation des sols, le niveau d’utilisation des intrants et aussi l’articulation
agricuiture-élevage et une meilleure utilisation des matières organiques. C’est dans
cet environnement politique que I’ISRA va évoluer dans les prochaines années- II
devra, de part ses activiiés de recherche, contribuer à relancer les investissements
en apportant des solutions durables.
L’environnement socio-économique
Ce qui précéde le prouve, les insuffisances des performances du secteur
agricole s&n&galaii s’avérent aujourd’hui criantes. Entre 1980 et 1991, c’est à dire
en pbine période &justefnen~ la production agricole n’aurait cri3, en moyenne, que
de 0.3% par an, soit bien peu face à la croissance de la population qui avoisine les
3%. Cette situation explique pour une bonne part la pauw croissante du
monde rural et les mouvements d’exode massif des paysans vers les
agglomérations. En f&it, la relance de la production se heurtait à un ensemble de
contraintes qui sont le nkultat d’un engagement trop profond de I’Etat dans la
gestion des filières au cours des années prudentes. Cela a entratné de nombreux
dysfonctionnement et ~~66 des situations de rente.
Confronté à un environnement agricole diii, à des contraintes et
opportunittk internes, et à des défis majeurs auxquefs doit rr5pondre t’agriculture
sénégalaise, l’Institut devra aussi évoluer dans un environnement socio-konomique,
m
. .
tnst&Mnnel, p0rîtit2, financier et scientifique qui change de plus en plus vite. Ces
évolutions lui imposent de s’y adapter en permanence. Elle doivent dtre prises en
compte si Plnstitut veut maintenir et améliorer ses performances.
Très récemment, dans la filière céréaliére, l’Etat naguère si dirigiste, s’est
désengagé totalement de la commercialisation du riz d’importation qui constituait un
trés grand poste de la balance commerciale du Sénégal. Meme tendance libérale
dans la filiére arachiiire, elle aussi nagu&e @s réglementée. La privatisation de la
Société Nationale de Commercialisation des Oléagineux du Sénégal (Sonacos) sera
finaiisée t&s prochainement et, pour doper la comp&tivit~ du secteur, le systéme de
Pautorisation préalable pour l’importation d’huiles concurrentes sera remplacé par
une simple taxation douaniére. Quant a fa fifiire B~its et f4gumes, elle devrait
bénéficier à plein de la réforme du monopole des transporte aérien et maritime
accusés d’imposer des handicaps trop sévéres aux exportations.
106
En outre, il faut admettre que parmi les facteurs qui vont interférer sur
l’environnement de la recherche agricole, l’évolution démographique est un facteur
déterminant qui en conditionne beaucoup d’autres.
L’évolution démographique. Avec un taux moyen de croissance
démographique de 2.9% par an, la population sénégalaise qui était de 6.9 millions
de personnes en 1988 sera de l’ordre de 15 millions à l’horizon 2015. Cette
population déjà trés jeune (plus de 45% de moins de quinze ans) vivra de plus en
plus en ville avec un taux d’urbanisation de 40.6% de la population totale en 1988
qui passera à taux supérieur à 50% en 2015. Cette croissance de la population
urbaine de l’ordre de 4% par an n’empêchera pas la population rurale de continuer à
croître au rythme de 2% par an.
Face au boum démographique, la population sénégalaise a réagi de façon
souvent individualiste en émigrant ou en se rapprochant des villes pour se doter d’un
cadre de vie acceptable. Ainsi, malgré les changements dans les flux migratoires
avec le tarissement des migrations vers la France, le tassement des migrations vers
les pays du Golfe du Bénin, et le glissement des populations du bassin arachidier
vers le Sud du pays, la majorité de la population rurale continueront à se concentrer
encore sur les parties Centre et Ouest du territoire et en particulier, le bassin
arachidier et la capitale déjà surpeuplés et/ou dégradés. Ces régions regroupaient, à
elles seules en 1994, 63.4% de la population totale alors qu’elles ne couvrent que
18% de la superficie totale. Ceci se traduit par de fortes disparités en terme de
densité. La ville de Dakar qui concentre 23% de la population totale sur 0.3% du
territoire national connaît une densité moyenne de 3399 habitants au Km* tandis que
la région de Tamba, avec 5.6% de la population sur 30% du territoire ne dépasse
pas 8 habitants au Km*.
Comme nous l’avons déjà vu, les tendances de l’évolution démographique
constituent un des défis majeurs pour le secteur primaire qui sera chargé
d’approvisionner 15 millions de sénégalais dont plus de 8 millions de citadins en
2015. Les tendances actuelles montrent que l’offre de produits agricoles suit
l’évolution de la demande urbaine et qu’elle connaît un retard (en diminution)
d’environ trois années. Le Sénégal, présenté à juste titre comme le cas typique de
l’extraversion alimentaire urbaine, importait 370 calories par habitant et par jour en
moyenne sur la période 1960-65. Un quart de siècle plus tard, sur la période 1985-
89, il en a importé 390 alors que le niveau d’urbanisation est passé, entre temps de
29% à 39%. Si la dépendance alimentaire du Sénégal reste excessive, elle ne s’est
pas sensiblement aggravée avec le taux d’urbanisation. L’urbanisation joue en effet
un double rôle d’allégement de la pression sur les terres et de développement d’une
demande solvable pour ceux qui restent. Ce phénomène est prometteur, à condition
que le fonctionnement du marché soit satisfaisant et que la complémentarité des
échanges villes-campagnes puisse se développer. La croissance urbaine devra donc
induire l’émergence d’une agriculture vivrière de rapport, s’organisant pour le marché
intérieur et capable d’investir grâce à des revenus croissants pour les producteurs.
107
Figures et carteCourbes d’évolution de la population totale,
d’évolution de la population urbaine,
d’évolution des tranches d’age,
d’évolution des flux migratoires,
Carte des densités de population
1
L’évolution g6opolitique. Plusieurs changements politiques intervenus ces
dernières années mettent l’Afrique au sud du Sahara et en particulier le Sénégal
dans une situation où elle devra de plus en plus compter sur elle-mëme face 3 des
pays disposant au départ d’avantages compétitifs plus importants.
Depuis la fin du conflit est/ouest, le monde est entre dans une période
d’instabilité marquée par des changements importants dans les rapports NordISud.
Le triomphe des conceptions bilatérales de l’économie ont r&duit l’inter& des pays
développés pour l’Afrique. Cette situation a souvent conduit à des tensions qui
@sent sur révolution des coopérations et de l’aide publique au développement. Les
pays du Nord sont en effet à la recherche d‘un nouvel ordre mondial pour leur propre
système Siw, pour leur sécurité géopofiiue et enfin pour Mconomïe
internationale.
La signature de l’accord général sur ks tarifs et le commerce @ATT),
entraîne, 8 terme, la libéralisation et la mondialiition des échanges économiques et
donc la comp&ition tkonomique entre k?s pays sans pour l’instant supprimer les
distorsions concernant le marché des produits agricoles des pays du Sud en
particulier. Pour renouer avec la cr&sance et se prot@er des risques gbopoliiues,
degrandes~economiquesexduantfAfnquesontenvoiedecons~,surle
continent am&icain autour des Etats-Unis avec des accords awnrnerciaux dans le
cadre de l’Association de Libre-Echange Nord-Américaine (ALENA), en Europe
autour de l’Union Européenne qui coopère désormais avec l’ancien bloc Est, en Asii
autour du Japon. II est cependant peu probable que ces partenariats donnent
naissance à des blocs aussi structurées que t’ont été l’Est et POuest
Les pays du Sud sont de plus en plus marginalises dans cette logique
commerciale qui, de plus, risque de donner encore plus d’influenœ sur les
ciconomies et les politiques des états africains aux institutions de Brettton Woods
(Banque Mondiale, FMI), comme l’a montré la dévaluation du franc CFA, à la
Commission Europ&nne mais aussi B ta BIRD qui exerce un quasi monopole en
matiére de pensée sur le développement et un leadership économique grâce aux
avantages multîdonnateurs. On peut d’ailleurs percevoir les signes de œ désintérêt
durable et de la marginaiïïtion de l‘Afrique B travers plusieurs faits parmi lesquels
les divergences impwtantes qui existent entre l’Allemagne, la Grande Bretagne et la
France quant CI l’aide de l’Union Européenne aux pays ACP et à l’étabfiisement
d’une éventuelle poiiiue Eure-africaine alors que celle aux pays de l’Est a obtenu
un consensus et a fortement augmenté. Dans !a structuration économique actuelle,
l’Europe qui pourrait paraître t’allié naturel de l’Afrique subsaharienne donnera donc
108
certainement la priorité à l’Europe de l’Est et dans une moindre mesure aux pays
méditerranéens. De même, les menaces qui pésent sur les ressources de I’USAID et
enfin l’importance de plus en plus grande de l’aide multilatérale sont des signes
clairs de désengagement.
Ces comportements et les discours afro-pessimistes ne sont pas sans
fondement. Apres la croissance des années 1970, l’économie de l’Afrique au Sud du
Sahara qui repose essentiellement sur l’exportation de matières premières et de
produits agricoles, s’est effondrée avec la détérioration des termes d’échange
(baisse du dollar) mais aussi par suite d’une perte de compétitivité (dévaluations
compétitives de nombreux pays en développement) et donc de parts de marche au
profit surtout des pays d’Asie du Sud-Est. A quelques exceptions près, tous les pays
de l’Afrique subsaharienne ont dû se résoudre à des politiques d’ajustement (depuis
1980 au Sénégal) et il est aujourd’hui admis que ces processus seront très longs et
durs. La preuve en est, qu’au Sénégal, après.quatre Plan dIAjustement Structure1 et
malgré la réalisation des objectifs de réduction des déficits publics, il n’y a toujours
pas eu de reprise de la croissance, de relance de l’investissement ni de redémarrage
du secteur privé.
La crise économique profonde s’accompagne des conflits locaux qui ajoutent
aux handicaps du continent. Le Sénégal n’en est pas exempt. Les nombres de
réfugiés se sont multipliés détournant une bonne partie de l’aide au développement
et réduisant des millions d’africains à l’inactivité économique.
A long terme si l’Afrique subsaharienne veut retrouver une place dans
l’économie mondiale, arrêter sa marginalisation et attirer les investisseurs étrangers,
il lui faut d’abord compter sur elle-même et créer son propre marché régional
(CEDEAO, UEMOA). Les politiques d’intégration économique régionale sont donc
non seulement une nécessité mais doivent être menées plus rapidement si cette
région du monde veut développer son agriculture et ses industries agro-alimentaires.
Pour ce faire, cette politique d’intégration doit aussi concerner la recherche agricole,
aucun pays, à part peut-étre le Nigeria, n’ayant les moyens à lui seul de mener
toutes les recherches necessaires à ses producteurs rura”ux et à la préservation de
ses écosystémes. II faut néanmoins admettre qu’à moyen terme, les efforts
d’intégration régionale indispensables ne compenseront pas la perte de compétitivité
et donc de parts de marché des produits agricoles tropicaux qui sont pour l’essentiel
des produits exportés par l’Afrique sub-saharienne. Ils ne seront pas suffisants, du
moins pour le Sénégal, pour faire revenir les investissements privés qui ont fuit le
continent.
Dans ce contexte et à l’horizon 2015, les perspectives financières de
l’économie et de l’Etat du Sénégal resteront difficiles. L’arachide, le coton, la pêche
peuvent dégager des parts de marché. Les filières arachidières, cotonnières et
halieutiques pourraient restaurer leur compétitivité sur le marché extérieur. Les
produits horticoles pourraient les rejoindre mais il est presque sûr que leur
contribution en devises n’équilibrera pas la balance alimentaire du pays, les
phosphates et le tourisme non plus.
109
Le Sénégal est d’autre part trop éloigné de la zone urbanisée et densément
peuplée qui se développe entre le Cameroun et la Côte d’lvoire, le long du golfe de
Guinée et qui est probablement la zone où le développement de l’Afrique de l’Ouest
démarrera. L’étude des perspectives à long terme en Afrique de l’Ouest (OCDE/BAD
Cinergie) montre que les échanges régionaux seront très limités et que l’intégration
économique ne pourra produire une dynamique de développement qu’à long terme
et nécessitera des apports de capitaux extérieurs importants et des conditions tres
favorables. Les Etats continueront donc à connaître des tensions financières très
graves. Les perspectives lointaines de l’intégration régionale ne sont donc pas une
alternative aux réformes structurelles pour rétablir la compétitivité de leur économie
sur le marché international. La meilleure stratégie pour le Sénégal pourrait être une
stratégie d’extraversion vers le marché européen qui ne pourrait s’appuyer que sur
les filières horticoles, halieutiques, de l’arachide de bouche et le tourisme. Cette
stratégie n’exclue pas une stratégie à plus long terme d’intégration et de
développement des relations économiques avec la Guinée Conakry surtout si celle-
ci se connecte à la Côte d’lvoire. Sans négliger les échanges commerciaux avec le
Mali et la Mauritanie, cette situation pourrait créer un continuum sur toute la façade
maritime de la région Ouest-africaine.
Ces perspectives montrent l’importance pour le Sénégal de développer en
même temps et avec la même volonté des filières vivrières et d’élevage orientées
vers la marché national donc urbain et des filières horticoles et halieutiques
orientées à la fois sur le marché national et les marchés extérieurs.
Cet effort devra se faire dans un contexte de mondialisation de la compétition
économique (GAlT/OMC) et d’une tendance à la baisse de l’aide publique au
développement alors que les besoins financiers du Sénégal vont croître et ne
pourront être satisfaits par le marché. De plus les efforts d’intégration économique
ouest-africaine n’auront pas encore un effet positif. Dans cet effort incessant pour
améliorer notre productivité et offrir les produits transformés et de qualité exigés par
les marchés extérieurs et le marché national principalement urbain, la capacité à
innover sur le plan technique et organisationnel et à utiliser l’information devient un
facteur essentiel.
Dans cette compétition, le secteur informel sénégalais semble avoir plus
d’avantages que le secteur formel handicapé par ses coûts de production dont les
prélèvements de I’Etat. Dans l’avenir, c’est donc le secteur informel (artisanat agro-
alimentaire et de services) qui sera le plus dynamique et qui offrira le plus d’emplois
et de revenus en particulier pour les populations les plus pauvres. Mais ce secteur a
un accès difficile à l’innovation technolgique et n’a pas les moyens d’en payer le prix.
C’est donc pour l’essentiel, le service public de la recherche qui devra lui fournir les
innovations nécessaires, innovations qui, de plus en plus, seront économes des
ressources naturelles. Jusqu’à présent I’ISRA a privilégié la production agricole. II
devra dans l’avenir être plus attentif aux activités informelles de service et de petite
transformation/conservation en amont et en aval de la production. Pour ce faire,
l‘Institut devra trouver le moyen de travailler directement avec les nouveaux acteurs
du secteur informel.
110
Institutions et acteurs du développement agricole. Pour I’lnstitut,
l’environnement institutionnel est certainement le plus contraignant dans- l’immédiat
Ilne analyse prospective en terme d’instiiutions et d’acteurs révèle plusieurs
changements en cours ou prévisibles.
Sur le plan national, le désengagement économique de I’Etat, l’émergence
d’organisation de producteurs, d’un secteur privé agricoie et agro-industriel et
&ONG, la décentraliition de I’Etat avec la création de cokctivites régionales vont
multipiïïr les acteurs et les interlocuteurs publics de i’lnstitut L’ISRA va devoir traiter
avec un diiine d’autorites publiques régionales en plus des autorités politiques et
&ninistmtives nationales. Le contexte institutionnel et économique du Sénégal est
actuellement, plus que jamais, favorable à la définition de nouveaux rapports
égalitaires entre tes différents acteurs que sont les producteurs, les industriels et
privés, les organisations intermédaires (les ONG et les organisations de producteurs)
et tes services publics ou parapublics de recherche et de vulgarisation agricoles. Au
niveau de I’Etat, la volonté politique ne fait l’objet d‘aucun doute. Le Minist&e de
I’AgrWture a systématisé l’implication des producteurs dans les divers programmes
de définition des politiques de développement mral. Sur le plan institutionnel, le
développement d’organisations de producteurs et d’appui aux initiatives rurales a
favori& le développement d’une demande plus formalisée de partenaires critiques et
plus exigeants. En conskquence, il importe que les dits partenaires
développent un cadre et des procédures qui permettent aux producteurs de savoir
où trower des solutions qu’elles attendent des institutions locales.
Du point de vue scientifique, les frontikres entre les institutions nationales ne
sont pas nettes et de toutes les façons, une certaine comp&tion est nécessaire à
1 ‘èmulation et à la crèativité des équipes et pr;éférabies aux situations de monopoles.
Un reccwrpement partiel des mandats et des missions est souhaitable pour la
techahe agricole sénégalaise. La fin du quaskmowpok sur & recherche agricole
v a d e p l u s obliger FISFW 4 s e positionner a u s e i n #un rbeau d e
partenaireskoncurrents scientifiques en fonction de ses avantages comparatif%.
Cette &ofution doit d’autant plus être prise en compte que l’institut souhaite la mise
en place d’un véritable systkne national de recherche agricole et agro-aliintaire.
te passage d’un Roseau plus ou moins informel de collaboration scientifique avec
tiautres ‘institutions nationales de recherche à un systhne national va forcément
entralner une adaptation institutionnelle.
Sur le plan n$@nal, la recherche agricole avec la CORAF, I’INSAH, le
S,AFGRAD est un des secteurs où l’intégration est la plus avancée mais où la
cofemme pour les rnknes ressources et pour kcueil des projets est forte avec
fes autres institutions nationales de recherche. Des programmes régionaux se
mettent en place et se développent surtout avec la volonte clairement affichée des
bailleurs de fonds de jouer sur les économies d’échelle et les avantages comparatifs.
Au niveau international (SPAAR, FAO, AUPELF, CGlAR) et au niveau
bilatéral (CIRAD, ORSTOM, Universités américaines, etc...), les marnes &olutj~~
se dessinent. La tendance est à une coopération de plus en plus étroite basée sur
Pintérët nkiproque. Même si le principe de subsidiarité est admis par tous, elua
111
est très difficile a définir . Les bailleurs de fonds (y compris I’Etat) et les utilisateurs
de la recherche auront toujours un r&e important d’arbitrage dans ce domaine. Plutôt
que de revendiquer des droits exclusifs a faire telle ou telle recherche, il vaut mieux
bdtir une coopération de I’ISRA sur la base de ses compétences et de ses
ressources dans le cadre de son mandat.
L’évolution financih. La crise financière de I’Etat, l’ajustement structurel
qui en découle vont continuer & limiter fortement les investissements sur budget
national. D’autre part, la forte dépendance de I’ISRA en ressources extérieures
(70%) comporte des risques élevés compte-tenu de la baii tendancielle de l’aide
international et bilatérale.
D’après l’OCDE, l’aide publique au développement a augmenté en moyenne
de 2.7% par an entre 7 982 et 1991 mais le financement public du développement a
diminue en valeurs constantes de 1.2% par an et continuera à baisser légérement ou
a stagner pendant la prochaine décennie. Les apports nets à l’Atique
subsaharienne diminuent en termes réels à cause de la chute des apports prives.
L’aide publique au développement de la France a légèrement progressé ces
dernières années mais une part de plus en plus important est allée au soutien aux
financements publics (aide pour l’ajustement structurei), ;i la restructuration de la
dette, à la coopération r&iinale, au secteur privé, aux Organisations Non
Gouvernementales ou autres associations en pénalkant l’aide aux projets. En
matihederwkrche agricole, l’aide française se concentre sur tes zones favorables
(maritime, cotonnière, r&ion du fleuve), sur le transfert de technolag’ks et la gestion
des terroirs. L’alignement de la France sur les institutions de Bretton Woods a
propos de la dévaluation du franc CFA et les accords sur l’union monétaire
permettent de pr&oir une nkluctîon de raide française bibt&ale au profit de la
BIRD, du FMI et de l’Union Européenne. Mais il est probable que ces aides ne
compenseront pas la &dWon de l’aide bilat&alk française. les accords de
Maastrkht prhvoit un tile de plus en plus important de RJnion Eur@enne en
matière de coopération scientifique et technologique bas& sur le principe de
subsidiarité. Le Sénégal devrait développer des efforts pour accrMre l’aide
européenne en matihe de sciences et techniques dans un cadre r@onal pour
pallier les risques de diminution des aides bilatérales française et am&icaine.
L’analyse de la situation financière du Sénégal confirme le besoin structurel
d’une aide extérieure de longue durée et à des conditions supportables. Les
résultats trés importants obtenus en matiére de réduction des déficits publics n’ont
permis ni de réduire la pression fiscale très élevée et concentrée sur le secteur
formel, ni réduit la part importante consacrée au re&oursement de la dette
extérieure (et intérieure), malgf-6 les r&chelonnements successifs de œlle-ci. Les
investissements publics sont de plus en plus assurés par raide extérieure et restent
faibles. De plus, le secteur privé qui souffre d’un manque de comp&itMte n’est pas
incité non plus à investir.
Dans cet environnement financier et face au désengagement de l’Etat, il est
impératif pour l’Institut de faire des &onomies d’échelle et d’opérer un
redimensionnement si on ne veut pas que k départ d’un des bailleurs de fonds
(exemple de R&AID) principaux entraîne l’effondrement de pans entiers d’activités.
Ces économies sont d’autant plus nécessaires que la réflexion sur le financement
durable montre qu’à court terme, il n’y a pas d’autre alternative que l’aide extérieure
et que de toute wn, l’amélioration de l’efficience de I’ISRA et de la transparence
sont des préalables.
Avancées scientifiques et techniques. Au cours de la dernière décennie,
les avancées scientifiques et techniques n’ont jamais été aussi importantes. Nous
évoluons dans un monde qui change et qui doit s’adapter de façon permanente à de
nouveaux outils mis à sa disposition. Les nouvelles technologies appliquées au
secteur agricole devront l’aider à relever les défis auxquels il est confronté. Parmi
elles, les biotechnologies et l’outil informatique joueront un r6le de premier ordre.
Dans sa réflexion prospective, l’Institut, de part sa vocation doit tenir compte des
évolutions scientifiques et techniques dans ces deux domaines.
D’après IX. Vasil, Président du conseil pour les actions biotechnologies de
I’UNESCO, l seules les biotechnologies permettront de produire assez d’aliments
pour nourrir les milliards d’habitants supplémentaires que comptera la planéte dans
les années futures B. Les biotechnologies ouvrent des possibilîîés immenses de
manipulation du vivant. En tirne temps, elfes offrent aux entreprises privées la
possibilité de s’approprier des organismes vivants. Certains pensent que
iWtroduction à grande échelle des biitechnologies (notamment b transfert de génes
entre espêces) pourrait permettre non seulement d’accroItre rapidement les
productions vivri&es mondiiles en supprimant les pertes avant et après rkolte,
mais aussi de pkserver voire d’augmenter la diversité génétique. La révolution
biogénétique pourrait ainsi ouvrir la voie à une révolution verte pour ie Sénégal et
PAfrique de l’Ouest en général. Ma@+ les techniques co&useset la très grande
spkïalisation requises, les pays du Sud auraient tort de ne pas s’ii&esser aux
avancées en biiiogie et de ne pas rechercher les cdlaborations nécessaires.
II en est de mbme de la convergence entre l’informatique, les
t&communicaGons et f’audiivisuel qui permet d’accroître fortement ta productivité
du chercheur en terme d’iiformation dfponibte, de capacité et de rapidite de
traitement et de diffusion des rksuftats. Au regard des besoins exprimés par tes
dii&ents acteurs dans le contexte actuel de I’ISRA, l’informatique doit assurer un
certain nombre de missions afin d’apporter un réel appui aux programmes de
recherche d’une part et au soutien des outils et procédures de gestion, Pour ce faire,
ta définition et la mise en place d’une véritable politique informatique tirant
pleinement les conséquences de la situation passée est nécessaire pour s’engager
dans une voie volontaire de développement. II doit s?nspirer largement des
expériences vkues par les instiktions partenaires dans œ domaine considérant
l’informatique comme une véritable discipline d’appui aux activitks de I%RA. Quel
que soit son domaine d’activité, l’entreprise d’aujourd’hui doit avoir une vision claire
de ses moyens ‘Mormatiques. Cela est d’autant plus difficile que l’informatique,
souvent œntralii autour de gros systémes & ses débuts, est aujourd’hui un
conglomérat organise en r&seau de systémes répartis où le micro-ordinateur joue
pleinement son role. L’informatique doit donc être responsable de ta définition des
113
choix de matériel, elle doit assurer l’exploitation, son suivi, et participer au choix des
logiciels thématiques.
La notion de mise en réseau de systèmes d’information à des fins de partage
et d’échange d’information est apparue dès les années 70 dans les centres de
recherche. Aujourd’hui aucun systéme d’information ne se construit sans œ concept
de r&eau. II est indispensable que dans le cadre d’une institution IocaJii sur
plusieurs centres, J’informatique soit expJoit6e dans la mise en Roseau de ces
différents centres et apporte Jes premieres bases d’une véritable communication
d’entreprise. La mise en place d’une messagerie apportera Jes premiers sédiments
de J’expression de Ja culture d’entreprise.
L’ISRA a confirmé son orientation de gestion décentralisée de œs centres de
recherche répartis sur le territoire national. La remontée des informations financieres
pour consolidation et agrt5gation au siège d’une part, mais également Ja restitution
de œs times informations enrichies au niveau des centres d’autre part doit btre
sous tendue par des procédures et un systéme d’information fiable et adapté aux
besoins de J7nstitut.
La conduite d’activit& scientifiques ne peut plus se concevoir sans l’aide ou
Fappui de piitique. Le km-ordinateur est devenu Je compagnon idéal du
chercheur. Afin de consewer Peflîœcité globale du systkne, et de concentrer Jes
tsmphma sur chaque Mtier, il est indispensable que Je chercheur puisse trouver
un appui en terme de moyens et de mi aupr-és d’iiormaticiens sensMi& aux
dJfférentes thématiques de la recherche agronomique.
Les diprï connexes teJJes que Ja bil, les statktique~, k3
documentation se dhvekappwont et devront bb%cier pleinement des muveaux
oLlasetfnéthodes-rnfrnmaoques.
Les changements du contexte national sont bien connus et quelques uns
peuvent &re cites. Actuellement la libéralisation des fiJJJ agricuks, Mmergenœ
progmmée des prochaines coJkcWitt5s régionaJes, la d&eJoppement des
organisations paysannes modifient complètement les rapports de PISFUi avec ses
cknts. La diiinution des ressources allouées à b recherche, Mme si PISRA
semble moins touché, imposent de renforcer le partenarJat avec Jes autres
institutions nationales. L’InstJtut est aussi fortement dépendant de J’évofutJon du
contexte international. Une part importante des ressources de I?nstitut provient de
balleurs de fonds extérieurs. II n’est certainement pas raisonnable de bâtir J’avenir
de PlnstÏtut sur J’hypoth&e que œt appui sera assur de rnanike permanente.
L’ISRA devra donc &tre capable d’améliorer constamment son ratio
investJssements/~rfWmanœs.
L‘informatique peut et doit jouer un r6le important dans Ja valorisaBon du
personnel mais aussi dans Ja conduite et J’exkution de ses activités scientifiques.
Elle intervient aux quatre grandes étapes qui caractérisent Je flux des données
scientifiques: (1) mesure, acquisition, et échantillonnage des données; (2) gestion
des données; (3) traitement des données, (4) productÎon d’outils op&atÎormeJs.
114
L’évolution des méthodes utilisées dans la recherche nécessite des outils
permettant d’améliorer la précision, l’objectivité, et la rapidité d’obtention des
observations et mesures. L’informatique est de plus en plus impliquée dans ces
différents outils (stations météo automatisées, mesures de coordonnées par GPS,
traitement d’images, centrales d’acquisition. etc...). Ces outils et méthodes
permettent d’explorer des espaces géographiques de plus en plus grands, et par
conséquent l’optimisation de Ptkhantillonnage (nombre, coût) constitue aussi un
point important dans lequel peut intervenir l’infom\\atique comme dans la mise en
oeuvre de méthodes g&ostatistiques pour l’optimisation de dispositifs expérimentaux
à partir d’essais a blanc, d’observations en défense des cultures, de dispositifs
d’enquétes ou de réseaux d’essais, etc...
La gestion des données englobe les fonctions de saisielmise à jour,
archivage, et restitution des données scientifiques (surtout factuelles). Ce domaine
doit étre traité avec une attention particuliére car il conditionne en grande partie fa
capacité de PISRA à conserver sa mémoire scientifique, et a la mobiliser.
D’autre part, la nature de ces données et la forme choisie pour les archiver
devront permettre de les restituer d’une manière fbnctionnelle. L’lnformatique offre
de nombretwes pempdbs btkessant~ dans ce domaine, notamment avec k
systémœ de gestion de bases de données dont raccb sera organisé autour d’un
systéfœ client-serveur.
L’lnformatique joue aujourd’hui un r&e incontournable dans l’analyse, fa
représentation, et P&%ion des donnees scientifiques. La qualité des r&suttats
dépend aussi beaucoup de fa qualité de t’analyse des données. En effet, il ne peut y
avoir de rbultats fiables sans une bonne analyse. L’expbiition d’outils
infbmatiqwsest&cessabdanscette6tape.DansœdomaineuneaU@ion
particulibe doit Me portée au choix des bgicieks staW@e~ aiin de proposer des
outils mt adapteS aux besoins et au niveau de compétence des utiliiteurs. La
qualité de la recherche nécessite aussi de oommunïquer les r&sukats sous une
forme fisible et compr&ewible aux diff&ents parMaires et dints. Oans œ
domaine aussi l’iiformatique est indispensable grdœ au développement des outik et
m&hock d’Wtion, de cartographie et de prt5senta~ assi&& par ordinatew.
Enfin, l’informatique permet de formaliser, d’intégrer, de synthétiser les
connaissances scientifiques de maniére dynamique et accessible aux dîff&ents
partenaires et clients. Elle aide aussi à fédérer dans des outils cohérents (modéles,
sys@mes experts, SIG, ek..) des connaissances et kuftats plurid~naires
généralement éparpillés dans différentes unités de recherche. Elle contriie par
cons&quent à l’élaboration d’outils opérationnels exploitables aussi bien par h
recherche que par ses cliints. La production des ces outils joue donc un r6le
important dans la valorisation et le transfert des innovations, ainsi que dans
l’affichage des compétences de PISRA.
115
La banaliiation des SIG partout dans le monde renforce l’intérêt d’une telle
approche à I’ISRA, à la fois pour ses besoins propres, et pour la création d’outils de
suivi et d’aide à ta décision destinés à ses clients.
Que ce soit dans le domaine des biotechnologies ou dans celui de
l’informatique, ces développements scientifiques et techniques risquent d’accroître le
fossé entre la recherche agrïccle du Nord et celle du Sud. l’institut doit se préparer
et réagir tr& vite face a un contexte mondial d’automatisation des taches pour que
ce fosse soit le plus étroit possible.
Evolution des ressources humaines. De tanalyse diagnostique qui a
précédé, il est apparu clairement que la gestion des Carr&es du personnel, elle-
même sous-tendue par la faiblesse des moyens financiers et la nécessaire maîtrise
de la masse salariale, demeure le probléme le plus important dans le domaine des
ressources humaines. Pourtant, dans les vingt prochaines années, de nombreux
recrutements seront nécessaires pour pallier au départ A la retraite. Concernant le
personne! chercheur, la projection du rythme de départ à la retraite des chercheurs
nationaux montre qu’en 2011, rwt ne pourrait compter que sur vingt neuf (29)
chercheurs en activite sur l’effectif actuel de 124 au cas où des recrutements
110uveaw ne seraient pas opérk La disponibilité en personnel qualifié et compétent
L en adêquatbn avec les options stratégiques de PltWitut - ne pourra &re effective
vêlement dans trois ou quatre ans avec la mise en place d’un nouveau statut
d’allocataire de recherche souhaité par I%RA. En ce qui concerne les recrutements
en personnel, les opportunitbs offerbs aujourd%ui par b marche du travail sont
importantes au Sénégal. Elles couvrent îes besoins avec des niveaux de formation
satisfaisants et elles ne sont pas d’un c00t trop élevé. Ainsi, seuls tes besoins en
personnei non chercheur, c‘est B dii cadres teclIniques et de gestion, personnel
adminiitratif, pourront &e awverts tr& rapidement.
116
LES FUTURS OU SCENARIOS POSSIBLES D’EVOLUTION
CISRA poumit continuer sur la pente glissante actuelle où ses performances
continuent B se dégrader, où l’outil de travail se dét&iore, où l’organisation et te
fonctionnement de l’institution obéissent de moins en moins 3 des règles d’efficacité
et de productivité scientifiques. Cette évolution n’est possible que si les bailleurs de
fwrds poursuivent leur soutien financier et si I’ISRA effectue tous les trois ou quatre
ans un réajustement brutal de son personnel. Ce scénario tendanciel que l’on
pourrait aussi appeler scénario du d< chat et de la souris B ne pourrait pas durer plus
de quatre B cinq ans. Les conséquences sur le personnel toutes catégories
confondues seraient catastrophiques et caractérisées par une baisse du pouvoir
d’achat des chercheurs, une démotivation générale, des ruptures de paiement de
salaires, le départ des meilleurs chercheurs, techniciens et gestionnaires. La logique
de gestion patrimoniale de œ scénario aboutirait très vite a une dégradation de
l’image de W&itut et à terme à sa disparition.
A un m0ment OU Pautm, le scénario s’acq#@ra et risfui pas~em 8 un
s&nario de rupture par le bas pouvant Me provoqti par plusieurs Mnernents
comme un retrait d’un ou des deux principaux bailleurs de fonds de l’ISf3A (Banque
~ondkde et @A!D) ou encore une grève du personnel dkdenchée par un retard
important dans le paiement des salaires mais aussi due à une insatisfaction
profonde. La lente détérioration de la situation peut aussi entraîner un effondrement
subit. La plupart des actM& s’écrouleraient Sauf quetques-unes b&Miciant de
fi~nœments spécifques et de la pr&enœ de chercheurs expat&s. II s’agirait en
fa% d’une recdonisation scientifique.
Un troWme scénario possible serait un scénario de rupture par le haut où
kx&enœ
scientifque serait au service d’un developpement agricole et agro-
alimentaire durable. Un redimensionnement brutal serait opM, basé sur un élagage
de toutes les a&& ne rkpondant pas à certaines exigences de qualiié, sur une
s&ctïon sévére du personnel bas&e sur le mérite et sur une forte réduction des
infrastructures et 4quipements.
Aucun des trois scénarios esquissés ci-dessus n’étant souhaitable, il est de
l’intérêt de tous les acteurs de la recherche agricole sénégalaise (institutions,
personnel de ta recherche, Etat, partenaires scientifiques, utilisateurs, bailleurs de
fonds, de construire un scénario réaliste mais attractif d’avenir. Ce sont les éléments
essentiels de œ soénario qui sont proposes dans la partie suivante comme base de
depart pour une construction cokctive.
117
LA VISION SOUHAITEE
DE LA RECHERCHE AGRICOLE
A L’HORIZON 2015
118
UN CADRE STRATEGIQUE POUR L’ISRA
Micro- et macro-environnement
Les analyses historique, diagnostique et prospective nous ont permis de faire
un diagnostic complet de la recherche agricole au Sénégal. Elles nous permettent
aussi de dresser un cadre stratégique pour I’ISRA face à des enjeux majeurs que
sont, rappelons le, la population et la migration vers les villes, les besoins de devises
pour investir et importer, la libéralisation et le désengagement de I’Etat, la
construction d’une capacité scientifique et technique durable. Les réponses ou
stratégies que l’Institut devra
développer pour répondre à ces enjeux sont,
respectivement, l’approvisionnement vivrier des campagnes et surtout des villes
avec une lutte contre la pauvreté et la protection des ressources naturelles, le
développement de cultures d’exportation de qualité, les appuis aux organisations de
producteurs, et enfin le développement de ressources humaines compétentes et
d’une politique de coopération régionale et internationale. L’institut devra se doter
d’un micro-environnement optimal dans un contexte macro-environnemental
globalement défavorable. Les champs de réflexions du cadre stratégique pour I’ISRA
sont données synthétiquement dans le tableau ci-après.
Tableau. Champs de Mexion du cadre stratégique de I’ISf?A
Enjeu majeur
Micro+nvironnement
Macro-environnement
AmBraretenirdupersonnel~ut?.
Evolution des ressoulcea Rnailci&nrs de rétiit
.bchniietdegestîoncompatsntetmotivé
dartshcadreduPland’A@temwM
Structurelb. y compris la d6valuation du fmc
CFA
Evolution du soutien financier des baikun de
Organïïretgérefbradrerchadansun
fondsPlam&ercheqricobdanskspaysdu
arpaskîl-et-ml
sud.Yconpripns4~comptsdes
dkentraiii
rbmunantiarr
Construire
durablement la
Développer des Wmatiques sckntiiues et
Evolution du marché des vaccins et semetwes
valoriser les rkultats de la recherche
et des ressources propres à I’ISRA
capacité
scientifique et
Construire un partenariat avec les utilisateurs
Politique de &gionalisation et de
technologique de
et diints de la recherche
décentraiïkation
I’lnstitut
Contribuer, participer à une coopération
Désengagement de i’Etat et capacités de I’Etat
scie-w raatkmab. n5gionak. intemationo!e
1orMter. hrpluer et contikr ba antreprises
et avec les pays du Nord
publiques
Etablir avec le Conseil d’AdministMion,
le
Politique salariale de I’Etat et Evolution du
Comité Scientifique et Technique, les
marché du travail
ministéres de tutelle et les bailleurs de fonds.
des relations permettant I’orientation des
Emergence et budget des organisations
recherches, l’évaluation des performances et
profkssionneks. des ONG et participation P la
f’afktation des ressources nécessaires
recherche agkoie
Evolution de ta coopération scientifique
nationale, regionale. internationale et avec les
.
119
Les domaines d’activités stratégiques
En fonction du mandat de I’ISRA et des compétences qui le distinguent, on
peut définir les domaines d’activités stratégiques de l’Institut que sont l’expertise, le
processus de création-diffusion, la valorisation des résultats de recherche, la
commercialisation de produits agricoles. Nous allons brièvement voir pour quelle
raisons-
L’expertise par ses diagnostics permet de caractériser et d’évaluer les
contraintes et les potentialités de chaque situation locale ou régionale, en identifiant
la contribution de la recherche nécessaire à la mise au point de réponses adaptées.
Elle permet aussi d’élaborer des protocoles de recherche et de mener des projets de
développement agricole.
La création de connaissances, en milieu réel, en station expérimentale, et en
laboratoire doit intégrer dans ses thèmes et sa démarche les représentations et les
préoccupations des acteurs, tout en s‘appuyant sur les derniers développement de la
science.
L’appui technique à des projets de développement doit désormais permettre
une articulation entre recherche et développement de la science.
La production de synthèses et l’activité prospective permettent de dresser à
une échelle spatiale et temporelle pertinente, le bilan des travaux conduits par
l’établissement et par d’autres institutions de recherche sur de grandes thématiques
et d’identifier les principaux enjeux à venir.
La diffusion des connaissances et des savoirs aupr&s des utiliiteurs et des
communautés scientifiques du Nord et du Sud s’effectuent par la fomration, l’accueil
de chercheurs et la production d’informations scientifiques et techniques sur des
supports adaptés.
Enfin la valorisation commerciale de la production de l’établissement par la
vente de savoir-faire et de produits et services est un enjeu stratégique.
120
UNE RECHERCHE PILOTEE PAR LA DEMANDE, UNE RECHERCHE DE
QUALITE ET VALORISANT SES RESULTATS
En 1994, un rapport de la Banque Mondiale rapportait « réduire les efforts de
recherche constitue une menace pour ta sécurité alimentaire p. Comme nous l’avons
VU dans l’analyse prospective, l‘offre alimentaire deviendra bientôt insuffisante d’ici
quelques décennies à moins de financer dés maintenant la recherche agricole et
d’axer les efforts sur le rendement. La diminution des efforts de recherche agricole
sur les variétés à haut rendement dans le contexte actuel d’explosion
démographique mondiale provoquera une pénurie alimentaire sans précédent. Pour
satisfaire la demande, il faudra augmenter énormément la production alimentaire. Le
surplus de production devra donc résulter de l’augmentation des rendements
agricoles, rendue possible par des moyens scientifiques, et de l’adoption de
techniques d’exploitation plus rationnelles étant donné que les terres les plus fertiles
sont déjà exploitées et qu’il paraît difficile de développer l’irrigation en raison de son
coût élevé et prohibitif. Afin d’éviter la pénurie alimentaire et la destruction de
f’environnement, il faut veiller à ce que les exploitants agricoles des pays en voie de
développement aient notamment accès à des technologies et des techniques de
gestion nouvelles afin qu’il puissent augmenter la productivité agricole sans dégrader
plus avant les sols et les ressources naturelles.
Au Sénégal, les problématiques de la sécurité alimentaire et de la gestion des
ressources naturelles constituent, comme nous l’avons déjà souligné, des déftis
majeurs à relever. L’ISRA et ses partenaires devront désormais avoir une autre
approche dans leurs activités de recherche s’attachant non seulement ci la demande
exprimée par les utilisateurs mais aussi à la qualité et à la valorisation de leurs
dSUlt&.
Une recherche pilotée par la demande
Les demandes adressées à I’ISRA peuvent aller des demandes d’innovations
techniques et organisationnelles aux demandes de formation en passant par des
demandes de connaissances scientifiques, d’informations scientifiques et
techniques, de produits ou d’expertise.
Depuis fa création de I’ISRA, la définition des priorités de recherche agricole
n’a pas fait suffisamment l’objet d’une planification élaborée. Celle-ci ne traite, le
plus, souvent que de pour parler des liaisons à améliorer entre les chercheurs et les
vulgarisateurs, les paysans et tous les autres clients de la recherche. Des priorités
claires par produit, par région, par catégorie d’exploitants agricoles ne sont que
rarement dégagées. Cette situation a été souvent responsable de l’inadéquation
entre la recherche et fa demande de ses clients et constitue une des faiblesses
majeures dans les performances de l’Institut.
121
Nous l’avons vu dans l’analyse historique, la recherche agricole sénégalaise a
tenté à plusieurs reprises de définir et de mettre en place un processus de création-
diffusion sans réellement y parvenir comme ce fût le cas pour le Projet des Unités
Expérimentales. Pour y réussir et pour mieux identifier et répondre aux nombreuses
demandes dont il fait l’objet, l’Institut a l’ambition de créer, dans le cadre de sa
mission, des interfaces avec les utilisateurs et autres clients de la recherche et de
faire ainsi appel à leur participation effective au processus de créationdiffusion.
L’étude et la constitution par I’ISRA d’une cellule de liaison Recherche-
Développement régionalisée avec le CNCR, le PNVA/ANCAR, I’ITA, devrait pouvoir
aider l’Institut à réaliser cette option stratégique. Ce cadre formel de concertation
devrait non seulement minimiser les faiblesses constatées dans la programmation et
le suivi-évaluation des résultats, mais aussi aboutir à de véritables activités de
recherche-développement et favoriser l’émergence d’opérateurs privés de
développement. La mission de I’ISRA sera d’aider ces derniers à acquérir des
compétences en transfert de technologies au niveau des régions. De part les
institutions qui la constituent, la cellule couvre les fonctions majeures du
développement rural (la recherche agricole et agro-industrielle avec I’ISRA et I’ITA, le
conseii agricole avec le PNVA/ANCAR et les producteurs avec le CNCR). La cellule
aura pour mission de promouvoir des rapports de type nouveau entre les institutions
assumant les fonctions de recherche agricole, de vulgarisation, et de production afin
de renforcer leur synergie et de développer leur aptitude à accroître durablement fa
productiviité de l’agriculture s&égalaise.
Dans le cadre de sa mission la cellule devra assumer un certain nombre de
fonctions. Les producteurs et les autres utilisateurs devront être clairement impliqués
dans l’identification des contraintes à la production et a la transformation des
pro&& agricoles ainsi que dans l’identification des besoins de recherche. La cellule
devra alors mobiliser des compétences internes et externes pour l’exkution et le
suivi des besoins de recherche, favoriser la constitution de réseaux d’échanges
d’informations et d’expériences en matiére de diffusion des innovations et formaliser
les expériences. Ainsi, elle devra contribuer au , renforcement des capacités
techniques et technok@ques de tous les utiiiiteurs des fésultats de la recherche en
relation avec les services de recherche et de conseil agricole. La recherche-
développement constitue un cadre conceptuel régional et national pour la cellule de
liaison. Elle se basera sur une vision systémique et une démarche participative de la
recherche que la cellule devra systématiser en milieu rural.
La cellule bénéficiera de l’appui de trois instances dont deux officiant au
niveau national (Comité National d’Orientation de la FUD, Comite National de
Coordination de la R/D) et une au niveau de chaque région administrative (Cellule
Régionale de R/D). Le Comité National d’orientation sera composé par les
responsables de I’ISRA, I’ITA, le CNCR et le PNVA et aura à définir les options
stratégiques en matière de R/D, à favoriser la mise en oeuvre d’activités conjointes
et à appuyer pour la recherche des fonds nécessaires à l’exécution du programme.
Ce sera au niveau de la Cellule Régionale de R/D que tous les acteurs évoluant
dans la région administrative concernée pourront participer aux activités dans leurs
domaines de compétences. Celle-ci permettra de développer des coopérations
122
Recherche-Développement avec les organisations paysannes, les ONG, les
Opérateurs Economiques Privés, les Sociétés Régionales de Développement Rural
ou les institutions Publiques de Développement Rural.
De façon globale, la cellule de Recherche-Développement participera à la
réalisation de diagnostics participatifs régionaux. Ceux-ci contribueront à construire
une vision partagée du développement et des problèmes et des priorités en matiére
d’appui aux producteurs (recherche, recherchedéveloppement, conseil agricole,
appui institutionnel). De plus la cellule devra rechercher et mettre en oeuvre des
réponses à la crise des systèmes de production agricole dans le cadre de la
programmation de la recherche et de la validation des résultats. Enfin, elle devra
diffuser les expériences et les résultats concluants de recherche et des innovations
prometteuses développées par les producteurs.
Les actions à mener par les Cellules R/D devront partir des problématiques
r@ionales et classées selon leur complexité et leurs objectifs en Actions Concertées
Systémiques (ACS) et en Actions Concertées Thématiques (AU). Les ACS
correspondent à des projets R/D recouvrant plusieurs champs d’étude. II s’agira
d’une concertation large, durable et approfondie établie entre la recherche, les
structures de vulgarisation et de conseil agricole, les organisations paysannes, les
ONG et d’autres services publics. Ces projets constitueront des observatoires de la
r&l@ agraire et de la société rurale, de ses transformations en rapport avec les
Introduction d’innovations techniques et organisationnelles et les changements au
niveau de renvironnement institutionnel. Les ACT correspondent à des tests centrés
sur un thème ou une innovation précise. Elles constitueront en fait une entrée dans
un système donné et pourront évoluer vers les ACS. Le suivi des actions concertées
permettra surtout d’analyser l’évolution des innovations dans un système de
pr~uction et les adaptations qui sont faites par les producteurs. Comme dans le cas
des ACS, les engagements paftenariaux se traduiront paf des contrats reposant sur
une définition claire des r6les et responsabiliiés de chacun des acteurs.
La Cellule Régionale de Recherche-Développement constituera le premier
niveau de tialisation du partenariat. c’est A cette échelle que les activités et
initiatives dominantes de chaque région devront être prises en charge. Pour œ faire,
un travail préalable d’analyse des projets et plans locaux de développement par le
Comité Local de Concertation et de Développement du CNCR d’une part, et du
PNVA/ANCAR d’autre part, et les projets de développement dans chaque région
devra être réalisé. Le Comité Régional de Recherche-Développement, sur la base
de ses documents et de la documentation secondaire procédera à une première
analyse de la demande et planifiera les différentes séances de diagnostic, du
partage des rôles et des tâches, de la valorisation et de la diffusion des
connaissances.
La cellule de liaison Recherche-Développement régionalisée devra servir
d’appui à des Comités Régionaux et Nationaux de Programmation de la recherche
qui devront donc être institutionnalisés. Ces comités seront composés pour 1/3 de
chercheurs au niveau des unités des recherches régionales et d’appui, des unités de
production et de services de I’ISRA et des chercheurs des autres institutions
123
nationales (ITA, Université, Ecoles de formation ou autre partenaires scientifiques) et
pour 2/3 de ses partenaires locaux (provenant de services publics ou privés) et les
organisations de producteurs. Au niveau régional, ces derniers évolueront bien
entendu dans la région agro-écologique concernée. Leur mandat sera de présenter
les contraintes que rencontrent les producteurs dans l’exécution de leurs activités et
de définir le cadre d’application des technologie à mettre devant permettre de
r&oudre les problèmes identifiés. Le choix des représentants des partenaires de la
recherche et des organisations de producteurs devra être défini clairement. Celui-ci
pourrait reposer sur l’importance de leurs activités dans la région concernée en vue
de garantir la représentativité de la demande. Tous les ans, dans chaque région,
une réunion d’évaluation des activités retenues l’année précédente par le Comité
Régional de Programmation de la Recherche devra être organisée. II s’agira non
seulement d’évaluer les résultats des recherches exécutées au cours de l’année
mais aussi de déterminer ceux qui présentent un intérêt pour les producteurs et dont
la diffusion peut être proposée. En outre, cette réunion devra permettre de
déterminer les activités de recherches à poursuivre et de formuler de nouvelles
propositions. Au niveau national, un comité de programmation devra harmoniser les
propositions régionales dans le cadre d’une vision nationale de la demande de
recherche. II mettra aussi à profit les complémentarités régionales et déterminera un
ordre de priorité des nouvelles activités et projets à présenter aux institutions de
recherche.
Dans le même souci de répondre aux demandes exprimées par les
utilisateurs, l’Institut souhaite ouvrir son Conseil d’Administration aux acteurs
économiques et à des personnalités scientifiques extérieures. Le Conseil
&Administration prend en effet grande part dans les orientations et choix
stratégiques des activités de recherche de l’Institut.
Toutefois, pour répondre aux nombreux types de demandes et compte tenu
de la situation budgétaire nationale et de la baisse tendancielle de l’aide
ktemationale et bilatérale, les unités de recherche seront probablement amenées à
trouver une partie de leurs ressources sur le marché par des appels d’offres, des
conventions pwticuli&es, ou encore des prestations de service rémunérées.
Enfin, l’Institut devra Btre capable d’anticipé les demandes des utilisateurs . Il
devra donc assurer une réactivité stratégique, c’est à dire organiser et entretenir une
réflexion prospective et une planification stratégique institutionnalisée qui stimule
l’adaptation permanente à l’évolution de son environnement et la prise en compte
des contraintes et opportunités.
Une recherche de qualité
La nouvelle organisation de I’ISRA permettra des procédures de
programmation-budgétisation et de suivi assurant une gestion intégrée de la qualité.
124
Elle devra non seulement favoriser les qualités individuelles et collectives
nécessaire à une bonne recherche (sens de l’initiative, créativité, disponibilité, esprit
d’équipe) mais aussi faciliter la gestion de la qualité scientifique des activités et la
gestion de la carrière du personnel scientifique. Une évaluation systématique des
performances et des résultats pourra être effectuée par le Comité Scientifique et
Technique ouvert sur l’extérieur et par des publications dans des supports reconnus
par la communauté scientifique et les instances d’évaluation.
A travers ses unités de recherche d’appui qui accueillent les grands outils
scientifiques (UNIS, URCI, CERAAS), les laboratoires et équipements communs et
qui doivent maîtriser les nouvelles technologies scientifiques, l’Institut se dotera de
pôles scientifiques forts. Cela permettra de construire des passerelles avec la
recherche amont et l’enseignement supérieur et de coopérer avec les instituts
internationaux et les organismes de recherche avancés des pays du Nord. Ainsi, a
partir des besoins identifiés, des demandes exprimées par les utilisateurs, les
chercheurs de I’ISRA pourront y répondre en remontant assez loin vers les
recherches amont. Ils devront cependant aller aussi loin qu’il est dans
l’accompagnement de l’innovation.
Une recherche valorisant ses résultats
Une politique et des procédures de valorisation des résultats de la recherche
seront m-ses en place pour les chercheurs mais aussi pour les clients de la
recherche et les candidats chercheurs. Pour l’Institut, ii s’agira non seulement
d’intégrer les activités de valorisation dans les programmes de recherche et d’en
tenir compte dans leur évaluation, mais aussi d’avoir une véritable politique
d’information scientifique et technique utitisant k!s techniques modernes (multimédia)
de diffusion de l’information. Cette ambition devrait conduire B fa création d’un
espace commun IST multimédia ISRA-ORSTOM-ITA à Hann et à ta mise en place
d’un réseau informatique dans le cadre du SNRAA, souhaité par l’Institut, pour
diffuser PET.
Comme toute entreprise de recherches, I’lnstitut doit organiser, un système
d’informations scientifiques autour de trois éléments fondamentaux que sont les
chercheurs et leur expertise spécifique, leurs activités en terme de programmes et
éventuellement de mission, et enfin leurs résultats. Les résultats de l’Institut peuvent
être des biens matériels - semences améliorées, vaccins, matériel végétal ou animal
- relevant d’une unité de communication-valorisation. Ces résultats sont cependant
le plus souvent des biens intellectuels, et particulièrement des publications. Le
secteur traditionnel des éditions - publications primaires sur papier ou sur support
électronique, œlui de la documentation, le référencement de ces publications, l’appui
documentaire pour la diffusion de références et de documents - devra constituer les
piliers forts de I’IST. Cependant, ce secteur de I’IST, pour répondre pleinement a la
vision intégrée du système d’information d’une entreprise de recherche, devra aussi
avoir la responsabilité de la gestion de l’information scientifique sur les chercheurs et
les programmes. C‘est donc un véritable système d’infonation relationnel sur les
125
chercheurs, les programmes et les résultats que l’Institut et plus particulièrement son
unité d’informations scientifiques et techniques a l’ambition de mettre en place. Pour
y répondre, les fonctions de I’IST pourraient s’articuler autour de quatre pôles
principaux que sont les fonctions documentaires, les fonctions éditoriales, les
fonctions de gestion de l’information scientifique sur les programmes et les
chercheurs et les fonctions de communication et de marketing.
Pour les clients ou utilisateurs des résultats de la recherche, la valorisation se
concrétisera à travers un programme de formation avec la création d’un service de
formation au CNRA de Bambey et au LNERV de Hann, l’accueil de stagiaires et
aussi la participation aux formations extérieures à tous les niveaux.
L’institutionnalisation de la fomtation à la recherche par la recherche
permettra aux candidat-chercheurs de répondre à des appels d’offres 3 ème cycle
pour leur accueil au sein de l’Institut.
Enfin des études d’impact de ta recherche et une bonne politique de
communication et d’image permettront de développer la culture scientifique et de
sensibiliser les décideurs au financement de la recherche.
126
DES RESSOURCES HUMAINES COMPETENTES, PRODUCTIVES, REACTIVES
ET MOTIVEES
La qualité des ressources humaines d’un organisme de recherche est sa
principale richesse.
Pour I’ISRA, les nouveaux et importants enjeux du
développement, la diversification des produits, le dynamisme dont ii faudra faire
preuve pour obtenir des financements, la nationalisation du personnel de l’institut
supposent l’acquisition et la mise en oeuvre de compétences professionnelles et de
qualités humaines nouvelles. En d’autres termes, ii s’agit de développer le capital
humain de l’institut en adéquation avec ces enjeux.
Pour y réussir, I’ISRA doit être capable de mettre en place une véritable
politique de ressources humaines et de prendre en charge ses quatre objectifs
principaux dont un des axes majeurs est de mettre en oeuvre les moyens
nécessaires permettant d’améliorer la qualification de ses agents, par la qualité des
recrutements et la formation continue. Le deuxiéme objectif, découlant du premier,
est d’améliorer la productivité de toutes les catégories de personnel. Le troisième est
de pouvoir analyser, anticiper les demandes et s’adapter rapidement aux besoins
Murs en s’appuyant sur i’activiié prospective développée au sein de l’Institut. Enfin,
il faut impérativement susciter la motivation, la mobilisation, et l’engagement des
personnels, par une communication interne dynamique, une clarification des
missions de chaque agent et de chaque service, l’adoption de procédure
d’évaluation des travaux individuels et collectifs et la mise en place d’une véritable
politique sociale. En outre, la réalisation de ces objectifs devra de trouver une réelle
adéquation entre le personnel de I%RA et la demande des clients de la recherche.
Des ressources humaines compétentes
Dans la conjoncture financiére actuelle, I’ISRA doit maîtriser sa masse
salariale ce qui limitera fortement le nombre de nouveaux recrutements. Pour
rentabiliser au maximum, l’investissement que cela représente, une planification des
besoins en personnel, une sélection sérieuse et une élévation du niveau de
diplômes (ou d’expérience) seront exigés au recrutement. L’amélioration des
compétences de I’ISRA devra passer aussi et surtout par la voie de la formation
continue. Le choix de l’une ou de l’autre voie pour améliorer les compétences sera
dicté par l’évaluation des compétences potentielles actuelles par champ disciplinaire
et par niveau et devra être en adéquation avec les priorités et grandes orientations
de recherche de I’ISRA. L’évaluation fine des besoins en ressources humaines sera
faite plus précisément dans le cadre du Plan Stratégique de I’ISRA. Toutefois on
peut présenter dès maintenant un certain nombre de tendances en abordant le
problème sous l’angle des disciplines scientifiques.
127
Tableau
Répartition actuelle des cadres scientifiques par discipline
Développer par grand domaine de compétences les besoins en
recrutement (lorsque les effectifs sont faibles) ou en formation
(lorsque les effectifs sont importants mais sans formation doctorale)
Le recrutement L’analyse diagnostique a montré le caractère
inadéquat de la procédure de recrutement des chercheurs nationaux. II devront
désormais l’être par des règles bien établies: poste budgétaire approuvé par la
Direction Générale puis le Conseil d’Administration, appel de candidatures, sélection
des dossiers par le directeur scientifique, avis de la commission de recrutement,
approbation du Directeur Général, visa du Ministère des Finances, contrat à durée
indéterminée. Ces procédures ne changent pas foncièrement de celles en vigueur
dans la précédente organisation. Cependant, elles devront être et seront
obligatoirement appliquer. Les autres catégories de personnel devront être
sérieusement sélectionnées avant d’etre confirmées dans leur emploi.
L’effort engagé par PISRA ces demiéres années pour augmenter le niveau de
formation universitaire de recherche de son personnel scientifique devra être
poursuivi et intensifié. La Th&se de 3éme cycle sera exigée pour entrer dans le corps
des chercheurs. Le niveau baccalauréat plus quatre années d’enseignement
supérieur sera une condition nécessaire pour le recrutement des cadres supérieurs
des services techniques. Dans le même souci et pour pallier les carences du marché
du travail sénégalais, un statut d’allocataire de recherche sera créé. Il s’agirait
d’allouer chaque année, sur appel de candidatures des allocations de recherche
(indemnitbs mensuelles et frais de recherche) a des titulaires de DEA qui
prépareraient leurs théses au sein de l’Institut et qui seraient prioritaires en cas de
recrutement
Concernant le personnel non-chercheur, L’Institut souffre d’un manque crucial
de personnel qualifié et compétent dans le secteur des activités de gestion. S’il veut
améliorer sa gestion financière et administrative, il doit également s’en donner les
moyens. Des exigences concernant le niveau de formation dans le recrutement du
personnel non-chercheur seront instaurées avec pour les cadres supérieurs de
gestion, un niveau équivalent à celui exigé au recrutement des cadres des services
techniques- Les techniciens supérieurs, cadres moyens et secrétaires devront être
au minimum titulaires du baccalauréat plus deux années de formation supérieure.
Un autre aspect important du recrutement est celui de la féminisation du
personnel scientifique de I’ISRA. Seulement sept (7) femmes évoluent actuellement
dans le corps des chercheurs- L’Institut devra faire un effort dans le sens d’un
rééquilibrage en privilégiant les candidatures féminines lors des procédures d’appel
de candidature des allocations de recherche.
128
La formation. Nous l’avons déjà dit, I’ISRA n’aura pas les moyens de mener
une politique de recrutements d’envergure. Une autre alternative pour se doter des
compétences nécessaires à sa vocation est de mener une politique active de
formation. C’est pourquoi, l’Institut a la volonté, dans l’intérêt de tous et de
l’entreprise, d’élever systématiquement le niveau de formation toutes catégories
confondus par l’alphabétisation du petit personnel et par un véritable droit à la
formation permanente du personnel chercheur et non-chercheur en y consacrant et
en incluant un programme annuel de formations spécifiques dans le budget
prévisionnel et de créer ainsi les conditions d’une nouvelle culture d’entreprise. Une
planification sérieuse des formations devra permettre d’assurer une adéquation entre
le personnel formé et les besoins en fonction des disciplines prioritaires. Toutefois, la
formation systématique en informatique devra être instaurée pour augmenter la
productivité et la qualité du travail.
La formation à la recherche par la recherche qui sera possible grâce au statut
d’allocataire proposé renforcera cette adéquation. La création de ce statut
d’allocataire de recherche permettra aussi d’améliorer le niveau du personnel
chercheur tout en rendant leur formation moins onéreuse et moins perturbante pour
les activités en cours.
Pour finir, la politique de recrutement et de formation que compte mener
t’lSRA devra lui permettre ci courts ou moyens termes de disposer de ressources
humaines productives, Mctives et motivées.
Des ressources humaines productives
La politique de formation permanente souhaitée par l’Institut pour toutes les
catégories de personnel permettra d’améliorer les capacités du personnel à planifier
et organiser le travail dans un souci d’économie de main d’oeuvre et de ressources
financières et de gain de temps. En outre, elle fomwa le personnel à l’utilisation
d’outils et d’appareils permebnt d’automatiser les taches en systématisant la
formation à la bureautique, en formant à l’utilisation des chaînes d’analyse
automatisées dans les laboratoires et de chaînes de traitement dans les unités de
production et enfin, en formant à l’utilisation de moyens motorisés et mécaniques
dans les stations.
Des ressources humaines réactives
Comme nous l’avons signalé plus haut, les activités de recherche a I’ISFW
seront pilotées par la demande. Pour mener à bien cette orientation, l’Institut
développera les capacités de ses chercheurs et cadres à l’observation et à l’analyse
permanente des évolutions de leur environnement, à l’intégration de la notion de
service aux clients et à i’anticipation par rapport à la demande des clients, aux
évolutions sur le plan scientifique et technique et aux changements dans les
approches et les priorités des bailleurs de fonds.
Des ressources humaines motivées
Nous l’avons vu et analysé dans le diagnostic, le personnel de I’ISRA est pour
diverses raisons globalement démotivé Parmi ces raisons, l’absence de profil de
carrière et de rémunération au mérite, l’absence de procédures et de critéres
d’évaluation clairs et équitables pour toutes les catégories de personnel sont les plus
avancées. Dans ces conditions, après un certain nombre d’années d’expérience
professionnelle, des chercheurs de I’ISRA, souvent les meilleurs, posent leurs
candidatures dans des institutions (industries agro-industrielles, projets de
développement, Organisation Non Gouvernementales, organisations internationales)
où ils pourront gérer leur carrière et où les salaires sont attrayants. Alors face a cette
situation, comment faire que les scientifiques sénégalais soient des chercheurs
nationaux qui aient envie de le rester ? Leur choix va dépendre de leurs aspirations
individuelles, du statut social, voire du prestige plus ou moins élevé conféré à cette
profession au Sénégal. II semble néanmoins qu’au Sénégal, le statut de chercheur
ne bénéficie pas dans l’opinion du prestige qu’ont leurs collegues occidentaux et la
recherche n’a ni le Mme statut ni la rn&me considération.
La récente démarche de Projet d’Entreprise adoptée par I’ISRA est aussi et
surtout un projet pour sortir de cette crise de confiance. Le projet d’entreprise est un
projet commun où le personnel toutes catégories confondus sont des acteurs. Pour
réussir, le projet a besoin de cette motivation et de ce dynamisme qu’il devra lui
méme générer.
Dans leur vie professionnelle, tes agents de I’ISRA devront désormais pouvoir
avoir l’occasion de vivre une aventure personnelle intéressante. II faut pour cela
savoir reconnaître et évaluer la qualité de leur travail. Cette évaluation devra se
traduire dans l’évolution des témunération et des responsabilités. Elle doit étre
homogéne entre URR et URA pour facilité les mobilités internes rendues
nécessaires par l’évolution des activités. Un fonctionnement hiérarchique clair,
incluant le dialogue sur les projets et leur mise en oeuvre est nécessaire à la réussite
de cette politique qui doit attirer et permettre de consewer les meilleurs dans
l’Institut.
La premiére étape dans l’évaluation des agents sera la mise en place de lettre
de missions individuelles.
Ces lettres de mission doivent améliorer et
professionnaliser la définition de la mission, le pilotage des activités dans le cadre de
la stratégie de I’UR et la recherche d’une meilleure adéquation entre la carrière de
I’agent et les besoins de I’ISFW.
La lettre de mission est le produit d’une concertation entre l’agent et son
responsable hiérarchique direct, qui en définissent le contenu, les objectifs et les
moyens. Elle décrit le contexte de la mission et sa durée prévisible, la position de
130
l’agent dans l’Institut et ses relations avec les organismes extérieurs; elle fixe
également un calendrier prévisionnel pour faire régulièrement le point sur la
réalisation de la mission. Elle sert de base et de référence à l’évaluation des agents.
Les grandes lignes de la démarche engagée par la Direction Générale pour
mobiliser et motiver ses agents Sont les suivantes.
Une entretien annuel entre l’agent et son responsable hiérarchique direct
devrait permettre une appréciation des qualités professionnelles, appréciation qui
servirait de base notamment pour l’attribution des primes et les propositions
d’avancement. Il serait aussi l’occasion de réfléchir au développement de carrière de
chacun, à ses affectations futures et à ses besoins en matière de formation.
Une évaluation pluriannuelle à caractère scientifique ne concernerait que les
cadres scientifiques et aurait trait aux obligations particulières découlant des métiers
de la recherche. Elie porterait sur les travaux produits par chacun selon les
domaines d’activité de la recherche appliquée. Tous les quatre ? ans, les cadres
scientifiques prépareraient un bilan de leur travaux, complété par des perspectives et
des propositions quant aux nouvelles orientations à développer. Ce document
pourrait être évaluer suivant les procédures du CAMES mais en y adaptant des
&ees et des modes d’évaluation spécifiques à la recherche fïnalisée.
Enfin, d’une façon générale, il serait souhaitable que les cadres et les
personnels de gestion soient mieux insérés dans les programmes de recherche et
que l’on reconnaissance leur activités comme une véritable part des activités de
recherche. Une telle orientation influencerait positivement la motivation de toutes les
c&@ries de personnel. Une autre mesure importante & prendre pour motiver les
ressources humaines est d’instaurer une politique sociale et de santé en direction du
personnel et de leurs familles (santé, activités sociales, sportives, culturelles). Une
telle mesure améliorera indubitablement leur fidélité et leur loyauté ci l’Institut.
Quelques soient les efforts faits pour atteindre ies objectifs ci-dessus, les
&uk&s ne seront pas durablement acquis sans un effort de longue haleine sur les
valeurs et l’éthique. Des changements forcément lents dans les attitudes et les
comportements actuels, individuels et collectifs, les relations interpersonnelles et
hiérarchiques seront nécessaires pour que le personnel aCU?pte les exigences liées
à la recherche au service des utilisateurs, applique et respecte les procédures et
valorise le bien public. Ainsi, pour améliorer la disponibilité au travail, I’ISRA souhaite
instaurer et développer une véritable culture d’entreprise valorisant les attitudes et
les comportements les plus efficaces et les plus respectueux du bien public, et créer
un espace de travail fonctionnel et agréable (espaces verts, architecture intérieure et
extérieure, mobilier de travail). Ces objectifs renforceront la cohésion au sein de
j’lnstitut et le sentiment d’appartenir a une entreprise dont l’identité est bien définie et
comprise par tous. En outre, le sentiment d’appartenir a une même communauté
contribuerai a assurer une communication a l’intérieur de l’établissement. Une
amélioration progressive des rémunérations et des avantages du personnel basée
sur le mérite, l’équité et les résultats sont indispensables à cette nouvelle culture
d’entreprise.
131
L’ISRA POSITIONNE EN FONCTION DE SES AVANTAGES COMPARATIFS AU
SEIN D’UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE
Les grandes orientations, les politiques et options stratégiques de l’Institut
sont liées bien évidemment B ses activités spécifiques de recherches mais aussi c! la
qualité de ses ressources humaines. Aucun projet d’avenir n’est cependant possible,
s’il n’aborde dès le départ les contraintes principales de l’Institut à la réalisation de
ses orientations et n’y apporte de solution satisfaisante.
La première peut être énoncée de façon provocante mais simple. Les
ressources financières apportées par I’Etat et affectables a la masse salariale ne
permettent pas de rémunérer de façon satisfaisante plus d’une centaine de
chercheurs. Ce qui voudrait dire que I’ISRA doit être dimensionné sur cette base.
Cette réponse n’est cependant pas satisfaisante pour I’Etat et pour les producteurs
agricoles, car cette dimension est en deçà des enjeux du développement agricole du
Sénégal et de son économie tout court.
L’énoncé de la deuxième contrainte n’en est pas moins provocante. Aucun
plan stratégique ne remplacera la volonté de privilégier certaines valeurs et règles
d’éthique indispensables pour les attitudes, les comportements et les exigences qui
sous-tendent une recherche agricole efficiente. II faut donc intégrer dans le projet
d’avenir, la construction d’une culture d’entreprise.
Malgré le monopole que lui confère son statut, I’ISf?A n’a pas les ressources
humaines et financières suffisantes pour relever les deux contraintes principales à
son projet d’avenir. Il faut rappeler que, compte tenu de ses défis majeurs,
pagric&we &négalaise est aujourd’hui condamnée à élargir et diversifier sa
~p&itivS, se diversifier et s’adapter ou anticiper continuellement aux messages
du marché, et enfin gérer d’une façon optimale ses ressources pour garantir la
durabilité des activités agricoles. C’est fort de ces dhfis que les autorités
&n&ala’bes ont assigné au secteur agricole les objectifs (1) d’une croissance
agricole de 4Oh permettant de réduire la facture d’importation et d’augmenter les
recettes d’exportation; (2) d’un accroissement des revenus en milieu rural et d’une
génération d’emplois pour réduire la pauvreté. II s’agit d’augmenter l’emploi agricole
et rural d’au moins 2% par an pour faire face à l’exode rural et au surcroît de main
d’oeuvre disponible (3% par an); (3) d‘une amélioration de la sécurité alimentaire en
augmentant la consommation journalière de calories de 20% pour la porter à une
moyenne annuelfe de 2000 8 2400 calories au cours des deux prochaines années;
(4) de gestion des ressources naturelles en trouvant les moyens permettant de
réduire, voire supprimer le rythme de destruction des forêts et de dégradation des
sols et de pérenniser l’exploitation durable des ressources.
A î’évidence, sans une prise en charge concertée de ces problèmes par
toutes les structures présentes sur le territoire et intervenant à l’amont et à l’aval des
filières agricoles, il serait impossible de trouver des solutions appropriées.
1 3 2
Définir et construire un système national de recherche
agricole et agro-alimentaire
II s’agit pour I’ISRA de renoncer définitivement à la tentation permanente a
vouloir répondre à toutes les sollicitations ou à vouloir tout accaparer. L’ISRA
renoncera alors au monopole de fait ou de droit sur la recherche agricole pour se
positionner au sein d’un système national en fonction de ses avantages comparatifs.
Ce système national intégrera la recherche agro-alimentaire, car les synergies
entre les deux secteurs sont telles qu’il n’est plus avantageux de piloter séparément
les deux domaines de recherche. Les marchés et en particulier, les demandes de
marchés urbains en produits transformés et conditionnés sont de plus en plus
déterminants. Le pilotage du processus de production-transformation-conservation-
mise en marché par l’aval s’impose par rapport à un pilotage par I ‘amont. Une
recherche orientée par la demande est d’autant plus nécessaire que l’économie
sénégalaise devient une économie de la demande de produits et non une économie
de l’offre. Et, de plus en plus, les plus-values se réalisent hors de la production
agricole. Ainsi la recherche agricole, qui intègre bien sûr la gestion des ressources
naturelles, serait associée B la recherche agro-alimentaire au sein d’un systéme
national qu’on définirait comme l’ensemble des institutions présentes au Sénégal
ayant des compétences scientifiques dans ces domaines et qui accepteraient
certaines régles communes. Le pilotage du systéme nécessitera un mécanisme qui
peut revêtir plusieurs formes institutionnelles. Ces formes peuvent être une direction
nationale, un conseil national de la recherche ou une fondation associant tous les
acteurs. Quelque soit la forme juridique retenue, œ mécanisme devra assurer au
moins les fonctions d’évaluation-planification et d’affectation des ressources.
L’avantage d’une nouvelle définition d’un systéme national pour I’Etat et les
utiiiiteurs est que œ ne sont plus les œnt cinquante chercheurs de I’ISFU4 et de
Pil’A qui seraient mobilisés en permanence sur les priorités du développement
agricole et agro-alimentaire mais quelques quatre à cinq œnt chercheurs dont la
plupart sont déjà rémunérés par I’Etat. Un deuxiéme avantage est que I’Etat pourrait
affecter de façon plus efficiente les ressources disponibles. Un troisième avantage
potentiel devrait être la possibilité de concevoir un mécanisme de pilotage
permettant une cogestion du système par tous les acteurs et donc une contribution
des acteurs économiques au financement du système.
Positionner I’ISRA au sein du SNFWA en fonction de ses
avantages comparatifs
La réforme du SNFW basé sur un seul Institut assez fermé et monopolisant
les ressources financières en un système basé sur plusieurs instituions partageant
les ressources existantes doit se faire sur la base des avantages comparatifs de
chacune et donc sur la base de ceux de I’ISRA.
133
Le premier avantage de l’Institut est historique. C’est tout le capital de
connaissances, de résultats, de relations scientifiques, d’infrastructures et
d’équipements accumulé avant sa création et depuis sa création. Ce capital est
unique au Sénégal et sans doute en Afrique francophone.
Le deuxiéme avantage découle des compétences de son personnel de
recherche. Composé en grande partie de chercheurs généralistes et de chercheurs
maîtrisant des procès de production agricole au sens large (agriculture, élevage,
pêche, forêts), l’Institut est l’organisme le plus à même d’intégrer les connaissances,
les savoir-faire et les techniques au niveau des exploitations agricoles et au niveau
des écosystèmes anthropisés. L’ISBA doit donc mettre l’accent sur les sciences de
l’intégration: agronomie, zootechnie, économie, sociologie, géographie, écologie,
sciences du sol en particulier et sur les approches pluridisciplinaires.
Le troisième avantage découle du deuxiéme. Le r6le d’intégration des
connaissances et des savoir-faire permet à I’ISRA mieux qu’à quiconque de lier
l’amont et l’aval de la recherche dans les domaines des recherches agricoles et sur
la gestion des ressources naturelles. En ce qui concerne l’agro-alimentaire, I’lnstitua
de technologies alimentaires (ITA) bénéficie du même avantage.
Le quatrième avantage découle du dispositif de centres et stations régionaux
que I%RA est seul & posséder. Ce dispositif en fait le seul organisme de recherche
sénégalais disposant de personnel présent sur tout le temtoire. Ce dispositif lui
donne un avantage comparatif à mener des recherches en milieu contr6lé et en
milieu réel dans toutes les zones agro-écologiques du pays avec la participation des
producteurs et de leurs organisations. II fait aussi de l’Institut un partenaire privilégié
des futures autoritks I-égionaies élues qui auront en charge la planification et la mise
en oeuvre du développement wal donc aussi de la recherche agricole r&gionale.
De l’ensemble de ses avantages comparatifs, il ressort que I’ISRA doit centrer
ses activités SUT. (1) les disciplines de l’intégration c’est à dire les disciplines qui
permettent un diagnostic global des sy&rnes de production et des kosyst&mes
mais aussi l’intégration des innovations techniques et organisationnelles dans des
ensembles cohérents et adaptés aux utilisateurs; (2) ks diiplines scientifiques, qui
ont besoin de travailler de façon permanente en milieu contrôlé et en milieu réel pour
faire des diagnostics et mettre au point des solutions (sélection variétale,
entomologie, parasitologie, physiologie, agrostologie, etc...).
Une analyse détaillée permet d’évaluer un nombre minimum de chercheurs
par discipline nécessaire à I’ISRA. Compte tenu des activités de production
(semences, vaccins), d’information scientifique et technique, de formation à la
recherche par la recherche et de gestion que l’Institut doit mener, les ressources
financières disponibles suffisent à peine pour rémunérer œ nombre.
Si on accepte le raisonnement ci dessus, cela voudrait dire que I’ISRA
devrait renoncer progressivement à jouer un quelconque leadership dans les
recherches qui ne correspondent pas à ses avantages comparatifs c’est à dire toutes
134
celles qui ne nécessitent pas un travail important et continu sur le terrain à savoir fa
microbiologie, la médecine vétérinaire, la macro-économie, la télédétection, etc...,
domaines dans lesquelles I’ISRA devrait avoir à terme le minimum de chercheurs
pour assurer une fonction de veille scientifique et être en mesure d’utiliser les
résultats de la recherche amont pour innover.
La coopération régionale, internationale et avec les pays du Nord devra de
plus en plus nous permettre d’améliorer l’articulation avec la recherche amont. La
même attitude doit être apportée pour ce qui est de la recherche aval. Tout ce qui
est transfert de technologies et adaptation simple de technologies devrait être laissé
progressivement aux services techniques publics, aux opérateurs privés (ONG,
secteur privé) ou publics de développement qui seraient appuyés en la matière par
les éguipes régionales de. I’ISRA.
Redimensionner la taille de I’ISFU pour en réduire sa
dépendance financière extérieure et en personnel expatrié
Le repositionnement de l’institut tel que défini ci-dessus permet un
redimensionnement qui touche CI plusieurs aspects et aussi de nombreuses
&onornies d’échelle. Une réduction MS significative des infrastructures (stations,
points d’expérimentation) et des équipements (laboratoires, mat&iel de laboratoire,
véhicules, etc...) est possible assez rapidement. La mise en commun de certains
services notamment dans la région du Cap-Vert (information scientifique et
technique, entretien, maintenance, etc...) et l’automatisation des travaux de
laboratoires et des activités de production (vaccins, semences) le sont aussi.
Une nécessaire maîtrise du personnel étak dans le temps avec des
changements dans les ratios chercheurs/technicieWgestionnaires sera aussi
possible grâce à des gains de productivité.
Adapter une organisation et un fonctionnement
décentralisés et ouverts sur les partenaires et les clients
Une organisation matricielle en petites unités autonomes de recherche
régional, de recherche d’appui par grands domaines, de production (vaccins,
semences) et de service (information scientifique et technique, gestion) avec une
direction générale chargée du management stratégique de l’ensemble, rendrait
l’Institut plus efficient et plus sensible aux demandes des utilisateurs et aux
évolutions de son environnement. Mais une organisation ne peut fonctionner si les
procédures ne sont pas soigneusement définies ainsi que les attributions.
135
UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE PERFORMANT ET
DURABLE
L’argument fondamental dans la mise en place d’un Système National de
Recherche Agricole et Agro-alimentaire (SNRAA) est celui de la gravité, de la
complexité et de l’interdépendance des défis auxquels le Sénégal doit faire face pour
son développement économique et social. Comme nous l’avons déjà dit, un SNFUA
permettra d’organiser et de systématiser les coopérations entre toutes les institutions
sénégalaises ou présentes au Sénégal et ayant des capacités de recherche dans les
domaines agricole et agro-alimentaire. II consistera à remplacer les monopoles de
PISRA et de I’ITA par une mise en synergie des institutions (publiques, privées,
associations...) ayant des compétences en recherche agricole et en recherche agro-
alimentaire sur la base de leurs avantages comparatifs. Cependant les faiblesses qui
ressortent du diagnostic des relations entre les différentes institutions au Sénégal
(voir analyse diagnostique) ainsi que les enjeux du développement évoqués et les
objectifs majeurs assignés par I’Etat, commandent la définition d’un cadre
organisationnel pouvant prendre en charge la mise en oeuvre des synergies
E!CjUiSeS.
Les principes de l’organisation du SNRAA
La nécessité de redéfinir la mission actuelle des structures impliquées dans le
systeme national a la recherche agro-alimentaire, à ta gestion raisonnée et durable
des ressources naturelles, à la mise au point d’itinéraires adaptées aux oonditions
.
socro&onomiques qui naîtront des difficultés d’approvisionnement des villes,
apparaît indispensables B J’établissement d’un systéme en adéquation avec les
évolutions des stratégies de productions. L’émergence du secteur informel des biens
et services, Iii CL la satisfaction des besoins de base, devra également retenir
l’attention du systeme. II s’agit d’intégrer les itinéraires techniques aux rGalit& socio-
économiques auxquelles font face les acteurs directs du secteur pour définir leurs
stratégies. De fait, il s’agir de raisonner en termes d’économie agro-alimentaire mais
également en terme « d’économie populaire ».
Les mutations rapides en cours (croissance démographique galopante,
dégradation des ressources naturelles fragilisées par l’exploitation miniére et
t’absente de gestion rationnelle, ajustement structurel, mutations socio-politiques,
etc...) appellent à une adaptation rapide. Ceci obligera le systérne à se doter de
moyens et de capacités de prospection et d’anticipation pour prévoir les
changements rapides en cours. La mobilisation et la répartition des tkhes de
manière concertées entre les composantes du systéme, selon leurs compétences et
expertises, doit déjà permettre de réduire voire éliminer les disparités d’approches,
de capacités d’analyse et de programmation. Ces situations se sont souvent
traduites par le passé, par une faible articulation entre tes priorités de la recherche et
136
celles du développement national. En un mot, I’interdisciplinarité des recherches doit
être une réalité dans les synergies à développer entre les structures impliquées.
Une recherche durable requiert une stratégie à long terme et des ressources
financières stables. II apparaît nécessaire, à ce niveau, de bien définir les champs
d ‘action du système pour élaborer des politiques et des options stratégiques et un
programme pluriannuel et multisectoriel. En clair, il s’agit d’avoir un approche
participative (systéme/partenaire/utilisateurs),
de partir des besoins et des
demandes, de tenir compte des connaissances scientifiques et des technologies
disponibles, d’élaborer un cahier des charges tenant compte des avantages
comparatifs. Une approche concertée et coordonnée nécessite cependant un
rapprochement voire une uniformisation des statuts et règlements définissant
chacune des structures impliquées dans le systéme. Cela suppose également, créer
des conditions de motivations et gérer les ressources humaines concernées
(formations, perfectionnements, plans de carrière, etc...) en adéquation avec les
besoins identifiés du système.
La mobilisation au mieux des compétences et expertises des structures
existantes doit permettre une meilleure utilisation des ressources allouées au
secteur agricole et agro-alimentaire par I’Etat et les bailleurs de fonds. La gestion
permanente de la qualité (efficacité et durabilité) de la réponse aux utilisateurs doit
ÉtgaIement &re un fil conducteur du systéme à édifier. II ne s‘agit pas d’adapter des
itïn&aii à des préoccupations ponctuelles mais plut& de se préoccuper de
manière permanente de la qualité des itinéraires proposés. Enfin, l’émergence de
t’approche de l’approche Q( éco-régionale B et l’élaboration des cadres d’action pour
la revitalisation de la recherche en Afrique par le SPAAR sont des éléments qu’il faut
nécessairement prendre en compte dans un SNRAA ouvert et à l’écoute permanente
des changements et évolutions de son environnement, pour faire face aux nouveaux
enjeux de la recherche agricole en Afrique.
Un premier préalable à l’édification d’un systéme efficace est la nécessaire
transformation de l’organisation fonctionnelle de chacune des structures impliquées
en une organisation divisionnelle (unités op&ationnelks) sur le modéle de I’ISRA par
exemple. Un avantage du systéme proposé est lié au fait que la plupart des agents
des structures qui le composent sont déja rémunér& par l’Etat..
La démarche de construction du SNRAA
Elle consiste à structurer et à piloter le système national suivant trois types
d’activités qui sont des projets structurants, des mécanismes d’allocation de
ressources et enfin les échanges et la diffusion de l’information sur les recherches,
les résultats et les compétences des institutions participantes au SNRA. Ces
activités devront être pilotées suivant des mécanismes et des procédures souples et
légères, taisant appel, pour une grande part, aux compétences de ces institutions,
137
La mise en place de projets structurants. Les organismes participants au
SNRAA pourraient définir et mettre en oeuvre des projets les regroupant tous ou en
partie. On peut distinguer deux types de projets par leur nature. Les projets de mise
en commun de moyens et de compétences et les projets de recherche collaborative.
Les projets de mise en commun de moyens et de compétences
Développement d’un deau informatique. L’informatique doit jouer un rôle
important dans la conduite et l’exécution des activités scientifiques d’un institut de recherche
tel que I’ISRA. Elle devra intervenir aux quatre grandes étapes qui caractérisent Je Rw des
données scientifiques: (1) mesure, acquisition, et échantillonnage des données; (2) gestion
des données; (3) traitement des données; (4) production d’outils opérationnels (biométrie eI
SIG).
Plus précisément, l’informatique offre de nombreuses perspectives, notamment avec
les systèmes de gestion de bases de données dont l’accès doit étre organisé autour d’un
systéme client-serveur. La réflexion à mener sur ce thème au sein de I’ISRA devra aboutir à
la mise en place d’outils fonctionnels adaptés aux besoins des différentes structures de
l’Institut. L’un des premiers résultats attendus sera la possibilité de valoriser certaines bases
de données existantes, aujourd’hui éparpillées dans différents services, en les rendant
accessibles et partageables par le plus grand nombre (ex : données météo, images
satellites, analyses de sol, enqu&es, ?atistiques agricoles, . ..).
De plus, l’lnformatique joue aujourd’hui un rôle incontournable dans l’analyse, la
représentation, et l’édition des donnkes scientifiques. La qualité des fkultats dépend aussi
beaucoup de la qualité de l’analyse des données : il ne peut y avoir de résultats fiables sans
une bonne analyse. L’exploitation d’outils informatiques est nécessaire dans cette étape :
elle permet le traitement rapide sur des volumes importants de données, avec des logiciels
statistiques et graphiques. La qualit& de la recherche nécessite aussi de communiquer les
résultats sous une forme lisible et compréhensible aux différents partenaires et clients. Dans
œ domaine aussi l’lnformatique est indispensable gtice au développement des arbls et
méthodes d’édition, de cartographie et de présentation assistée par ordinateur.
Enfin, l’informatique permet de formaliser, d’intégrer, de synthétiser les
connaissances scientifiques de manière dynamique et accessible aux différents partenaires
et clients. Elle aide aussi i fédérer dans des outils cohérents (ex : modèles, systèmes
experts, SIG, . ..) des connaissances et résultats pluridisciplinaires généralement éparpillés
dans différentes unités de recherche. Elle contribue par conséquent à l’élaboration d’outils
opérationnels exploitables aussi bien par la recherche que par ses clients. La production des
œs outils joue donc un rôle important dans la valorisation et le transfert des innovations,
ainsi que dans l’affichage des compétences de I’ISRA.
La mise à disposition d’outils informatiques ne règle malheureusement pas tous les
problèmes. En particulier, la disparition depuis 1991 de toute compétence en Biométrie au
sein de I’ISRA compromet gravement la validitb des données et de leur traitement Ceci
rkque de remettre en cause et à court terme toute la crédibilité scientifique de l’Institut. La
reconstitution au sein de I’ISRA d’une cellule de recherche, d’appui, et de formation apparaît
donc comme une nécessité vitale. Rappelons que la norme généralement admise pour un
organisme de recherche agronomique, est de consacrer environ 5% de son effectif de
chercheurs à la Biométrie. A I’ISRA, par rapport aux 160 chercheurs, cela pourrait jusMer de
disposer de 8 biométriciens. Sans aller jusqu’à cet optimum qui parait utopique dans la
138
situation actuelle, la constitution rapide d’une petite équipe de 3 ou 4 personnes paraît
souhaitable.
Les activités devraient être de trois types: (1) la recherche avec la mise au point de
méthodes statistiques pour résoudre certains problèmes particuliers posés par les
chercheurs, techniques d’échantillonnage, modélisation mathématique, etc...; (2)
l’appui grâce à la réalisation d’analyses de données complexes (fonction centre de calcul),
conseil aux chercheurs pour la planification d’expériences et d’enquêtes, pour leur
traitement, assistance pour l’utilisation des logiciels statistiques mis à leur disposition; (3) la
formation pour une amélioration de la rigueur méthodologique et de l’autonomie des
chercheurs par la formation aux méthodes statistiques et aux outils logiciels. Ces activiiés,
en dehors de sessions de formation ou d’appuis ponctuels, paraissent difficilement sous-
traitables à l’extérieur. Les chercheurs ont besoin d’un appui continu et de proximité, et les
biométriciens doivent être à leur écoute, connaître et comprendre parfaitement leurs
problèmes, intervenir à plusieurs étapes (avant, pendant, et après les expériences). Par
ailleurs, on sait que les biométriciens sont une espèce rare et volatile. L’ISf3A en a déjà fait
l’expérience. Pour les retenir il faut donc les intéresser en leur proposant une part d’activité
de recherche valorisante et un plan de carriére attractif. Enfin, pour assurer un vkitable
sewice de proximité, il y aurait intérêt à répartir de telles compétences non seulement au
sein des plus grosses équipes des services centraux, mais aussi aupr& des centres
régionaux les plus importants. Dans les autres centres, on pourrait imaginer d’identifier et de
former un correspondant parmi les chercheurs en place.
L’ISFW, comme la plupart des organismes de recherche agronomique, et plus
particulièrement ceux ayant pour vocation une recherche appliquée pour le développement,
produit ou utilise essentiellement des données localisées ou localisables dans l’espace
géographique. L’Institut intervient sur la totalité du territoire, à travers plusieurs thématiques
(pkhe, élevage, forêt, cultures pluviales, etc...), et dans une approche régionale. II a donc
besoin d’un ensemble d’outils informatiques permettant de saisir, stocker, analyser et
présenter sous forme de cartes ces données spatialement rirférencées. La description d’un
tel système correspond & ce que l’on désigne communément sous le nom de Système
d’Information Géographique (SIG). Un SIG n’est rien d’autre qu’une application informatique
combinant une base de données géoréférencées et un système de cartographie. Un SIG
permet non seulement la production de cartes informatisées, mais aussi et surtout l’analyse
spatiale (et/ou temporelle) des données, grâce à l’intégration d’informations provenant de
sources différentes et qui peuvent &re croisées. Ces informations peuvent ètre relatives par
exemple au couvert végétal (type , composition, surface, biomasse, rendement des cultures,
évolution , . ..). A la météorologie, aux ressources en eau (pluviométrie, nappe, irrigation, . ..).
à la population, au bétail, aux expérimentations et enquêtes agronomiques, aux statistiques
agricoles, et à de nombreux autres domaines. II est alors possible en croisant ces
informations de faire apparaître des corrélations spatiales entre les données- De plus les
SIG peuvent servir de base à l’élaboration puis & l’exploitation de modèles prédictifs
(pr&ision de rendements, bilan hydrique, détermination de zones optimales pour une variété
donnée, . ..). ou à l’extrapolation de résultats expérimentaux. Ceci s’ajoutant au
développement et à la banalisation des SIG partout dans le monde renforce l’intérêt d’une
telte approche Sr I’ISRA, A la fois pour ses besoins propres, et pour la création d’outils de
suivi et d’aide A la décision destinés à ses clients. Schématiquement on peut imaginer que
les besoins se situent à trois niveaux d’échelle que sont le niveau national, le niveau régional
(département, périmètre irrigué, communauté rural, terroir , . ..) et le niveau local (gestion des
stations). Le développement d’une telle activité implique des moyens, et des compétences
pour les utiliser. Dans œ domaine, I’ISFW ne pourra pas tout faire, et des collaborations
devront être recherchées à f’extérieur. D’ores et déjà il est important que I’ISRA sorte de son
139
isolement en renforçant ses collaborations locales avec notamment l’université, I’ENSUT et
le CSE.
Toutes les enquêtes et f’ensemble des rapports produits depuis ces dernières
années insistent sur le manque généralisé de formation du personnel à l’utilisation de l’outil
informatique. Cependant dans leurs attendus ils soulignent une prise de conscience des
agents qui sont demandeurs de formation, ce qui constitue un gage de succès d’une
Politique de formation. La formation doit être considérée comme le moyen privilégié de la
valorisation des ressources humaines car elle permet l’amélioration de la productivité du
Personnel. D’autre part elle constitue le corollaire indispensable pour la valorisation des
investissements informatique. A ce double titre elle doit figurer en bonne place dans les
choix stratégiques de l’entreprise.
L’informatique en réseau en tant qu’outil de communication, d’accès et de partage de
ressources, des logiciels, des bases de données aux utilisateurs, etc... est devenu
indispensable. La notion de mise en réseau de systémes d’information à des fins de partage
et d’échange d’information est apparue dès les années 70 dans les centres de recherche.
Aujourd’hui aucun système d’information ne se construii sans ce concept de réseau. Dans le
cadre d’une institution localisée sur plusieurs centres, l’informatique doit être exploitée dans
la mise en réseau de œs différents centres et apporter les premières bases d’une véritable
communication d’entreprise.
II serait souhaitable, B partir du *seau ORSTOM, du rkeau de I’AUPELF, des
Projets de réseaux ISRA et de l’Université, de développer un réseau qui structure l’ensemble
du SNRA tout en étant ouvert sur l’extérieur et à d’autres organismes.
Le développement d’un tel réseau pourrait s’accompagner d’une politique ambitieuse
de formation des personnels à la bureautique mais aussi en biométrie, ou modélisation, SIG
etc... II devrait aussi permettre aux utilisateurs d’avoir accès à l’information disponible au
niveau des organismes du systéme national sous forme d’un WEB.
Développement @un rbeau d’Information Scientifique et Technique. Ce
projet consistera à regrouper les services IST de certaines structures comme I’ISRA,
I’ORSTOM et I’ITA prévoient de le faire pour offrir les meilleures services à leur personnel et
aux utilisateurs, à mettre en réseau l’ensemble des services IST grâce à l’informatique, a
Idéaliser des bases de données, des publications et peut-être même à mener une politique
commune à l’acquisition des documents.
Développement d’un réseau de laboratoires. Ce réseau s’organisera sur le
même modèle que I’IST, chaque structure se spécialisant sur certains types d’analyses.
Développement de recherches collaboratives
Les projets possibles sont tres nombreux et le SNRAA ne devrait pas chercher à
piloter toutes les collaborations scientifiques entre organismes de recherche. II devra plutôt
s’intéresser premièrement, à inciter et appuyer les collaborations sur les recherches jugées
prioritaires par rapport aux problèmes de développement- Deuxièmement, il devra s’assurer
que tes projets collaboratifs remplissent un certain nombre de critères d’excellence et qu’ils
intègrent la recherche, la formation et la valorisation et associent les partenaires extérieurs.
A titre d’exemple, un projet de recherche collaborative sur l’utilisation des
biotechnologies pour l’amélioration génétique, l’adaptation des plantes à la sécheresse,
I’amérioration de la fertilité des sols, pourrait, autour du laboratoire de culture in vitro de
140
I’UCAD et de I’URCI, le MIRCEN associant I’ISRA et I’ORSTOM, le CERAAS qui associe
I’ISRA, le CIRAD, I’ENSA et I’UCAD, développer certaines recherche en génétique,
microbiologie et physiologie végétales, créer ou développer des enseignements
universitaires correspondants et valoriser certains résultats.
Un projet de recherche collaborative sur la politique agricole pourrait également être
réaliser au sein du SNRAA. En effet, plus que de technologies améliorées, les acteurs
économiques ont aujourd’hui davantage besoin d’un environnement socio-économique
sécurisé et incitatif. Une politique agricole basée sur des informations précises, actuelles et
sur des analyses de spécialistes sont une priorité. II s’agit alors de mobiliser les
compétences de I’ISRA, de I’UPA, du CREA, de I’UPE, etc... autour des questions essentiels
que se posent les décideurs politiques, par exemple sur la sécurité alimentaire etlou la lutte
contre la pauvreté. En plus des activités de recherche, ce projet pourrait comprendre un
volet formation visant à créer au Sénégal un enseignement supérieur en économie agricole.
Enfin, un autre projet de ce type pourrait concerner la lutte intégrée contre les
ennemis des cultures horticoles. II devra mobiliser les compétences universitaires, des
sociétés privées de produits chimiques et des organismes publiques et non
gouvernementaux sur le meme modèle que les précédents.
Oes mécanismes d’allocation des ressources. Le SNRA pourrait disposer
de fonds donnes par tes bailleurs ou par I’Etat pour financer des activités spécifiques
nécessitant la collaboration de chercheurs ou d’équipes de recherche de plusieurs
organismes. On peut distinguer des fonds de type inoitatif et des fonds pour la
formation à la recherche.
Des fonds incitatifs
L’intérêt des fonds incitatifs est de permettre de mettre en place et développer
rapidement des travaux de recherche sur des thèmes jugés prioritaires ou utilisant des
m&hodo&giis originales, et de mettant en compétition des équipes de recherche
pluridisciplinaires constituées de personnes appartenant h au moins deux institutions de
recherche, en utilisant une procédure d’appel d’offres. Par exemple un fonds incitatif pour
financer des recherches sur la gestion des ressources naturelles par les communautés
rurales, un fonds incitatif pour financer des recherches sur L’artisanat agro-alimentaire en
milieu rural, etc...
Des fonds pour la formation à la recherche
La priorité sera certainement donnée à la formation à la recherche par la recherche
en mettant en place un fond et une procédure de financement de Thèses de 3ème cycle
pour les étudiants sénégalais. L’idée serait de financer des thèses réalisées au sein
d’organismes de recherche et dirigées conjointement par un chercheur d’un organisme de
recherche et par un Directeur de thése de l’université. Les bourses seraient attribuer suivant
une procédure d’appel d’affres mettant en concurrence des étudiants parrainés par un
chercheur et un enseignant chercheur.
L’intérêt de tels fonds est multiple. Ils permettent de former des chercheurs nationaux
et donc d’assurer le renouvellement du personnel chercheur, de développer la collaboration
entre enseignants, et de développer les formations de troisième cycle au Sénégal.
141
Echanges et diffusion de l’information sur les recherches. Un des
problèmes rencontrés par les partenaires d’un futur SNRAA et aussi par les
utilisateurs de la recherche est de savoir, quelle institution, quel chercheur travaille
sur quel sujet ? Quelles sont leurs compétences et quels sont leurs résultats ? Cette
information, indispensable à une bonne collaboration entre partenaires et à une
valorisation des résultats de recherche, est difficilement accessible. L’a&s à une
telle information pourrait &re facilité par la création d’une base de données
infomratisées dans le cadre du réseau informatique. Sous une forme simple, celle-ci
pourrait renseigner sur les institutions, les programmes de recherche, le personnel
de recherche et ses compétences, et les résultats obtenus- L’accès à l’information
pourrait aussi passé par la création d’un bulletin du SNRAA présentant
périodiquement les résuttats de recherche disponibles aux utilisateurs. II ne s’agirait
pas d’une publication scientifique mais d’une publication de vulgarisation
scientifique. Enfin, une revue scientifique informatisée serait aussi un bon support à
la diffusion de l’information.
Un comité de pilotage
Le systéme national de recherche agricole n’existera que si il est piloté,
Plusieurs formes de pilotage du systéme peuvent etre envisagées comme une
direction nationale, un conseil national ou une fondation associant tous les acteurs.
Quel qu’il soit, ce mécanisme devra au moins assurer les fonctions d’évaluation-
planification et d’affectation des ressources. La possibilité de concevoir un
mécanisme permettant une cogestion du système par tous les acteurs et donc une
contribution des acteurs économiques au financement du systeme, ne doit pas être
écartée. Outre les ressources traditionnelles (subventions de t’Etat, crédits de
bailleurs de fonds), le système devra pouvoir attirer, sur la base de la qualité de son
expertise, des financements plus inhabituels comme des fonds de soutien, pr&s
bancaires, recherches contractuelles, prestations de services, et financements par
les utilisateurs directs. La recherche d’une autonomie avec des modes de gestion lui
permettant de générer des ressources propres sera a la base d’une plus grande
capacité du systéme à répondre rapidement aux sollicitations et s’adapter aux
évolutions.
Pour la mise la mise en oeuvre de projets structurants et d’allocation de fonds,
le mécanisme de pilotage devra remplir plusieurs fonctions. La première fonction que
doit remplir le mécanisme est une fonction d’orientation. Elle consiste B définir
ensemble les priorités de recherche par rapport aux priorités de développement
agricole et agro-alimentaire. Suivant les modalités à préciser, il sera nécessaire que
les partenaires du SNRAA s’accordent sur des orientations et des priorités de
recherche pour une période donnée. Celles-ci serviront ensuite de référence pour
approuver ou non les activités proposées.
Il ne s’agit pas d’imposer des orientations ou des priorités aux partenaires du
SNFWA mais de les amener à les définir ensemble, donc d’y adhérer et de les
intégrer volontairement dans les propres exercices de planification-programmation.
142
La deuxième fonction sera d’approuver, éventuellement de financer, de suivre
et d’évaluer les activités du SNRAA. Si on veut éviter la mise en place de
mécanismes coûteux et bureaucratiques pour remplir cette fonction, il faudra retenir
des procédures legères. Pour cela une règle simple serait que les instances à créer
n’aient pas à élaborer ou à gérer les activités du SNRAA. II appartiendrait aux
organismes du système intéressés par un projet ou une activité de l’élaborer, de le
faire approuver par l’instance habilitée, d’en recherche le financement, puis de
l’exécuter et d’en rendre compte. L’instance habilitée devrait se contenter d’inciter à
l’élaboration de projets correspondant aux orientations définies, de les approuver,
d’aider éventuellement à la recherche d’un financement, de les suivre et de les faire
évaluer. En quelque sorte, l’instance habilitée donnerait un label SNRAA
garantissant le caractère prioritaire et la qualité scientifique de l’activité à financer sur
des fonds de recherche, l’instance de recherche aurait à allouer le financement
demande. Même dans ce cas, on peut imaginer que la gestion des fonds de
recherche soit confiée à un des organismes membres qui aurait ci rendre compte aux
instances concernées et au bailleur de fonds, plutôt que de créer des structures
spécifiques pour leur gestion. Par exemple en matière de réseau informatique, un
groupe de travail constitue des personnes compétentes des organismes concernes
serait mis en place pour élaborer le projet, le faire labelliser SNRAA et en rechercher
le. financement avec l’appui si nécessaire des instances habilitées, et de l’exécuter.
Un des organismes membres serait responsable juridiquement vis-à-vis du bailleur
de fonds. Les procédures ci-dessus eviteraient une bureaucratisation coûteuse et
permettraient la participation de tous les organismes membres du SNf3AA pour le
faire fonctionner.
Une troisième fonction sera d’assurer la participation des utilisateurs de la
recherche, des organisations professionnelles des chercheurs, des institutions de
recherche et de développement et des décideurs au pilotage du SNRAA. En effet, si
pour l’essentiel les activités seront menées par les organismes ayant des
compétences en matière de recherche, il serait essentiel que les utilisateurs et les
décideurs participent au pilotage du SNRAA pour que les priorités soient
déterminées par les demandes de recherche des utilisateurs. Les ministères et leurs
directions nationales, les organisations professionnelles, les privés, les organisations
de producteurs et les ONG doivent pouvoir adhérer au mécanisme au Mme titre
que les organismes de recherche et d’enseignement supérieur.
Enfin, un quatrième fonction est que les mécanismes et procédures retenus
soient attrayants pour les bailleurs de fonds et les personnes morales qui
souhaiteraient soutenir Je recherche agricole et agro-alimentaire, c’est à dire leur
garantissent la transparence et l’efficacité dans l’utilisation de leurs fonds.
Compte tenu des différentes fonctions que doit remplir le mécanisme de
pilotage, la création d’une fondation de la recherche agricole ou agro-alimentaire
semble la plus appropriée. La fondation permettra un pilotage souple mais efficace
du SNFWA sans bouleversement institutionnel important. Elle permettra un
copilotage du système par I’Etat, les bénéficiaires et les professionnels de la
recherche et donc l’orienter vers la satisfaction des besoins des utilisateurs, La
143
fondation amènera les utilisateurs à participer progressivement à son financement et
de répondre aux exigences de transparence et d’efficacité des partenaires financiers
et scientifiques extérieurs. Enfin elle renforcera la collaboration entre chercheurs
nationaux sur la base de l’équité et de l’efficacité.
Relations de coopération du SNRAA avec l’extérieur
Le SNRW devra avoir une vocation naturelle d’implication dans les évolutions
en cours tant au niveau sous-régional qu’au niveau international. Les ex.gences de
l’heure qui s’articulent autour des tendances au regroupement et à l’harmonisation
des approches militent de toute évidence en faveur d’un SNRAA ouvert en direction
des autres partenaires susceptibles de contribuer d’une manière ou d’une autre à un
effort national commun de recherche. II s’agira pour le SNRAA de s’insérer au sein
d’un réseau Ouest-africain de coopération scientifique et au sein de la coopération
Nord/Sud et internationale pour une mise en commun des compétences, des
économies d’échelle, des transferts de compétences. Cette dimension internationale
pourra se systématiser grke, par exemple, a un rôle actif au sein de la CORAF ou
du SAFGRAD et à une participation aux réseaux de recherche et aux programmes
écorégionaux. L’ISRA a déj& une bonne coopération extérieure et malgr4 la
détérioration de son image, joue encore un rôle actif. II s’agira de systématiser ces
coopérations et surtout de les élargir à l’ensemble du systéme national.
Au niveau sous-régional, il s’agira de renforcer le crédit que le Sénégal a dans
le secteur de la recherche agricole et agro-alimentaire en se positionnant dans les
domaines stratégiques et porteurs.
Au niveau international, il s’agira d’insérer le système national au sein d’une
coopération internationale où les exigences de performances sous-tendent une
comp&ition de plus en plus difficile. Le SNRAA devra constamment faire la preuve
de sa fiabilité pour pouvoir être pris en compte dans les différentes initiatives au
niveau du CGIAR, du SPAAR, de la FAO, de I’AUPELF, etc... Les relations
NordISud, en particulier avec les organismes de coopération comme le CIRAD,
I’ORSTOM et les universités américaines devront permettre des collaborations sur la
base de la complémentarité des domaines de compétence et de la formation
permanente des agents.
144
CONCLUSIONS
145
CONCLUSIONS
De 1921 jusqu’à 1995, c’est à dire depuis près de trois quarts de siécle, la
recherche agricole au Sénégal a tenté, rarement avec succès de définir un
processus de créationdiffusion cohérent et efficace entre chercheurs et
vulgarisateurs et, plus récemment de favoriser l’émergence d’une recherche
pluridisciplinaire. Cela apparalt clairement au cours des deux grandes périodes
coloniale et post-coloniale et dans l’histoire récente de l’Institut.
Les causes de l’échec sont multiples et plusieurs d’entre elles incrimine
directement l’héritage de la puissance coloniale française. Cependant, plus de trente
ans aprés l’indépendance, malgré le poids important du passe et les nombreuses
tentatives de réorganisation de la recherche agricole sénégalaise, le constat d’échec
est le même. La revue conjointe de l’institut au début 1995, c’est à dire un an avant
la fin du PRA II, en atteste. L’absence d’une analyse quantitative en termes de
performances n’emp&he pas de conclure à une baisse ou au moins à une
insuffisance qualitative et quantitative des performances de l’institution par rapport à
ses ressources financières et humaines. Plus inquiétant, une lecture chronok@que
des études de factabilité de projets et des rapports d’évaluation confirme que malgré
tous les efforts déployés, I’ISRA s’enfonce lentement mais sûrement dans une crise
complexe scientifique, de gestion et de ressources humaines et finanùéres.
Une autre lecture plus positive de l’histoire de l’institution est cependant
possible. Celle-ci dispose d’une infrastructure et d’équipements suffisants, de
plusieurs dizaines de chercheurs nationaux bien formés et motives malgré la fuite
des cerveaux, de coopérations scientifiques française, amhicaine et internationales
nombreuses et d’un soutien encore solide de ses principaux bailleurs de fonds.
Malgré la crise, des progrès ont été réalisés. Et si l’image de I’ISRA s’est beaucoup
dégradé au sein de la communauté scientifique étrangère, l’institut a encore un des
meilleurs potentiels scientifiques en Afrique de l’Ouest francophone.
La démarche de Projet d’Entreprise entreprise a l’envergure nécessaire pour
changer le cours de l’histoire de I’ISRA Pour cela, des choix difficiles et des efforts
durables sont nécessaires pour qu’émerge une recherche agricole sénégalaise
performante. S’ils sont faits alors la crise actuelle pourra être perçue comme une
crise de jeunesse.
Les orientations proposées dans ce document de synthèse ne visent pas à
provoquer une rupture totale par rapport à la situation actuelle ou une révolution.
Elles sont une combinaison de ruptures et d’évolutions lentes de façon à &re
acceptables pour tous les acteurs, les gains étant supérieurs aux pertes pour la très
grande majorité.
Ces orientations supposent cependant des efforts de la part de tous, d’abord
du personnel de I’ISRA mais aussi de tous nos partenaires. S’ils acceptent d’être
parties prenantes d’un nouveau système national, ils devront participer à son
146
élaboration et sans doute faire des efforts comparables d’amélioration de leur
efficience.
C’est donc un pari que I’ISRA prend en lançant cette initiative. Celle-ci compte
sans nulle doute des risques mais l’Institut n’a pas le choix s’il veut relever pour ce
qui le concerne les défis du développement agricoles et agro-alimentaires
sénégalais.
ANNEXE 1
148
PLAN STRATEGIQUE DES URR
Indications pour l’élaboration de la version finale des documents régionaux
INTRODUCTION GENERALE
Cette introduction sera commune à toutes les URR. Elle est en cours de
rédaction au niveau de la Direction Générale et vous sera transmise dans les
prochains jours. Son but est de montrer que les Plans Stratégiques sont la traduction
pour les six prochaines années du Projet d’Entreprise et cadrent bien avec les défis
majeurs de notre pays que sont la sécurité alimentaire, la lutte contre la pauvreté et
la gestion des ressources naturelles. Cette introduction doit montrer les orientations,
les options stratégiques et les approches méthodologiques du Projet d’Entreprise.
PREMIERE PARTIE
Construire une vision partagée du développement local et régional
Initialement, la première partie du Plan Stratégique étaii intituk a Situation »
dans le plan de référence. Lors de la restitution faite au séminaire GPS qui s’est tenu
au LNERV, il est apparu de façon générale que cette partie a été essentiellement
traitée de façon descriptive. De fait, elle ne rend pas suffisamment compte des
dynamiques de développement de la région concernée. Notre objectif est d’aider les
comités régionaux à inverser cette tendance en nous appuyant sur les
recommandations et les Mexions issues du séminaire. Avant toute chose, nous
tenons à préciser qu’il ne s’agit pas là d’un bouleversement profond de vos plans
stratégiques. II s’agit plutôt de présenter et d’expliciter autrement les nombreuses
données que vous avez récoltées dans votre région pour mieux les exploiter.
Dans cette première partie et pour votre zone agro-kologique, vous devez
procéder à une analyse en terme de dynamique actuelle et potentielle de
développement. Il peut y avoir aussi des dynamiques régressives (degradation des
ressources naturelles; salinisation des rizières en Casamance; pollution des nappes
dans tes Niayes; migration massive des actifs, etc...) qu’il est tout aussi essentiel
d’appréhender et d’analyser. Ce type d’analyse est essentiel pour deux raisons
principales: (1) c’est CI partir de celui-ci que vous caractériserez des sous-zones dans
votre région et identifierez leurs contraintes et leurs opportunités; (2) c’est aussi par
cette analyse que vous définirez les actions de recherche à engager dans les six
prochaines années qui pourront ainsi
répondre de façon optimale aux
problématiques de développement local et régional.
149
En outre, nous vous invitons à relire la note d’orientation pour l’élaboration
des Plans Stratégiques qui a été diffusée à la suite du Séminaire (Août 1996).
1. Caractérisation de la zone et de ses dynamiques de développement
Afin de rendre cette partie facile et agréable à lire, nous vous recommandons
de limiter autant que possible le texte. Nous vous proposons de retravailk cette
partie et de caractériser votre région en présentant la grande majorité des données
descriptives que vous avez récoltées sous forme de cartes essentiellement, de
graphiques et de diagrammes. Sur la base du premier plan de référence, nous avons
dressé les listes de cartes spécifiques ou non spécifiques qui contribueront à
l’analyse des dynamiques de votre région (voir encadrés).
1 .l. Caractéristiques agro-kologiques (ex 1.1.1; 1.1.2)
Les cartes seules suffisent pour restituer les données. Vous devez
seulement montrer, sous forme de texte (10 à 20 lignes environ), ce qui ressort de la
lecture de vos cartes en insistant sur les points (contraintes et opportunités) qui
seront utiles ultérieurement dans l’analyse des dynamiques de développement.
1.2. PopulatïonIdynamique démographique (ex 1.2.1; 1.2.2; 1.2.3; 1.2.4)
Même chose
1.3. Description et performances des systémes de production (ex 1.3)
Vous pouvez les localiser et donner leurs principales caract&ktiques et
performances (ex 1.4) en encadré sur cartes. Les potentialités techniques et
technologiques, les types d’exploitation, les actifs par exploitation, les performances
en terme de production, l’évolution des rendements, des surfaces cultivées, des
revenus, etc..., le bilan céréalier (ex 1.5) devront clairement apparaître.
150
Liste des cartes non spécifiques aux régions
Les points du premier plan comspondant à la carte sont donne% entre pafenthh?s
(1) une premiére carte doit permettre de situer votre zone par rapport au territoire national (1.1.1)
l(2) carte administrative ( départements, arrondissements et les comrrtunaut&
rurales (1 .l .l )
l(3) carte climatique montrant le régime thermique, piuviom&rique (isohyétes) avec pour les difbtente:
stations m&Wologiques de votre zone des encadrés montrant sous forme d’histogramme l’évolutior
lde b ptuviom&b des demi&es années (1 .1.2)
l(4) carte pédologique avec quand ils existent pour un site précis, les profils pedologiques 01
1toposéquences en encadré (1.1.2)
l(6) carte de dégradation des sols ou d’érodabilite (1 .1.2)
i(6) carte de b végetation (b plus kcente possible) avec for& classées et forages (1 .1.2)
l(6) carte hydrographique (fleuves, vallées, valbes fossiles, lacs, bassins versants). Le!
IcaracWistiques recueillies dans les stations de contrble de votre zone devront apparaltre en encadn
l(1.1.2)
m carte d&nographique
où les bcalii, les comtnunaut& rurales apparaissent sous forme dt
pastilles de taille diff&ente. Des encadres sur les caract&btique~
démographiques de plus grande!
villes de votre r&gion agr&cologique seront pr&ent&es SXJS la forme d ‘encadrc5. II ne faut surbu
pas fainz de moyenne car cela ne rd& pas b tialii. Sur cette carte, les ethnies majoritaires dewon
apparaltre sous forme de symboles différents. Les flux saisonniers de popubtïon seront traduits sou:
kxme de fléches et les prévisions denwgraphiques
seront donnees en encadre (1.2.1; l-2.2; 1.2.3
1.24)
1[8) carte des systérnes de production (pluvial, decrue. irrigué, pastoiaux, agro-pastoraux, fhestier
Ihalbutique continental ou maritime. etc...) (1.3)
i(9) carte des types d’exploitations agricoles par khelle de taille (1.3)
I(10) carte du cheptel et des déplacements d’animaux domestiques à l’aide de fiéches (1.3)
(11) carte des principales productions agricoles de b zone où les surfaces
cultivees, les productions
les rendements apparaissent sous b forme d’histogramme ou de courbe en encadre. Sur cette carte
des encadres sur te bilan vivrier et/ou c&&liir doivent aussi We inclus (1.4). Vous utiliserez k
document de G. Duruflé qui vous a éte envoyé.
(12) carte de la répartition des organisations paysannes et des coopératives (2)
:13) carte des réseaux de communications (routes, pistes, voie fer&, akodrome (2)
:14) carte des projets de développement, des institutions partenaires et
des ONG pfésents dans k
zone (2)
i‘15) carte des implantations de I’ISRA dans b zone (stations, PAPEM) (2)
(16) carte des agro-industries, des infrastructures touristiques, des marchés ruraux hebdomadaires,
des zones importantes de transit, des flux commerciaux (avec type de produits) descendants (vers
Dakar), ascendants (de Dakar vers votre r@ion) et avec les pays voisins pour les régions fmntaliires
9)
1 5 1
Liste des cartes spécifiques à votre région
Basse et moyenne Casamance
Carte de la production rizicole
Carte des cultures de plateaux
Sénkgrl Oriental et Hauta Casamance
Carte de l’évolubon de la production du maïs et du sorgho (graphiques en encadre)
Carte de la ceinture laitière
Carte des embbvures du coton (encadré sur l’evolution des productions et des
rendements et du nombre de producteurs)
Carte zone d’integration agricultureklevage
Sud Bassin Arachidier
Carte de la dkgradation des sols
Carte des ressources naturelles disponibles
Centre Nord Bassin Arachidier
Carte de productions de ni&&, manioc et bissap
Carte des zones horticoles
Carte aménagement du canal du Cayor
Fleuve
Carte des zones irrigut5es ou irrigables avec les grands aménagements, les
aménagements intermMiiifes, tes p&irn&res prives et vikgeois
Carte du pastoraliime et des troupeaux
Carte d’aménagement des valks fossiles
Compte tenu de b pr&ence du Cap Vert dans cette zone, ii est souhaitable pour
cette zone de faire un zoom sur la @ion de Dakar sous b forme d’un encAr- a
chaque fois que cela est nécessaire.
Carte de b poflubon de b nappe phr&atique par b bande sal& et les Mates
Carte des productions horticoles avec en encadre les principaux produits exportes
Carte des surfaces horticoles et de leur HoUion montrant I’avanc& de la bande
dunaire et du développement urbain
Zone Maritime
Carte des socStes de pkhe
Carte des densités de pirogues (p&che artisanale)
Carte des zones actuelles ou potentielles de b p&he continentale
Carte des productions avec en encadre les espkes majoritaires et les exportations
en tonnage
2. Analyse des dynamiques de développement
Comme vous le savez, une des grandes orientations des Plans Stratégiques
est la connaissance approfondie (enquêtes, suivi, SIG) de chaque région dans le but
d’aider à asseoir les politiques et dynamiques de développement et d’aboutir à un
sous-zonage en terme de dynamiques. Les potentialités et contraintes (ex 2) que
vous avez identifiées et la lecture des cartes dont vous allez disposer doivent vous
permettre d’élaborer ce paragraphe. En outre vous devrez rappeler les objectifs
oficiels de développement de la zone et déterminer dans quelle mesure ils
s’accordent avec les dynamiques. Cela vous permettra de justifier des ruptures que
vous aurez à faire avec certains paradigmes.
Afin de justifier l’analyse que nous proposons et pour vous orienter à traduire
les caractéristiques de votre région en terme de dynamiques de développement,
nous rappellerons ci-après queiques réflexions émises lors du séminaire GPS.
Pourquoi une telle orientation ? Pourquoi faut-il établir avec les partenaires et
pour les différentes zones agro-&ologiques, l’ensemble des connaissances en
termes de dynamique de développement local et régional?
Principalement parce que les prochaines élections vont mettre en place de
nombreux élus régionaux et entraîner une planification du développement régional.
Les autorités vont se lancer dans un exercice de planification. II va y avoir une soit et
une redécouverte des régions. II va falloir répondre aux questions que se posent les
citoyens sous forme accessible et utilisable. Comment voient-ils l’avenir de leur
région ? L’ISRA devra appuyer œ travail de planification, aider les régions à
construire leur vision du développement local et régional (qu’est-ce qui va entra?ner
Paugmentation des revenus, la création d’emplois, etc...). Seul Pétablk~~nt des
connaissances en terme de dynamique permettra de planifier le développement et
d’aider les acteurs économiques à définir leurs problématiques qui devront être
traduites en probknatiques de recherche. L’ISRA devra accompagner les
dynamiques, les initiatives, les actions, les processus de développement porteur de
changement. C’est pour cette raison majeure que vos URR doivent aller au delà
d’une analyse descriptive et arriver à une analyse en terme de dynamique de
développement en prenant en compte un certain nombre de facteurs (physiques,
humains, économiques, institutionnels, etc...) pour identifier les dynamiques de
développement local ou tégional en cours ou potentielles et les renforcer. Notons
que œs dynamiques peuvent &re négatives comme par exempte la dégradation des
sols ou le bilan vivrier.
Le raisonnement en terme de connaissances que nous proposons est une
rupture essentielle pour I’ISFXA qui doit recentrer ses activiies. L’Institut doit
désormais aider et participer à élargir cette base de connaissances partagées entre
les acteurs du développement pour que tous aient la même vision de celui-ci. Ceci
est d’autant plus nécessaire qu’aujourd’hui, face au désengagement de Etat, les
organisations de producteurs et les acteurs économiques insistent sur la nécessité
de la prise en charge par eux-mêmes des actions au niveau local. II faut donc
accumuler des connaissances au niveau local. Si les acteurs économiques prennent
leurs problèmes en charge, ifs les résoudront mieux. C’est la raison pour laquelle
nous devons arriver ensemble à un zonage en terme de dynamique de
développement local. C’est encore une fois une des ruptures que I’ISRA doit faire.
Ainsi, il faut organiser les plans stratégiques dans le sens d’un développement
au niveau local et régional. La vision doit être partagée par l’ensemble des acteurs
pour qu’ensemble, tous travaillent dans la même direction. II faut se mobiliser autour
d’objectifs clairs avec la multiplicité des acteurs et partenaires du développement.
153
Les critères ne sont pas toujours les mêmes pour le producteur et pour I’Etat. II doit y
avoir une cohérence. il faut des criières précis suivant les acteurs. II faut partir des
critères des producteurs et les croiser avec ceux de I’Etat et des autres acteurs des
filières.
En fait, cette partie doit privilégier l’analyse des processus dynamiques. En
d’autres termes, a la lecture des cartes, nous devons être capable de dire quelles
sont les zones dans une région donnée qui ont une dynamique de développement
autour d’un certain nombre d’opportunités, de contraintes et de potentialités ?
Les exemples qui vont suivre ont pour but de montrer que l’approche
proposée (la lecture et l’analyse des cartes) doit nous amener à des réflexions et à
une autre vision du développement local et régional (voir encadré).
154
Exemples et Mexions
AufoUr de Mbour, il y a surtout des activités de p4che et de tOUriSme. En quoi le travail
spécifique & 1’1s~ sur la p4che et l’agriculture peut accompagner ces dynamiques potentielks de la
zone devant ab&r à un d&eloppement
local. Ne faudrait-il pas aider a produire des fruits et des
produ& ~~I&ws, des produits de la mer ? Le Mme raisonnement peut &e mer16 sur la
dynamique de d&&oppement économique autour de Thiés et de Diourbel man$~é par son grand
marché de b&,ail. Qu’est-ce que I’lnstitut peut faire pour appuyer et contribuer 8 la dynamique de
développement ?
Concernant la filiére arachide, quelle est ta carte vari&aie actuellement ? Quel a été l’hpact
de Bambey ? On peut parier de réussite concernant le passage d’une agriculture manuelle à
-nie mis d’échec pour le processus d’intensification. Aujourd’hui que se passe-t-il ? Les
paysans reviennent en arri&e avec la culture attelée. De plus, les productions d’arachii et de mil
butent et seul celles de ni& augmentent. C’est inquiétant car les revenus des paysans ont baisé et
ils ne peuvent que survivre. C’est un probléme central de la région CNBA. Que faire puisqu’il n’y a pas
d’argent pour acheter des machines et des engrais. Quelle alternative y-a-kil ? Les paysans n’ont pas
attendu & &ultats de la recherche agricole pour augmenter ieurs revenus et ont Choisi de Cuit&er le
ni&&, le manioc et biip. Peut-on le5 accompagner sur ces pistes k avant de faire autre chose et
d’apporter d’autres innovations pour répondre & la faiblesse de leurs productions pluviales ?
Un autre exemple est celui de la filiére coton dans le SOHC. La vente du coton en dessous de
son prix de revient a entrainé non seulement l’absence d’effet dévaluation mais aussi une d¬ivafon
des paysans qui ne sont plus inût& à en augmenter sa productïon. Ainsi, les intrants destin& au
caton sont le plus souvent d&oum& vers l’arachide. II faut donc cnker des condii socio-
&onomiques qui permettent aux producteurs d’utiliir et de s’approprier les innovations produites par
I’ISFW. Les probkmes sont avant tout 6conomiques et poliiques. II faut les intégrer dans les Plans
Stratégiques et apporter l’information aux dkideurs et aux acteurs économiques.
Dans la zone sylvo-pastorale, la visualisation sur carte et l’analyse des d&pkements de bétail
doivent permettre de comprendre comment ie!3 pasteurs gèrent leur capital bétail et aixi de
comprendre leur logique et leurs strat@ies pour les aider dans ce sens.
La @ion Niiyes est maqu6e par Antiification des cultures horkok Parriant les
importations de produits horticoles augmentent et les exportations diminuent Les a@ts de wu&n
des semences sont importants et reviennent plus chéres que d’importer. Que faut-il faire ?
Les logiques proposées par I%RA doivent &re en cohérence avec les logiques des acteurs
konomiques. Notre anatyse diagnostique ne sera utile que si elle d&ouche sur des sous zones avec
des dynamiques de développement local et ensuite r@ional. A titre d’exemple, le CNBA ne me pas
de cohérence en terme de dynamiques. La zone des Niayes va se projeter vers cette zone
à cause
des Vallées Fossiles et du Canal du Cayor qui vont engendrer une nouvelle dynamique.
11 faut partager
cette vision des développements locaux possibles, potentiels ou existants. Le
développement bouge et
change par rapport aux opportunités offertes aux populations et aux producteurs. Nous devons
impérativement nous interroger sur œ qui est prioritaire pour appuyer les acteurs
&Nwmiques ?
Le raisonnement en terme de dynamique c’est aussi de savoir où s’acwnn,knt les
populations. Quelles sont les zones en forte progression démographique (4
a 5%) ‘? Quelles sont les
sites, les lieux qui polarisent comme les march& ruraux ? Comment c$Culent les biens et les serviœs
? Quelles sont les activités et les productions qui pèsent sur I’&0nomie IOC& ?
En résumé, les cartes à insérer dans les Plans Stratégiques doivent VOUS
permettre de dégager des indicateurs en terme de développement. Les indic&urs
donneront les thémes de recherche valable pour telle ou telle zone ou ville m qui
donnera un sous-zonage dynamique et non pas descriptif. Ensuite il faudra faire des
choix en se focalisant sur les zones ayant le plus fort potentiel de développement
local, les zones où les ONG et les organisations de producteurs sont présentes, ce
qui aboutira a des critères de priorités.
Carte du sous-zonage de votre région
Vous devez en encadré faire ressortir les principales caractbistiques en terme de dynamique de
développement par ordre décroissant d’importance
N.B. VOUS serez aidé dans l’élaboration des cartes par l’équipe « Systèmes
d’lnforrnations Géographiques » de Madiagne Diagne qui élabore un cahier des
charges dans ce sens. En outre, dans leur version finale, les cartes pourront être
regroupées et présentées sous la forme d’une plaquette dépliinte qui sera inséré
dans votre document. Cette présentation sera intéressante car elle permettra de
disposer sur un même support d’informations complètes de toute la zone. Ce
support pourra etre affiché dans vos centres régionaux et aussi diffusé aux autorités
administratives, aux écoles, aux sociétés agro-industrieks et à tous vos clients
potentiels.
DEUXIEME PARTIE
Bilan et impact de la recherche
1. Rappel histwique de la recherche agricole
II s’agit de rappeler ici le processus d’implantation de la recherche dans votre
région en le situant dans le contexte des politiques agricoîes nationales et leurs
incidences locales. Certains éléments figurent déjà dans l’analyse historique du
Projet d’Entreprise qui vous a été distribuée. II sera utile d’insérer à oe niveau la
carte des implantations de I’ISRA (stations, PAPEM). Dans œ paragraphe, il faudra
faire ressortir le lien entre la recherche et les projets régionaux dont la mise en
oeuvre a penis de vulgariser des technologies produites par la recherche. On peut
citer la cas du Bassin Arachidier où l’opération Productivité MiLArachide a permis de
diffuser les themes légers proposes par la recherche. Cet exemple illustre l’histoire
du paradigme de l’intensification. En effet, concernant les paquets technologiques
proposés, les paysans ont marqué leur préférence et leur choix pour les techniques
qui améliorent la productivité a la force de travail et non celles CI l’unité de surface.
Quelle leçon en tirer pour effectuer les ruptures qui s’imposent dans le cadre du Plan
stratégique de votre région ?
Dans cette introduction vous devez aussi faire ressortir les perspectives et les
résultats qui avaient été attendus en insistant sur les différentes étapes importantes
de la recherche dans votre région- II est nécessaire pour être le plus complet
156
possible de rappeler les travaux de recherche effectués ailleurs mais transférer dans
votre zone agro-écologique. Concernant les actions de développement régional,
t’exempte qui va suivre a pour but de vous aider à apporter les réponses attendues
dans ce paragraphe: l’amélioration variétale s’estelle traduite par une augmentation
des revenus des producteurs ? Quelles sont les variétés utilisées et adaptées aux
besoins ? De même, la senne tournante a-t-elle été génératrice de revenus pour les
artisans pêcheurs ?
2. Résultats de la recherche
Dans ce paragraphe, vous devez essentiellement vous focaliser sur les
connaissances acquises, les innovations, les outils méthodologiques et d’aide à la
décision, les expertises, les formations dispensées et les productions (semences,
vaccins)
L’acquisition des nouvelles connaissances sur le milieu physique et humain,
sur l’environnement institutionnel et économique et sur les systèmes de production
constitue un des principaux produits de la recherche. Vous devez montrer que ces
connaissances ont été utiles à l’élaboration des documents de planification agricole
(plan céréalier, NPA), mais aussi B une réorientation des programmes de recherche
et à la prise de décision.
Les innovations peuvent être: (1) techniques lorsqu’on a introduit dans le
système de nouvelles combinaisons de facteurs de production. Ce changement peut
être Iié à la mise au point d’un nouvel outil, d’un nouveau produit; (2) socio-
économiques; (3) institutionnelles ou organisationnelles lorsqu’eUes tendent a
modifier l’organisation sociale du travail. Vous devez raccorder les innovations au
zonage de votre région.
Les outils méthodologiques: la mise en place de certains programmes repose
sur la mise au point de nouvelles méthodologies de recherche qui deviennent de
véritables produits pour d’autres chercheurs de l’institut ou d’ailleurs. C’est le cas par
exemple des méthodologies de suivi des marchés céréaliers mises au point par
I%RA et transférées au Commissariat à la Sécurité Alimentaire.
Les expertises: elles ont été importantes dans le cadre de l’étude pour la mise
en chantier du Canal du Cayor par exemple.
Les formations: les cours dispensés et les thèses et divers mémoires réalisés
dans le cadre des programmes de recherche constituent indiscutablement des
éléments du bilan.
Dans ce paragraphe, il n’est pas recommandé de présenter les résultats de
recherche sous des formes trop techniques dans vos rapports d’activités. Par
exemple, en matière de sélection, il faudrait éviter de citer toutes les variétés créées
mais plutôt donner celles ayant eu un réel impact. Pourquoi la recherche a fait
évoluer la carte variétaie ? Est-ce grâce à une meilleure détermination des objectifs
157
de sélection par une connaissance approfondie des contraintes ou à cause du
raccourcissement du cycle pluvial, ou les deux ?
II serait souhaitable de préciser si les résultats obtenus ont pu se traduire au
niveau du développement (même si on ne donne pas de chiffres): augmentation des
quantité de semences ou de produits fournis par la recherche, extension des
superficies, réduction des pertes, etc...
TROISIEME PARTIE
Besoins de recherche
Vous devez en introduction et de façon spécifique à chaque région, bien faire
ressortir que votre Plan Stratégique constitue la première phase du Projet
d’Entreprise. Pour cela, vo& devez rappeler les orientations du Projet d’Entreprise
et les approches méthodologiques retenues se rattachant a la zone (sécurité
alimentaire, changement de paradigme, régionalisation, réorganisation de I’ISRA et
les relations avec les URA, construction du SNFXAA avec un rappel des options
stratégiques établies avec les comités régionaux de programmation et la cellule
Recherche/D&eloppement). Par exemple dans la zone sylvo-pastorale, le
paradigme principal est celui de la sécurité alimentaire. Ainsi, la recherche devra
s’intéresser à l’élevage extensif, à la gestion des ressources pastorales et sylvo-
pastorales, aux produits de cueillettes, aux relations avec les zones Nord et Sud.
Autre exemple, en Casamance, est-œ que la culture du riz de mangrove va
permettre le développement de la Casamance ? II faut articuler cela avec la gestion
des for&, des produits de cueillettes, de la pêche, de l’arboriculture fruîî et en
fait avec les dynamiques de développement que vous avez analysées dans la
première partie et que la recherche pourra appuyer.
1. Définition des objectifs majeurs à atteindre
Tout ce qui précéde a savoir les objectifs de développement officiel, Panalyse
des dynamiques de développement, l’analyse des potentialités et contraintes, les
résultats des projets de développement et des organisations de producteurs, les
discussions avec les cellules régionales doivent aboutir 8 des propositions concrètes
à traduire en objectifs majeurs pour la recherche agricole. II faut impérativement que
l’on voit bien dans la définition des objectifs la cohérence et la logique de votre
raisonnement afin que votre Plan Stratégique apparaisse bien comme la traduction
des défis du développement.
2. Identification des thèmes et activités de recherche
Tout comme pour les objectifs, la cohérence et la logique n’apparaissent pas
suffisamment dans les thèmes et les activités ou actions de recherche proposés. II
faut qu’il y ait un fil conducteur clair à la lecture du tableau. Nous ne pouvons pas
158
nous contenter d’une simple énumération de thèmes où toutes les cases de vos
tableaux seraient indépendantes entre elles. Comme vous le savez les
problématiques de développement sont liées entre elles. Les problématiques de
recherche qui en découlent le sont par voie de conséquence aussi. Vous devez vous
attacher à montrer cette interrelation. Si besoin est, vous pouvez l’expliciter par une
phrase de commentaire.
3. Etablissement des priorités entre les thèmes
Ce paragraphe sur la méthode utilisée dans l’établissement des priori& entre
les thèmes peut être réduit B un encadré qui permettra au lecteur intéressé de s’y
attarder.
4. Activités prioritaires, localisation, résultats attendus
Les structures impliquées dans vos activités sont données en vrac et
n’explicitent pas clairement vos collaborations. Vous ne devez pas hésiter à laisser B
une autre structure le soin de travailler sur une action si vous n’êtes pas leader en la
matière. La localisation des actions de recherche est importante à connaître car elle
doit bien montrer que vous vous focalisez sur les dynamiques de développement
local et régional.
5. Ressources humaines
Vous devez décrire vos équipes de recherche pour bien montrer leur
pluridiscîplinarité, les collaborations internes et externes en appui, les collaborations
avec les WA, I’utiliiation d’allocataires de recherche pour pallier au manque de
compétences sur le marché du travail. Ce dernier point est en plus en parfaite
adéquation avec les grandes options stratégiques du Projet d’Entreprise.
6. Infrastructures
Vous devez montrer que dans votre zone, vos besoins en infrastructures et
gros équipements vont dans le sens d’un redimensionnement de l’Institut et des
économies d’échelle. Cela correspond aussi à une des grandes orientations du
Projet d’Entreprise.
7. Estimations des besoins financiers
159
ANNEXE 2
161
TERMES DE REFERENCE
1. Rappel des termes de référence de la mission de consultation.
SpWalïste pour la rédaction d’une synthèse
du Plan StratBgique de I’ISRA
Depuis 1995, l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA) s’est engagé dans
plusieurs Mexions de fond pour construire son avenir. Ces réflexions doivent aboutir notamment à:
- un Projet dl’Entreprise qui est la construction d’une vision d’avenir,
- un Plan Stratégique élaboti à partir des priorités rt5gionales qui traduit
i’op&ationnalisationt
du Projet d’Entreprise & travers des programmes pluriannuels d&aill& et
Chiffllk
Le travail entrepris par les différentes commissions mises en place a abouti à
l’élaboration des dammenk suivants:
- huit (8) plans de recherches régionaux;
- cinq (5) plan de recherches thématiques;
- cinq (5) plans de développement sectoriels;
Ces différents documents sont encore à l’état de dratk
Le spécialiste ci-après dénommé le Consultant, assistera la coordination du groupe de
Prospective et de Synthèse g rédiger un document de synthèse du plan stratégique
à partir
des 18 drafts énum&s ci-dessus et du Projet d’Entreprise.
Soixante (60) jours ouvrables (à raison de 6 jours de travail par semaine).
Le Consultant devra dans un premier temps faire un rappel:
- des défis majeurs du développement agricole et agro-alimentaire;
- des grandes o&wtations du Projet d’Entreprise.
Dans un dewième temps, le Consultant devra faire la synthèse des &ments relatifs aux
objectifs et aux priori% de recherche par rkgion et par grand domaine. La liste des équipes de
recherche existante en chaque zone agro-écologique et pour chaque grand domaine de recherche
devra être établie. Le Consultant devra également faire des projection en terme de besoins en
4quipes
pluridisciplinaires pour l’exécution des plans pluriannuels.
1. Le Consultant sera placé sous l’autorité du Directeur Scientifique et du Conseiller Spécial en
prospectiw, planification stratégique et poliique de coopération scientifique.
2. L’ISRA mettra ii ta disposition du Consultant:
- un ordinateur portatif et un bureau
- tes huit (8) plans de recherches regionaux, les cinq (5) ptans de recherches
th&natiques, les cinq (5) plans de développement sectoriels ainsi que tout autre
documentation nécessaire.
3. Au terme de son contrat de consuttation, le Consultant remettra un rapport final
(synthéses du Plan Stratégique et du Projet d’Entreprise). Ces synthèses seront adressées au
Conseiller Spécial et au Directeur Scientifique, avec ampliation aU Directeur Gbnéral.
2. Modfiatïons des termes de tiférence et justifications.
Suite aux instructions de Monsieur Jacques Faye, nous avons focalisé notre travail sur la
synthése du Projet d’Entreprise. II est apparu au cours de l’étude que
l’etendue du travail à accomplir
avait été sous-estimée. Une prolongation de 30 jours ouvrables a et& requise par Monsieur Jean-
Piene Ndiaye aupr& du projet NRBAR soit une durée totale de 90 jours ouvrables pour la présente
&ud8. Nous avonS conv8nu de pfoposer & I’iU8 de notre missiin un document d8 r&%renœ pour la
synthèse du Proj8t d’Entreprise qui sera revu par plusieun peIsonna!& scientifiques ex&ieures g
I’ISRA avant dWr8 flnaliié.
les documents de tigionawc, thématiques et S8dOt-M Sont toujours en ~OUIS d’élaboration
par les diffkentes commissions en place. Ainsi, le travail sur le Plan Str&gique s’est limité à des
tiunions d’orientation et de pt-éarbibage, a la partiipation à la r6dactM d’une note d’orientation et a
l%tabIiint d’un phn d&.aiM devant aider à la finalisation.
En dépit de œs prkcisions. Wtiiulé initial de Mtude ne reflétait pas implicitement les taches à
accomptir. Nous proposons donc pour le document final, le Bre suivant: (I( Appui B la rynthhe du
P@et d’Entrepris de I’ISRA: document de tifkence B. Les t8ches sccompks reta4ve.s au Plan
$tr&gique figureront en annexe du document final.
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
MOIS
A N N E E /t
SIGNATURE DU CONSULTANT
DATE
.
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
DATE
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’heures
Nombre dhcutts
A = Vacances
S = Cong6 de mrladic
W = Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
TOTAL
n /tir
IZMDLOI: DU TEMPS MENSUEL
M O IA S Q-w
N
N
E
E
!y% <.
SIGNATURE DU CONSULTANT
D A T E
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
D A T E
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’hcurcs
Nombre d’heures
A = Vacances
S = Con$ de maladie
W - Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E - Week-end
T O T A L
. m--.
_. . . ..- -
=
L
*
c
0
3
00
1
N
.--A
_
=--
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
MOIS
LL;M_.
ANNEE
-&----
‘f’ 1;
Ih ,:
DIMANCI Iii
LUNDI
MARDI
1
MERCREDI
1
J E U D I
VENDREDI
SAMEDI
A
9
14
93
SIGNATURE DU CONSULTANT
DATE
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
D A T E
-
-
Indiquer pour chaque jour :
‘.
Nombre dlcures
Nombre dhcurcs
A * Vacances
S = Congb de malrdie
W - Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
,
T O T A L
5: (
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
.
MOIS
r/tG&- -
.
- UIMANCIIE
LUNDI
MARDI
MERCREDI
1
JEUDI
VENDREDI
1
SAMEDI
t
SIGNATURE DU CONSULTANT
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
DATE
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’lrcurcs
Nombre d’heures
A = Vacances
I; D Con& da maladie
W 7 Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
TOTAL
..,m.-.
-
---
-
DATES ET LIEUX DE LA CONSULTATION
La consuttation s’est déroulée essentiellement a la Direction Générale de I’ISRA suivant le
calendrier ci-apr&:
- 20 - 25 Mai: Pr-épamtion du document a Les grandes orientations du Projet d’Entreprise de
I’ISRA B pour ta tenue de la r&rnion du Comitb Scientifique et Technique.
- 27 - 29 Mai: Tenue du Comité Scientifique et Technique. Participation en qualite
d’observateur.
- 30 Mai - 7 Juin: Etaboration du plan détaillé du Projet d’Entreprise.
- 10 - 11 Juin: Réunion du GPS avec présentation des Plans Stratégiques de I’URR Fleuve et
de rua4 Production Végétale.
-12 Juin - 16 Aoilt Travail sur le Projet d’Entreprise (voir rapport sommaire).
- 19 - 24 Août~ Séminaire GPS au Laboratoire National d’Elevage et de Recherches
Vétérinaires de Hann. Presentation des Plans Strategiques par les URR.
- 26 Août - 10 Septembre: Trayait sur le Projet d’Entreprise et prr!paratton d’un plan détailt8
pour la finaliin des Plans Stratégiques.
- 11 Septembre: Séance de trayait avec I’URR Niayes.
,
-12 - 13 Septembre: Revue du plan détaillé.
- 16 - 26 Septembre: Travail sur la synthèse du Projet d’Entreprise et elabomtion du rapport
final de Pétude.
REMERCIEMENTS
Nous tenons B remercier messieursJean-Piirrrt NDtAYE (Directeur Scientifique à t’ISRA) et
Pape Abdouhye SECK (Conseiller Spécial en prospective, planification stratégique et politique de
coopkation scientitique).
Nous leurs sommes reconnaissants ainsi qu’a Monsieur Tom CUSACK, Chef du projet
NRBAR-ISRAAJSAID et à MonsieurJacques
FAYE, Directeur Général de I’ISRA, pour la confiance
qu’ils nous ont accorde en nous chargeant du prr5sent travail.
Nous remercions Monsieur Bam DIOP pour sa contribution dans la recherche de la
documentation nécessaire et aussi tous les agents de I’ISRA rencontres dans
le cadre de notre travail
et avec qui nous ayons souvent eu des échanges interessants et fructueux.
Enfin, nous ne saurions oublier dans nos remerciements mesdames Didi LEGUEUDE et Faty
MBENGUE. administratrice et administratrice adjoint du projet
NRBAR, pour leurs rotes respectifs
dans la gestion de notre contrat, et mesdames Rokhaya BODtAN et Awa SARR, secrétaires de
direction, pour leur accueil et leur disponibilité.
PRINCIPAUX DOCUMENTS CONSULTES
Benoït-Cattin, Michel (sous la direction de), 1986. Recherche et Développement Agricole. tes Unités
ExpMmentales du Sénégal. Montpellier CIRAD.
CIRAD, 1991. Le projet d’entreprise du CIRAD, renouveler notre coopération dans un monde qui
change.
CIRAD, 1994. Prospective et options stratégiques pouf le CIRAD, rapport du groupe prospective et
stmt@ie.
Duruflé, Gilles, 1996. Tendances de I’Agriculture Sénégalaise. Banque Mondiale.
Faye, Jacques et R. James Bingen, 1989. Sénégal, organisation et gestion de la recherche sur les
systèmes de production. ISNAR.
ISRA, 1995. Revue à mi-parwurs de l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles.
Minist&re de I’Agricultune, 1994. Déclaration de Potiique de Développement Agricole @.P.DA.).
Ministb de I’Economie, des Finances et du Plan, 1993. Quantification des objectifs
d&nogmphiques de la politique de population du &Ngal.
Minist&rs de I’Economie, des Finances et du Plan, 1993. Rapid Ill, méthodologies et données de
base.
Ministère de I’Economie, des Finances et du Plan, 1996. Plan d’orientation pour le développement
économique et social 19962001 (IF Plan), wmp&itivit~ et d&eloppement
humain durable.
Ministb de IEconomie, des Finances et du Plan, Direction de la Planification, 1993. Population,
D&ebppement et Qualit6 de vie.
Ministern du Wveloppement Rural et de Wydraulique, 1989. Programme d’Ajustement Sectoriel
Agricole (PA-SA.), Dédaration de Politique de Développement Agricole @.P.DA.).
NRBAR, 1991. Analyse du secteur agricole du Sénégal. USAID.
OCDUBADICILSS, 1994. Pour prkparer l’avenir de l’Afrique de l’ouest: une vision a l’horizon 2020.
Synthèse de l’étude des perspectives à long terme en Afrique de l’ouest.
Projet d’Entreprise pouf I’ISRA, 1996. Rapports des huit (8) plans de recherches tigionaux, des
cinq (5) plans de recherches thématiques et des cinq (5) plans de développement sectoriels.
Sene, Djïbril, 1985. Etude de I’lmpact de la Recherche Agronomique sur le Développement Agricole
au S&négal. Dakar.
Sene, Djibril, 1987. Aperçu des technologies agricoles disponibles au StMgal. CIRAD.
Sidibé, Mamadou, 1996. Appui au programme URA-socio-éwnomie/poiitque
agricole: les études
d’impact et le plan stratégique. Projet NRBAR ISRA/USAID.
Thiam Ndoye, Aminata, 1994. Etude et am&ioration de la gestion de la formation a J’ISRA,
documents I et II. ISRA.
PROJET DE RECHERCHE AGRICOLE BASEE SUR
LA GESTION DES RESSOURCES NATURELLES
(NRBAR)
RAPPORT DE MISSION DE NICOLAS DUPUY
APPUI A LA SYNTHESE DU
PROJET D’ENTREPRISE DE L’ISRA
DOCUMENT DE REFERENCE
En collaboration avec
l’Agence des Etats-Unis pour le Développement International (USAID)
Numéro du Projet USAID: 685-0285
et
le Consortium pour le Développement International (CID)
Numéro du Contrat USAID: 685-0285-C-00-2329-00
RAPPORT SOMMAIRE POUR LES CONSULTANTS
A COURT TERME
ProjeVsource de financement:
NRBAR/CID
Nom du consultant:
Nicolas DUPUY
Contrat:
no6850285-C-05-2329-96
Agents responsables:
ISRA- Jean-Pierre NDIAYE/Pape Abdoulaye SECK
Projet - Tom CUSACK (NRBAWCID)
Supervision:
Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA
Début de la consultation:
20 Mai 1996
Fin de la consultation:
25 Septembre 1996
Termes de référence:
Voir annexes du rapport final
Tâches accomplies:
Pendant la période du 20 au 30 Mai 1996, le consultant a préparé un document pour la réunion
du Comité Scientitique et Technique (CST). Ce rapport intitulé Q( La recherche Agricole et Agro-
alimentaire à I’Horizon 2015 - Les Grandes Orientations du Projet d’Entreprise de I’ISRA B a été
approuvé par M. Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA, et a été diffusé aux membres du CST et
à l’auditoire.
Le document cite ci-dessus a également servi d’appui lors du Conseil d’Administration de
I’ISRA qui s’est tenu à la fin du mois de Juin. En outre, il constitue le résumé exécutif de notre rapport.
A partir du 30 Mai 1996, le consultant a entrepris la rédaction du document de synthèse
a Projet d’Entreprise pour I’ISRA » par l’élaboration d’un plan détaillé qui a fait l’objet d’une
concertation avec Jacques FAYE et Pape A. SECK. Sur la base de ce plan et à partir d’une
documentation importante (documents généraux divers et documents de Projet d’Entreprise des
commissions URR, URA, US et IST), le consultant a initié la synthèse.
Les 10 et 11 Juin 1996, le consultant a participé à deux journées de travail du Groupe
Prospective et Synthèse à la Direction Générale de I’ISRA destinées à faciliter l’élaboration du Plan
Stratégique des différentes commissions. La présence du consultant a été souhaitée dans le cadre de
sa contribution future à la rédaction d’un document de synthèse « Plan Stratégique de I’ISRA D.
Le consultant a poursuivi la rédaction de la synthèse du Projet d’Entreprise de I’ISRA sous la
supervision de M. Jacques FAYE, Directeur Général de I’ISRA. Le consultant s’est attaché
à élaborer
un document de lecture facile et propose des nombreuses illustrations
à insérer, des tableaux et des
encadrés permettant au lecteur intéressé d’avoir des informations plus détaillées sur des points précis.
Rappelons que ce document devra être édité en vue d’une diffusion aux autorités sénégalaises, aux
bailleurs de fonds et aux institutions de recherche nationales et internationales.
Le document de synthèse s’articule autour des deux grandes étapes de la réflexion engagée
depuis plus d’une année à I’ISRA avec, tout d’abord, un diagnostic de la Recherche Agricole au
Sénégal établi à partir de trois types d’analyse (historique, diagnostique et prospective). La vision
souhaitée pour I’ISRA à l’horizon 2015 au sein d’un Système National de Recherche Agricole constitue
la deuxième partie du document.
Les remarques et commentaires de M. Jacques FAYE ont été mis à profii pour finaliser
l’analyse historique du Projet d’Entreprise. Cette analyse a fait l’objet d’une large diffusion non
seulement au sein du Groupe Prospective et Synthèse (GPS) et des cadres de I’ISRA pour avis et
remarques mais aussi auprès d’une dizaine de personnalités scientifiques extérieures à l’Institut dont
nous attendons les réactions.
Le consultant a participé à un séminaire organisé par le GPS du 19 au 24 Août destiné à
orienter les commissions régionales de planification stratégique dans la définition de leurs
programmes
pluriannuels.
A la suite du séminaire GPS, le consultant a élaboré un plan détaillé pour aider les
commissions à finaliser leur Plan Stratégique pour les six années à venir.
Documents joints en annexe au rapport:
Termes de référence
Emploi du temps
Commentaires du consultant:
L’étude s’est déroulée dans d’excellentes conditions. A son issue, nous proposons un
document de référence pour la synthèse du Projet d’Entreprise de I’ISRA qui, nous l’espérons, fera
progresser la démarche engagée par I’ISRA pour sa réorganisation.
Fait à Dakar, le 26 Septembre 1996
Signature du consultant:
M
Commentaires et/ou signature(s) de(s) l’agent(s) responsable(s) de I’ISRA attestant que le
Signature du chef de Mission CID du projet NRBAR:
Projet de Recherche Agricole Basée sur la Gestion des
Ressources Naturelles (NRBAR)
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA)
Agence des Etats-Unis pour le Développement International (USAID)
Appui à la synthèse du
PROJET D’ENTREPRISE DE L’ISRA
Document de référence
Rapport final
Nicolas DUPUY
Consultant
Contrat N” 685-0285-C-05-2329-96
Rapport préparé pour
Dr. Jacques Faye (Directeur Générai de I’ISRA)
Dr. Jean-Pierre Ndiaye (Directeur Scientifique de I’ISRA)
Dr. Pape A. Seck (Conseiller en prospective. planification stratégique et politique de Coopération)
Dakar, Septembre 1996
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
PROJET D’ENTREPRISE
POUR L’ISRA
La recherche agricole et agro-alimentaire
à l’horizon 2015
Groupe Prospective et Synthèse
TABLE DES MATIERES
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS . . . . . . . . ..*.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
LISTE DES ENCADRES *................................*.............................................................*..........................
9
LISTE DES TABLEAUX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*........................*.............*.......*.........*........
9
LISTE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*............*....*.................................. 10
LISTE DES CARTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .*...*.................................................................................
10
PREFACE DU MINISTRE DE L’AGRICULTURE DU SENEGAL. . . . . . . . . . . . . ..*...........................*............12
PREFACE DU DIRECTEUR GENERAL DE L’ISRA . . . . . ..*................*....................*...........................*...
13
RESUME EXECUTIF . . ..*....................*............*...... . . . . ..~..........................................................................
14
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..*.*......................................................*..*........*.............................
23
LE DIAGNOSTIC DE LA RECHERCHE AGRICOLE AU SENEGAL
ANALYSE HISTORIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..-......“.*......................................... 33
1921-l 948. une histoire qui débute... avec l’arachide... . .._____.___............................................. ____.. 33
1948-l 960. une recherche agricole à l’échelle de I’AOF, au service de l’économie de traite
. . . . . . ..____..__.._..............................................................................................................................................
35
L a recherche agronomique.. ....................................................................................................
..3 5
La recherche vétérinaire.. ..........................................................................................................
36
La recherche forestière ..............................................................................................................
37
La recherche océanographique.. ..............................................................................................
.37
De l’indépendance à la création de I’ISRA en 1975: une recherche agricole au sewice
d’un Etat opérateur économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4 975-l 996: une recherche agricole en panne de paradigme *.....................**.*...*..........*......
50
ANALYSE DIAGNOSTIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*............*...**.............................*.... 55
Les performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..-................................-..*...............................................
55
Production d’innovations. ..................... ...............
...........................................................
5 5
impact sur !a production agricole ..........................................................................................
6 1
PuClications et informations szentrfïques
et technqes
........................................................
5 2
Production
d e semences et vaccins.. .......................................................................................
.63
Expertises et services .............................................
..................... .......................................... 7 0
Formations et évaluation des
chercheur .... . . .
............................................... ..T 0
Les causes des performances ,..................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._........._............_........._....._...._...
73
.?essruzes
Itimarnes
:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._..._..__. 73
2
Ressources financières.. .............................
............... ..................... ........................... 7 6
Infrastructures et équipeme-:s
............................ .....................................................
.79
Partenaires scientifiques ..........................................................................................................
8 1
Clients de la recherche ..............................................................................................................
8 3
Statut d’Etablissement
Public i caractère Industriel et Commercial ...............................
84
Planification, programmation st affectation des ressources.. ....................................................
.85
Evaluation des activités de recherche ......................................................................................
.86
Institution, organisation et gestion, management StMégiqUe..
..................................................
86
Méthodologies et thématiques de recherche.. ..........................................................................
,91
Conclusions .._..__ ................. .._ ..................................................................................................
.92
ANALYSE PROSPECTIVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . * . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
* . . . . . . . . . 94
Les demandes adressées à I’ISRA ....... .....................................................................................
94
Les contraintes et opportunités internes......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Environnement agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
Les secteurs agricoles: des
cerformances
aux défis.. ..............................................................
9 6
La gestion des ressources
na:urelles.. ...........................................................................
102
Aspect économique d u secteur agricole.. ..............................................................................
,102
Les politiques agricoles ...............
.............................
................................
......................... 104
Environnement socio-économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._.._.................._.
106
L’évolution démographique. .....................................................................................................
107
t’évolution géopolitique ............................................................................................................
108
Institutions et acteurs du développement agricole..
.................................................................
1 1 1
L’évolution financière .............................................................................................................
,112
Avancées scientifiques et tecnniques.. ...................................................................................
113
Evolution des ressources humaines.. ......................................................................................
1 16
LES FUTURS OU SCENARIOS POSSIBLES D’EVOLUTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...*.....
117
LA VISION SOUHAITEE DE LA RECHERCHE AGRICOLE A L’HORIZON 2015
UN CADRE STRATEGIQUE POUR L’ISRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*..*...................*................................
119
klicro- et macro-environnement.. ............................ ...........................................................
.................. 1 19
Les domaines d’actwrtes stratégiques
...............
......... ...
............................................ ,120
UNE RECHERCHE PILOTEE PAR LA DEMANDE, UNE RECHERCHE DE QUALITE ET
VALORISANT SES RESULTATS . ..*.....*.-..............-............................................*........*...................,..,
121
Une recherche pllotée par la demande.. .............................................................................................
121
U n e recherche d e qualité.. ..................................................................................................................
.124
Une recherche valorisant ses résulta?s. ............................................................................................
125
DES RESSOURCES HUMAINES COMPETENTES, PRODUCTIVES, REACTIVES ET
MOTIVEES . . . . . . ..~...........~.~.....I....................~..................................~..................................................~...
127
Ces ressources humaines compétentes . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._......
127
L
e
recrutement
.._.
_.
..__..
.__._,_
.__.
._._.._
129
3
La f o r m a t i o n . . . ,.....____.... .,._....... .._...__.....
_....
.._._.._._ 129
Des ressources humaines productives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._........ 129
Des ressources humaines réactives . . . . . . . . . . _ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._................... _...................... 129
Des ressources humaines motivées . . . . . . ..~.~...........................................................____.._...........
130
L’ISRA POSITIONNE EN FONCTION DE SES AVANTAGES COMPARATIFS AU SEIN D’UN
SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE..*.....................*...........................................*..
132
Définir et construire un système national de recherche agricole et agro-alimentaire..............133
Positionner I’ISRA au sein du SNRAA en fonction de ses avantages comparatifs _................. 133
Redimensionner la taille de I’ISRA pour en réduire sa dépendance financière extérieure
et en personnel expatrié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.._..........................................................._..._......._......
1 3 5
Adapter une organisation et un fonctionnement décentralisés
et OUvertS sur les partenaires
et les clients ..___............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._.._..............
1 3 5
UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE PERFORMANT ET DURABLE..............136
Les principes de l’organisation du SNRAA.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..__._....._...
1 3 6
La démarche de construction du SNF?AA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._._............. 137
La mise en place de projets structurants
.........................................................
............. ,137
Les projets de mise en commun de moyens et de compétences.. .............................................1 3 8
Développement d’un réseau informatique.. ...............................................................
.i38
DCveioppement d’un réseau d’lnfonnation Scientifique et Technique .. .._.__......_.._ ....... 140
Développement d’un @seau d e laboratoires.. ...........................................................,140
Développement d e recherches collaboratives.. .........................................................................
.14o
Oes mécanismes d’allocation d e s ressources.. ......................................................................
,141
Des fonds incitatifs ...................................................................................................................
141
Des fonds pour l a formation à l a recherche.. ............................................................................
.i41
Echanges et diffusion de l’information sur les
rezherches ............................................. 141
Un comité de pilotage . . . .._.____...... . . . . . . . . . . ..-............................................................_..__.._............
1 4 2
Relations de coopération du SNRAA avec l’extérieur.... ., . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
CONCLUSIONS . . . . . . . . ..*..................*....~.....*....~.........*.....................~..*...............................~........~......~.~
145
ANNEXE 1
PLAN STRATEGIQUE DES URR (indications pour l’élaboration de la version finale des
documents régionaux). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*................*................................................*...*.......*.................
149
ANNEXE 2
TERMES DE REFERENCE
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
DATES ET LIEUX DE CONSULTATION
REMERCIEMENTS
PRINCIPAUX DOCUMENTS CONSULTES
3
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS
ACDI
Agence Canadienne de Développement International
ACP
Pays Afrique-Caraïbe-Pacifique
ADRAO
Association pour le Développement de la Riziculture en Afrique de l’ouest
AEF
Afrique Equatoriale Française
AFRENA-SALWA
Semi-Arid Low Lands in West Africa
AGRIS
Systéme International d’information pour les Sciences et la Technologie
Agricoles
ALENA
Association de Libre-Echange Nord-Américaine
ANCAR
Association National e de Crédit Agricole et Rural
AOF
Afrique Occidentale Française
ARABHY
Arachide Bilan Hydrique
AUPELF
Association des Universités Partiellement ou Entiérement de Langue
Française
AUPELF-UREF
Agence Francophone pour l’Enseignement Supérieur et le Recherche
B A D
Banque Africaine de Développement
BAME
Bureau d’Analyses Macro-Economiques
BAS-f-
Bureau des Affaires Scientifiques et Techniques
BIRD
Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement
BMC
Basse et Moyenne Casamance
CARIS
css
Compagnie Sucrière Sénégalaise
CDH
Centre pour le Développement de I’Hotticulture
CEDEAO
Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CERAAS
Centre d’Etudes Régional pour I’Amélioration de I’Adaptation a la Sécheresse
CFA
Communauté Financière Africaine (franc de la)
CFDT
Compagnie Francaise pour le Développement des Fibres Textiles
CGIAR
Consultative Group on International Agricultural Research
CGOT
Compagnie Générale des Oléagineux Tropicaux
CILSS
Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel
CIPEA
Centre International pour I’Elevage en Afrique
CIF?AD
Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le
Développement
CMDT
Compagnie Malienne pour le Développement des Fibres Textiles
CNBA
Centre Nord Bassin Arachidier
CNCAS
Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal
CSBA
Centre Sud Bassin Arachidier
CRODT
Centre de Recherches Océanographiques de Dakar Thiaroye
CNCR
Comité National de Concertation des Ruraux
CNRA
Centre National de Recherche Agronomique
CNRA
Centre National de Recherches Agronomiques
CNRF
Centre National de Recherches Forestières
CORAF
Conférence des Responsables de la Recherche Agronomique Africaine
Cl?44
Centre de Recherches Agronomiques
CREA
Centre de Recherches en Economie Appliquée
CRODT
Centre de Recherche Océanographique de Dakar Thiaroye
CRZ
Centre de Recherches Zootechniques
CTFT
Centre Technique Forestier Tropical
DAST
Direction des Affiires Scientifiques et Techniques
DESS
Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DGPA
Direction Générale de la Production Agricole
DGRST
Direction Généraie de la Recherche Scientifique et Technique
DISEM
DOPM
Direction de !‘Oc&nographie et des Peches Maritimes
DPDA
Déclaration de Poiitique de Développement Agricole
DRPF
Direction de Recherche sur les Productions Forestières
DRPH
Direction de Recherche sur les Productions Halieutiques
EATA
Ecole des Agents Techniques en Agriculture
EISMV
Ecole Inter-Etats des Sciences et Médecine Vétérinaire
ENCR
Ecole Nationale des Cadres Ruraux
ENSA
Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie
ENSUT
Ecole Nationale Supérieure Universitaire de Technologie
EPIC
Etablissement Public a caractere Industriel et Commercial
EPST
Etablissement Public à caractère Scientifique et Technologique
FAO
Organisation des Nations Unies pour I’Alimentation et l’Agriculture
FIDES
Fonds d’investissement et de Développement Economique et Social
FMI
Fonds Monétaire International
GA-I-T
Accord Général sur les Tarifs et le Commerce
GERDAT
Groupement d’Etudes et de Recherches pour le Développement de
I’Agronomie Tropicale
GPS
Groupe de Prospective et Synthèse
IADS
International Agricultural Developement Service
ICRISAT
Institut International de Recherches sur les Zones Tropicales Semi-Arides
IDA
International Developement Association
IEMVT
Institut d’Elevage et de Médecine Vétérinaire des pays Tropicaux
IFAN
Institut Fondamental d’Afrique Noire
IITA
Institut International d’Agriculture Tropicale
INSAH
Institut du Sahel
IRAT
Institut de Recherches Agronomiques Tropical
IRCT
Institut de recherches sur le Coton et Textiles
IRHO
Institut de Recherches sur les Huiles et Oléagineux
ISE
Institut des Sciences de l’Environnement
ISRA
Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
IST
Information Scientifique et Technique
ITA
Institut de Technologie Alimentaire
LFERV
Laboratoire Fédéral d’Elevage et de Recherches Vétérinaires
LNRSF
Laboratoire National de Recherches sur les Semences Forestieres
LNERV
Laboratoire National d’Etudes et de Recherches Vétérinaires
MAS
Mission dIAménagement du fleuve Sénégal
MIRCEN
Centre International de Recherche en Microbiologie
MSU
Mishïgan State University (l’Université de I’Etat du Michigan)
NPA
Nouvelle Politique Agricole
NRBAR
Projet de Recherche Agricole Base sur la Gestion des Ressources Naturelles
OCDE
Organisation de Coopération pour le Développement Economique
OMC
Organisation Mondiale du Commerce
ONCAD
Office National pour la Coopération et I’Aide au Développement
ONG
Organisation Non Gcuvernementaz
ORANA
Organisme de Recherches sur I’Alimentation et la Nutrition Africaines
ORSTOM
Office de Recherches Scientifiques et Techniques d’outre-mer
P A P E M
Point d’Appui de Prévulgarisation et d’Expérimentation Multilocale
PASA
Plan d’Ajustement Sectorielle Agricole
PIB
Produit Intérieur Brut
PISA
Programme d’investissement du Secteur Agricole
PNUD
Projet des Nations Unies pour le Développement
PNVA
Programme National de Vulgarisaticn Agricole
PRA
Projet de Recherche Agricole
PRONASEF
Projet National des Semences Forestières
PRPA
Projet de Recherche et Planificaticr: Agrics!es
PSL
Projet Semences Légumieres
R/D
Recherche-Développement
REMEDE
Réseau des Médiateurs du Dévelcupement Rural
RESACOC
Réseau Sahélien de Cocumentakc
RESAGRIS
Réseau Agricole Sénégalais
RSP
iiecherche Système de Production
SAED
Société d’Aménagernet
et d’Exploitation du Delta
SAFGRAD
Programme de Recherche et de DévelOppement des Cultures Vivriéres dans
:es Zones Semi-Arides de l’Organisation de l’Unité Africaine
SARV
Section Application de la Recherche a la Vulgarisation
SATEC
Société d’AideTechnique et de Coopération
SDRS
Scc& pour le Développement de la Riziculture au Sénégal
SEMA
Secteur Expérimental de Modernisation Agricole
SENCHIM
Sénégal Chimie
SEPM
Secrétariat d’Etat a la Pêche Maritime
SERST
Secrétariat d’Etat a la Recherche Scientriïque et Technique
SIG
Systéme d’lnformations Géographiques
SNRA
Système National de Recherches Agricoies
SNRAA
Système National de Recherches Agricoles et Agro-Alimentaires
SODEFITEX
Société de Développement des Fibres Textiles
SODESP
Société de Développement de I’Elevage dans la zone Sylvo-Pastorale
SODEVA
Société de Développement et de Vulgarisation
SOHC
Sénégal Oriental Haute Casamance
SOMIVAC
Société de Mise en Valeur de la Casamance
SONACOS
Société National de Commercialisation
SPAAR
Programme Spécial pour la Recherche Agronomique Africaine
SRDR
Société Régionale de Développement Rural
STN
Soc&2 des Terres Neuves
SYFED
Syst&ne Francophone d’Edition et de Diffusion
UCAD
Université Cheick Anta Diop
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine
UNIVAL
Unit& d’Information et de Valorisation
UP
Unité de Production
UPA
Unité de Politique Agricole
UPE
UnÏtë de Politique Economique
UPF
Unité de Programmation et de Formation
URA
Unité de Recherche d’Appui
UREF
Universite des Réseaux d’Expression Française
URR
Unité de Recherche Régionale
us
Unité de Services
USAID
Agence Internationale pour le Développement (Etats-Unis)
UTIS
Unité de Traitement d’lmages Satellitaires
URCI
Unité de Recherche Commune en culture in vitro
ZM
Zone Maritime
ZSP
Zone sylvo-pastorale
8
LISTE DES ENCADRES
La variété d’arachide 28-206
Les prémisses d’une recherche océanographique
Amélioration génétique et races introduites au Sénégal
Approvisionnement du monde rural en équipements et engrais
La notion d’amélioration foncière
Les liaisons Recherche - Vulgarisation dans les années 60
Des PAPEM aux Unités Expérimentales
Loi portant création de I’ISRA
PRA et projet RSP USAID-MSU
Les recherches sur le coton au Sénégal
La filière semences au Sénégal
Le personnel nonchercheur
LISTE DES TABLEAUX
Epizooties couvertes par le LFERV
Arnklioration génktique des ruminants au Sénégal jusqu’en 1975
Diffusion de matériel agricole et d’engrais jusqu’à la suppression de I’ONCAD en 1979
Varktés d’arachide d’huilerie sé!ecticnnées et diffusées au Séregal
Liste des semences vivrières produites annuellement (en kg)
Quantité des semences maraichères (secteur public) produites au CGH
Quantité de plants fruitiers produits annuellement par I’ISRA
Principaux vaccins produits par le LNERV de Dakar Hann
Evclution du niveau de formation du personnel chercheur de I’ISRA
Evclution des ressources humaines dans l’Institut par type de Fersonnel
EvcMion ces ressources financières de l’institut
9
Financement de l’Institut en 1995
Situation du patrimoine foncier de I’ISRA en 1995
Rythme de départ à la retraite des chercheurs nationaux
Champs de réflexion du cadre stratégique de I’ISRA
Répartition actuelle des cadres scientifiques par discipline
LISTE DES FIGURES A INSERER
Organigramme de I’ISRA en 1995
inter-relations entre les différentes instances de la réflexion prospective
Organigramme de I’ISRA en 1975
Organigramme de I’ISRA en 1987
Organigramme de I’ISRA en 1994
Projection des importations et dons alimentaires
Projections des surfaces cultivées et des productions animales
Projection des ressources forestieres
Evolution de la population totale
Evolution de la population urbaine
Evolution des tranches d’age
Evolution des flux migratoires
LISTE DES CARTES A INSERER
implantations du dispositif de recherche avec dates de création et les zones successives d’extension
de !a culture arachidière
Forêts classées avec dates de création et des forages en zone sylvo-pastorale
Carte kiariétale de l’arachide vers ! 960
ImrAantations des structures de recherche au Sénégal en fin 1959
1 0
Carte des PAPEM avec dates de création et de clôture
implantations des structures de recnerche au Sénégal en : 974
Carte variétale de l’arachide en 1995
Densités de population
11
PREFACE
DU MINISTRE DE L’AGRICULTURE
DU SENEGAL
12
PREFACE
DU DIRECTEUR GENERAL DE L’ISRA
13
RESUME EXECUTIF
14
RESUME EXECUTIF
Au Sénégal, la dégradation croissante des ressources naturelles (baisse de la
fertilité des sols, épuisement des ressources halieutiques, forestiéres et pastorales)
entraînent la stagnation voire la baisse régulière des productions agricoles. Pourtant
les besoins alimentaires de la population, de plus en plus nombreuse, sont toujours
plus élevés. Nous sommes ainsi passé d‘un taux d’autosuffisance alimentaire de
70% en 1960 à 53% en 1995. A ce problème majeur de la sécurité alimentaire
s’ajoute ceux de la pénurie d’énergie tirée du bois et de la gestion de l’eau avec une
concurrence croissante entre agriculture, besoin domestique et besoin industriel.
Outre des risques évidents d’insécurité alimentaire au début du troisième
millénaire, le développement de la pauvreté en milieu rural et urbain pourrait avoir
des conséquences négatives sur la stabilité sociale du Sénégal. Les spécialistes
avancent le chiffre de 50% de la population sénégalaise vivant en dessous du seuil
de pauvreté à l’horizon 2015.
Ces perspectives alarmantes ne pourront être inversées que par le choix de
politiques volontaires capables de lever les obstacles au développement agricole et
agro-alimentaire sénégalais. Ces politiques doivent viser à assurer la sécurité
alimentaire de la prochaine génération en préservant les ressources naturelles et à
lutter contre l’érosion du tissu social en reconquérant le marché national et en
relançant les exportations.
L’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles est un des principaux
organismes nationaux qui devra, de par sa vocation et en synergie avec l’ensemble
des institutions ayant des compétences dans les sciences agricoles, agro-
alimentaires et dans la gestion des ressources naturelles, apporter une contribution
majeure face à ces défis.
Afin d’y parvenir, l‘institut a défini en mi-1995 une démarche globale de
réorientation de ses activités et de restructuration, basée sur une participation de
l’ensemble du personnel et qui lui redonne l’initiative. La réflexion de l’ensemble du
personnel de I’ISRA a débctiché sur l’élaboration d’un prcjet d’entreprise à vingt ans,
d’un plan stratégique à six ans et d’une charte culturelle.
Le présent résumé directeur expose les grandes orientations et les politiques
et options stratégiques retenues par l’Institut pour la mise en oeuvre du Projet
d’Entreprise. II est structuré autour de trois grandes orientations: (1) développer une
recherche pilotée par la demande, une recherche de qualité et valorisant ses
résultats; (2) améliorer les compétences, la productivité, la réactivité et la motivation
des ressources humaines; (3) I’ISRA au coeur d’un Système National de Recherche
Agricole et Agro-alimentaire et positionné en fonction de ses avantages comparatifs.
15
Développer une recherche pilotée par la demande, une
recherche de qualité et valorisant ses résultats
Une recherche pilotée par la demande. L’Institut a très récemment
adopté une organisation décentralisée et régionalisée qui lui permettra: (1) de
donner des réponses aux demandes adressées par ses clients au sens large
(acteurs économiques, décideurs politiques) et par ses partenaires scientifiques: (2)
d’analyser les contraintes et les opportunités; (3) de s’adapter rapidement aux
évolutions de l’environnement (institutionnel, financier, socio-économique,
scientifique et technique) de l’Institut.
Les demandes adressées à I’ISRA peuvent aller des demandes d’innovations
techniques et organisationnelles aux demandes de formation en passant par des
demandes de connaissances scientifiques, d’information scientifique et technique,
de produits ou d’expertise. Pour mieux les identifier et y répondre, l’Institut fera appel
à une participation effective de ses clients au processus de création-diffusion en: (1)
institutionnalisant des comités de programmation au niveau des unités des
recherches régionales et d’appui, des unités de production et de service; (2) en
formalisant une cellule de liaison Recherche-Développement régionalisée avec le
CNCR, I’ANCAR, I’ITA, les ONG, etc...; (3) en développant des coopérations
Recherche-Développement avec les organisations paysannes, les ONG, le secteur
privé, les services publiques techniques; (4) en systématisant les méthodologies de
recherche participative et systémique en milieu rural; (5) en ouvrant le Conseil
d’Administration de I’ISRA aux acteurs économiques et à des personnalités
scientifiques.
Pour répondre aux nombreux types de demandes énumérées et compte tenu
de la situation budgétaire nationale et de la baisse tendancielle de l’aide
internationale et bilatérale, une obligation pour les unités de recherche sera de
trouver une partie de leurs ressources sur le marché par des appels d’offres, des
conventions particulières, ou encore des prestations de service rémunérées
Enfin, l’Institut devra assurer une réactivité stratégique, c’est à dire organiser
une réflexion prospective et une planification stratégique institutionnalisée qui
stimule l’adaptation permanente à l’évolution de son environnement et la prise en
compte des contraintes et opportunités.
Une recherche de qualité. La nouvelle organisation de I’ISRA permettra
des procédures de programmation-budgétisation et de suivi assurant une gestion
intégrée de la qualité.
Elle devra non seulement favoriser les qualités individuelles et collectives
nécessaire ZI une bonne recherche (sens de l’initiative, créativité, disponibilité, esprit
d’équipe) mais aussi faciliter la gestion de la qualité scientifique des activités et !a
gestion de la carrière du personnel scientifique. Une évaluation systématique des
performances et des résultats pourra être effectuée par le Comité Scientifique et
Technique ouvert sur l’extérieur et par des publications dans des supports reconnus
par la communauté scientifique et les instances d’évaluation.
A travers ses unités de recherche d’appui qui accueillent les grands outils
scientifiques (UTIS, URCI, CERAAS), les laboratoires et équipements communs et
qui doivent maîtriser les nouvelles technologies scientifiques, l’Institut construira des
passerelles avec la recherche amont et l’enseignement supérieur et coopérera avec
les instituts internationaux et les organismes de recherche avancés des pays du
Nord.
Une recherche valorisant ses résultats. Une politique et des
procédures de valorisation des résultats de la recherche seront mises en place pour
les chercheurs mais aussi pour les clients de la recherche et les candidats
chercheurs.
Pour l’Institut, il s’agira non seulement d’lntégrer les activités de valorisation
dans les programmes de recherche et d’en tenir compte dans leur évaluation, mais
aussi d’avoir une véritable politique d’information scientifique et technique utilisant
les techniques modernes (multimédia) de diffusion de l’information: (1) création d’un
espace IST multimédia ISRA-ORSTOM-ITA à Hann; (2) mise en place d’un réseau
informatique dans le cadre du SNRA pour diffuser I’IST.
Pour les clients ou utilisateurs des résultats de la recherche, la valorisation se
concrétisera à travers un programme de formation: (1) création d’un service de
formation au CNRA de Bambey et au LNERV de Hann: (2) accueil de stagiaires; (3)
participation aux formations extérieures à tous les niveaux.
L’institutionnalisation de la formation à la recherche par la recherche
permettra aux candidat-chercheurs de répondre à des appels d’offres IIIème cycle
pour leur accueil au sein de l’Institut.
Enfin des études d’impact de la recherche et une bonne politique de
communication et d’image permettront de développer la culture scientifique et de
sensibiliser les décideurs au financement de la recherche.
Améliorer les compétences, la productivité, la réactivité et
la motivation des ressources humaines
Des ressources humaines CompétenteS. Afin de se doter des
compétences nécessaires à sa vocation, l’Institut a la volonté, dans l’intérêt de tous
et de l’entreprise, d’élever systématiquement le niveau de formation de son
personnel par: (1) l’alphabétisation du petit personnel; (2) un véritable droit à la
formation permanente en y consacrant un pourcentage défini de la masse salariale
pour toutes les catégories de personnel et en incluant un programme annuel de
formation dans le budget prévisionnel.
17
Dans la conjoncture financière actuelle, I’ISFW doit maîtriser sa masse
salariale ce qui limitera fortement le nombre de nouveaux recrutements. Pour
rentabiliser au maximum, l’investissement que cela représente, une élévation du
niveau de diplômes (ou d’expérience) sera exigé au recrutement: (1) Thèse de 3ème
cycle pour entrer dans le corps des chercheurs; (2) Bac + 4 pour les cadres
supérieurs de gestion et techniques; (3) Bac + 2 pour les techniciens supérieurs,
cadres moyens, secrétaires, etc...
Dans le même souci, un statut d’allocataire de recherche sera crée et
permettra d’accueillir des étudiants en Thèse sur appel d’offres et de leur donner la
priorité pour le recrutement.
Des ressources humaines productives. La politique de formation
permanente souhaitée par l’Institut pour toutes les catégories de personnel
permettra d’améliorer les capacités du personnel à planifier et organiser le travail
dans un souci d’économie de main d’oeuvre et de ressources et de gain de temps.
En outre, elle formera le personnel à l’utilisation d’outils et d’appareils permettant
d’automatiser les tâches: (1) systématiser la formation à la bureautique; (2) former à
l’utilisation des chaînes d’analyse automatisées dans les laboratoires et de chaînes
de traitement dans les unités de production; (3) former à l’utilisation de moyens
motorisés et mécaniques dans les stations.
Des ressources humaines réactives. Comme nous l’avons signaté
plus haut, les activités de recherche à I’ISRA seront pilotées par la demande. Pour
mener à bien cette orientation, l’Institut, développera: (1) les capacités des
chercheurs et cadres à l’observation et à l’analyse permanente des évolutions de
leur environnement; (2) la notion de service aux clients; (3) les capacités
d’anticipation par rapport à la demande des clients, aux évolutions sur le plan
scientifique et technique et aux changements dans les approches et les priorités des
bailleurs de fonds.
Des ressources humaines motivées. Un règlement d’établissement
permettra d’attirer et de retenir du personnel compétent dans toutes les catégories
grâce à: (1) un profil de carrière et des rémunérations basées sur une évaluation
régulière et objective des performances des agents et non sur les positions
occupées; (2) des procédures et des critères d’évaluation basés sur les spécificités
de la recherche appliquée; (3) des procédures du statut du CAMES d’évaluation des
chercheurs.
Une politique sociale et de santé en direction du personnel et de leurs familles
améliorera leur fidélité et leur loyauté à l’Institut (santé, activités sociales, sportives
culturelles).
Enfin. pour améliorer ia disponibilité au travail, I’ISPA souhaite instaurer une
véritable culture d’entreprise valorisant les attitudes et les comportements les plus
efficaces et les plus respectueux du bien public, et créer un espace de travail
fonctionnel et agréable (espaces verts, architecture intérieure et extérieure, mobilier
de travail}.
18
L’ISM au coeur d’un système national de recherche
agricole performant et durable et positionné en fonction de
ses avantages comparatifs
Positionner l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles au
sein du SNRAA en fonction de ses avantages comparatifs. Malgré le
monopole que lui confère son statut, I’ISRA n’a pas les compétences humaines et
tes ressources financières suffisantes pour relever seul les défis du développement
agricole. Pour cela, la mise en synergie de toutes les compétences en recherche
agricole et agro-alimentaire présentes au Sénégal est indispensable. La création
d’un SNRAA basé sur plusieurs institutions partageant les ressources existantes doit
se faire sur la base des avantages comparatifs de chacune d’elles. C’est donc aussi
le cas pour I’ISRA. qui pourra, en définissant ses avantages, se repositionner au sein
du SNRA et recentrer ses activités en fonction de ses avantages comparatifs: (1)
longue histoire conférant à l’Institut un capital de connaissances, de résultats, de
relations scientifiques, d’infrastructures, et d’équipements; (2) compétences pour
l’intégration des connaissances, des savoir-faire et des techniques au niveau des
exploitations agricoles et au niveau des écosystèmes anthropisés; (3) utilisation des
compétences pour l’intégration pour établir des liens entre l’amont et l’aval de la
recherche dans les domaines agricoles et de la gestion des ressources naturelles;
(4) présence régionale permettant de mener des recherches en milieu contrôlé et en
milieu réel dans toutes les zones agro-écologiques du Sénégal avec la participation
des producteurs et de leurs organisations.
De l’ensemble de ces avantages comparatifs, il ressort que I’ISRA devra
mntrer ses activités sur les disciplines de l’intégration et des disciplines
scientifiques qui ont besoin de travailler en permanence en milieu contrôlé et en
milieu réel pour faire des diagnostics et mettre au point des solutions (sélection
vanétale, parasitologie, physiologie, agrophysiologie, etc...).
Le repositionnement de l’Institut sur la base de ses avantages comparatifs tel
que défini ci-dessus permettra un redimenssionnement de I’ISRA en adéquation
avec les ressources nationales de façon à supprimer sa dépendance extérieure en
ressources humaines et en ressources financières: (1) maîtrise de la taille de l‘institut
et sa masse salariale par les gains de productivité et les économies d’échelle; (2)
restructuration du dispositif de centres, stations et points d’appui (passer de 8 à 3
sites dans le Cap-Vert, rétrocéder les PAPEM, regroupement des grands
laboratoires à Dakar) et réduction des infrastructures et gros équipements pour
réduire les coûts indirects (capital à renouveler, maintenance, fonctionnement); (3)
mise en place d’un réseau informatique commun et informatisation de la gestion et
du traitement de l’information scientifique; (4) automatisation des travaux de
laboratoires et les activités de production (vaccins, semences).
En outre le changement de statut de l’Institut (statut d’EPST) lui conférant une
autonomie de gestion, une participation des clients au pilotage de la Recherche
19
Agricole, un statut motivant au personnel, une souplesse de gestion, une réactivité
stratégique, constituera un avantage supplémentaire pour positionner I’ISRA au sein
du SNRAA.
L’institut bénéficiera en effet d’une organisation en unités opérationnelles
(unités régionales de recherche, unités de recherche d’appui, unités de production,
unités de service) et de procédures décentralisées basées sur la responsabilisation
et l’obligation de rendre compte, permettant une interaction avec les utilisateurs, un
dynamisme scientifique et une réaCtiVité stratégique qui seront particulièrement utiles
au développement de recherches collaboratives et aux exercices de programmation-
planification du SNRAA.
Pour finir, l’Institut mettra en place une politique de communication et
d’image auprès des utilisateurs, des décideurs et du grand public pouvant servir les
intérêts de chaque institution,
Mise en place d’un Système National de Recherche Agricole et
Agro-alimentaire performant et durable. L’argument fondamental dans Ia
mise en place d’un Système National de Recherche Agricole et Agro-alimentaire
(SNRAA) est celui de la gravité, de la complexité et de l’interdépendance des défis
auxquels le Sénégal doit faire face pour son développement économique et social.
Comme nous l’avons déjà dit, le SNRAA permettra d’organiser et de systématiser les
coopérations entre toutes les institutions sénégalaises ou présentes au Sénégal et
ayant des capacités de recherche dans les domaines agricole et agro-alimentaire. II
consistera à remplacer les monopoles de I’ISRA et de I’lTA par une mise en synergie
des institutions (publiques, privées, associations...) ayant des compétences en
recherche agricole et en recherche agro-alimentaire sur la base de leurs avantages
comparatifs grâce à: (1) des projets structurants; (2) des mécanismes de
planification-évaluation; (3) des mécanismes d’allocation de ressources. II s’agira
aussi pour le SNRAA de s’insérer au sein d’un réseau Ouest-africain de coopération
scientifique et au sein de la coopération Nord/Sud et internationale pour une mise en
commun des compétences,
des économies d’échelle, des transferts de
compétences. Cette dimension internationale pourra se systématiser grâce, par
exemple, à un rôle actif au sein de la CORAF et à une participation aux réseaux de
recherche et aux programmes écorégionaux.
Des projets structurants. Les organismes participants au SNRAA
s’associeront pour mettre en oeuvre des projets et mettre en commun des moyens
ou des compétences.
Déveioppement d’un réseau informatique
II devrait être possible à partir du réseau ORSTOM, du réseau de I’AUPELF,
des projets de réseaux ISRA et de l’Université, de développer un réseau qui
structure l’ensemble du SNRAA tout en étant ouvert sur l’extérieur et à d’autres
organismes.
20
Le développement d’un tel réseau pourrait s’accompagner d’une politique
ambitieuse de formation des personnels a la bureautique mais aussi en biométrie, ou
modélisation, etc... II devrait aussi permettre aux utilisateurs d’avoir accès à
l’information disponible au niveau des organismes du système sous forme d’un
WEB.
Développement d’un réseau d’Information Scientifique et Technique
Ce projet consistera à: (1) regrouper les services IST de certaines structures
comme I’ISRA, I’ORSTOM et I’ITA pour offrir les meilleures services à leur personnel
et aux utilisateurs; (2) mettre en réseau l’ensemble des services IST grâce à
l’informatique; (3) réaliser des bases de données, des publications et peut-être
même de mener une politique commune à l’acquisition des documents.
Développement d’un réseau de laboratoires
Ce réseau s’organisera sur le même modèle que I’IST. chaque structure se
spécialisant sur certains types d’analyses.
Développement de recherches collaboratives
Le SNRAA devra s’intéresser à: (1) inciter et appuyer les collaborations sur
les recherches jugées prioritaires par rapport aux problèmes de développement
(utilisation des biotechnologies pour l’amélioration génétique, l’adaptation des
plantes à la sécheresse, l’amélioration de la fertilité des sols: politique agricole; lutte
intégrée contre les ennemis des cultures horticoles); (2) s’assurer que les projets
collaboratifs remplissent un certain nombre de critères d’excellence, intégrant la
recherche, la formation et la valorisation et associant les partenaires extérieurs.
Des mécanismes d’allocation des ressources. Le SNRAA pourra disposer
de fonds de type incitatif et de fonds pour la formation à la recherche.
Des fonds incitatifs
Ce type de fonds permettra, en utilisant une procédure d’appel d’offres, de
développer rapidement des travaux de recherche sur des thèmes jugés prioritaires
OU utilisant des méthodologies originales et de mettre en compétition des équipes de
recherche pluridisciplinaires constituées de personnes appartenant à au moins deux
institutions de recherche.
Des fonds pour la formation à la recherche
La priorité sera donnée à la formation à la recherche par la recherche en
mettant en place un fond et une procédure de financement de Thèses de 3ème
cycle (sur appel d’offre par exemple) pour les étudiants sénégalais. L’idée serait de
financer des thèses réalisées au sein d’organismes de recherche et dirigées
conjointement par un chercheur d’un organisme de recherche et par un Directeur de
thèse de l’université.
21
Des mécanismes de planification-évaluation. La mise en oeuvre de projets
structurants et d’allocation de fonds nécessitera la création d’un mécanisme de
pilotage qui devra remplir les fonctions: (1) d’orientation en définissant les priorités
de recherche et en les intégrant dans les exercices de planification-programmation
du SNRAA; (2) d’évaluation des activités du SNRAA par le biais d’une instance
habilitée garantissant le caractère prioritaire et la qualité scientifique de l’activité à
financer; (3) d’ouverture des utilisateurs de la recherche et des décideurs au pilotage
du SNFWA: (4) de transparence et d’efficacité dans l’utilisation des fonds.
22
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Un constat
L’ISRA est né en 1975, du regroupement de l’ensemble des structures de
recherche concernant l’agriculture, l’élevage, les forêts et la pêche créées pour la
plupart par la France pendant les périodes coloniale et post-coloniale (1960-1975).
Depuis sa création, l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles n’a toujours pas
trouvé une organisation et un fonctionnement stables nécessaires à ses activités et
adaptés à ses contraintes et à son environnement. En d’autres termes, il n’est
toujours pas l’institut de recherche durable et performant dont le Sénégal a besoin
pour le développement de son agriculture.
La revue conjointe à mi-parcours de Janvier-Février 1995 a procédé à un
diagnostic global de I’ISRA et dressé une constat de crise avec des difficultés
importantes relevées non seulement sur les aspects scientifiques mais aussi au
niveau de la gestion des ressources humaines, financières et administratives et au
niveau de la gestion des infrastructures et équipements. Un consensus sur une
inadaptation de l’organisation, une insuffisance des performances et, de fait, sur la
nécessité d’un changement profond, a pu être dégagé.
Une réflexion
Pour remédier à cette crise, la revue a proposé l’élaboration d’un plan
stratégique avec la participation de ses partenaires scientifiques et des utilisateurs
de la recherche. Cependant, la démarche de planification, malgré ses forces, ne
s’attaquait pas suffisamment aux causes profondes de la crise. Une lecture plus fine
du diagnostic par la nouvelle Direction Générale de I’ISRA a débouché sur des
constats plus sévères que ceux relevés par la revue. Des mesures urgentes pour
éviter une déflation du personnel, qui serait la troisième en dix ans, et des déficits
budgétaires systématiques (cinq cents millions par an en moyenne sur vingt ans)
s’imposaient. Pour qu’elles soient acceptables et efficaces! un large consensus du
personnel et un nouveau « contrat » entre tous les acteurs de la recherche agricole
(Etat, utilisateurs, bailleurs de fonds et personnel de la recherche) autour d’une
vision à long terme était nécessaire.
Sur la base de son travail de réflexion mené au préalable à partir du dossier
de la revue à mi-parcours et aussi d’un ensemble de rapports internes et externes
sur I’ISRA ces dernières années, le Directeur Général a procédé au lancement d’une
réflexion prospective à vingt ans qu’il a initialement partagé avec un comité chargé
de la piloter. Cette réflexion s’appuyait sur la nécessité d’assainir et de redresser
rapidement I’ISF!A et, sur le long terme, de construire un système national de
recherche viable. Elle a été enrichie, amendée et appropriée par le comité de
pilotage.
24
Une stratégie globale
Un séminaire « Stratégies et Plan d’actions 19951996 » des responsables de
l’fnstitut préparé par le comité de pilotage et auquel des partenaires ont été invités, a
permis, en Septembre 1995, de présenter le diagnostic de la situation, de débattre
des idées fortes de la relance de I’ISRA, de mobiliser le personnel et d’organiser et
planifier la réflexion. Les débats et discussions ont abouti à un consensus autour de
la définition de nouvelles orientations, de la mise en place d’une nouvelle
organisation découlant du diagnostic et des orientations, et de la proposition d’une
stratégie et d’un plan d’actions.
La stratégie globale proposée est une démarche de type Projet d’Entreprise.
Cette démarche se déroule suivant cinq axes principaux: (1) sortir I’ISRA de fa crise
ce qui s’est traduit depuis Juillet 1995 sous la forme d’un plan d’urgence puis d’un
plan d’actions pour 1996 avec tout un ensemble de mesures prises pour assainir la
gestion de l’institution et améliorer la qualité et la pertinence de ses activités; (2)
construire une vision d’avenir; (3) élaborer des politiques et/ou des options
stratégiques; (4) élaborer un plan stratégique; (5) définir une culture et une éthique
d’entreprise.
Un projet ambitieux, vaste et nécessaire
Le Projet d’Entreprise de I’ISRA qui a pour horizon 2015, est volontairement
ambitieux. II doit susciter l’enthousiasme et l’intérêt de tout son personnel mais aussi
celui de ses clients et partenaires. II prend en compte toutes les dimensions de
l’entreprise (technologique, économique, financiére, humaine, environnementale,
individuelle et collective). II est indispensable à la survie, à la pérennité et au
développement de l’entreprise. Enfin, il doit permettre de faire face à des échéances
incontournables pour que l’Institut ne se retrouve pas à court de ressources
financières (démarrage du PRA III, déblocage des fonds du projet NRBAR par
I’USAID).
Toutefois, il ne constitue qu’une étape dans le processus de réflexion et de
concertation interne sur l’avenir de la recherche agricole et agro-alimentaire
sénégalaise et sur la place de I’ISRA en son sein. II devra permettre la définition des
grandes options ou politiques stratégiques et d‘aboutir à un Plan Stratégique à six
ans et à une Charte Culturelle.
Un nouveau statut
L’urgence à stabiliser l’organisation de l’Institut et à satisfaire dans la limite
des ressources disponibles les revendications légitimes du personnel milite en
faveur de la création d’un nouveau statut. Le statut d’Etablissement Public à
caractère Scientifique et Technique (EPST) conférera à I’ISRA une autonomie de
gestion, une participation des clients au pilotage de la recherche agricole, un statut
motivant au personnel, une souplesse de gestion, une réactivité stratégique. Ces
changements par rapport au statut d’EPIC seront des atouts importants dans la
25
réussite du Projet. La loi de changement de statut sera voté en fin 1996 et sera suivi
d’un projet de décret organique et de règlement d’établissement.
Une nouvelle organisation
La définition d’une nouvelle organisation de l’Institut était une mesure urgente
à prendre pour conformer le système de gestion interne au Projet d’Entreprise. La
philosophie et les principes de l’organisation se devaient d’être en adéquation avec
ceux de la démarche proposée.
Le comité de pilotage a pu trouvé un consensus dans un mode d’organisation
de I’ISRA en unités de gestion opérationnelles répondant à un ensemble cohérent
de demandes ( voir organigramme de I’ISRA en 1995). La nouvelle organisation est
très décentralisée. Elle consiste a réorganiser l’Institut en petites unités autonomes
et faciles à gérer, qui favorisent l’initiative, la créativité et la responsabilité. Elle
privilégie les liaisons avec le développement sur le terrain et les liaisons avec les
partenaires scientifiques nationaux et extérieurs. Une direction générale modeste
mais bien structurée assure un bon management et une bonne réactivité
stratégiques c’est à dire oriente. coordonne, affecte les ressources, évalue et
contrôle.
Les unités régionales de recherche (URR) correspondent aux huit zones agro-
écologiques. Elles regroupent en un seul programme l’ensemble des activités de
recherche menées dans la région quel que soit le domaine concerné. L’équipe et le
programme sont pluridisciplinaires. Le programme doit répondre à des questions
posées par le développement agricole de la région. Chaque URR dispose d’une
commission de programmation qui l’aide dans la définition des priorités, et
l’évaluation des résultats. Les clients de la recherche, représentants des
organisations paysannes, des services de vulgarisation et les ONG, y sont
majoritaires par rapport aux partenaires scientifiques.
Les unités de recherche d’appui (URA) au nombre de cinq regroupent les
activités de recherche d’appui par grands domaines d’activités scientifiques:
productions animales, productions forestières, productions végétales, production
halieutiques,
socio-économie et politique agricole.
Ces activités peuvent
correspondent à un ou plusieurs programmes. Ceux-ci peuvent avoir pour des
durées définies des opérations domiciliées dans les URR et y affecter du personnel
pour leur exécution. L’URA les programme, appuie leur exécution mais ne les gère
pas. Ces opérations sont intégrées dans les programmes régionaux. De même des
chercheurs des URR peuvent avoir des actions dans les programmes des URA où
les modalités de gestion sont les mêmes. De part la nature de leurs activités, les
URA accueillent les grands outils scientifiques (UTIS, URCI, CERAAS) et les
laboratoires et équipements communs (laboratoires centraux d’analyse). En plus de
ses propres programmes, chaque URA et en particulier son responsable est chargée
de la formation, de l’appui, de l’animation scientifique de tous les chercheurs de
l’Institut dans les disciplines du ressort de I’ISRA. Elle participe à leur évaluation
scientifique. Ainsi tout chercheur de l’Institut relève d’une URA qu’il soit domicilié ou
qu’il soit affecté dans une UR régionale. Les URA animent et gèrent les groupes
26
disciplinaires, programment et exécutent la formation disciplinaire. Elles disposent de
budgets spécifiques pour cela. Les URA sont chargées de développer et de mettre
en oeuvre les collaborations de I’ISRA en matière de recherche d’appui et de
recherche de base. Elles doivent apporter aux URR les appuis scientifiques
necessaires. Elles doivent assurer une veille scientifique et maîtriser les nouvelles
thématiques et méthodes et les nouveaux outils de recherche dont l’Institut a besoin
pour améliorer et enrichir ses compétences. A part le CERAAS à Bambey, toutes les
activités des URA sont basées a Dakar ou pourraient y être transférées.
Les activités de production importantes, et que I’ISRA doit assurer
conformément à son mandat, concernent les semences et les vaccins qui sont
maintenant organisées en unités de production (UP) gérées de façon autonome. Les
autres sont négligeables (productions agricoles, géniteurs) et ne nécessitent pas,
pour l’instant, cette organisation. Elles pourraient être nécessaire ultérieurement à
condition d’être rentables. L’organisation autonome de la production de vaccins ne
pose pas de problème car celle-ci s’effectue entièrement au LNERV. Par contre,
l’organisation autonome de la production de semences est plus difficile à cause de
sa dispersion géographique et de l’implication des chercheurs de l’amélioration
variétale.
Les activités de service concernent l’information scientifique et technique
(IST), et la direction générale. L’IST est organisée en une unité de gestion
opérationnelle qui appuie et anime toutes les cellules de documentation et
publications de toutes les unités opérationnelles sans les gérer. La direction
générale est aussi organisée en une unité de gestion opérationnelle lui imposant les
même règles de rigueurs que les autres unités et dégageant le directeur général de
la gestion quotidienne.
L’organisation de I’ISRA à la base en unités de gestion opérationnelle permet
de recentrer la direction générale sur le management stratégique de I’ISRA. Pour
cela, des modifications ont été nécessaires.
La direction scientifique centre ses attributions sur la gestion de la qualité
scientifique des activités de recherche (programmation, suivi-évaluation, animation
scientifique et valorisation) et sur la gestion de la carrière des chercheurs et du
personnel de recherche (formation, évaluation, avancement). Pour remplir ses
attributions, les URR, les URA et I’IST sont rattachées au directeur scientifique. Ce
dernier dispose d’un service de programmation et de formation et est assisté de
deux chargés de mission (recherche-développement et gestion des ressources
naturelles).
Le conseil en prospective, planification stratégique et politique de coopération
est fondamentalement une attribution du directeur général. Pour cette raison, ce
dernier s’est entouré d’un conseiller qui prépare, anime, coordonne la planification
stratégique,, la réflexion prospective et sur les politiques de coopération scientifique
et fait des propositions au directeur général.
27
L’audit interne et le contrôle de gestion n’a pas vu de changements profonds
dans ses attributions. Toutefois, l’audit interne tiendra désormais davantage compte
des aspects scientifiques et techniques. La direction comptable et financière sera
plus souple et autonome. Les services d’appui sont rattaches A la direction
administrative élargissant ainsi ses compétences.
Le directeur général se voit doter d’un pouvoir de nomination en plus de ses
anciennes attributions.‘La possibilité de ne plus avoir gérer l’ensemble des services
de la direction générale constitue un changement essentiel dans la mesure où il
pourra dégager le temps nécessaire pour définir des orientations, des politiques,
coordonner, contrôler, communiquer, mobiliser les ressources humaines de l’Institut.
7gure
Organigramme de I’ISRA en 1995
28
Des instances de prospective et de planification stratégique
Quelques jours après le séminaire de Saly, le Directeur Général a désigné les
membres du Groupe de Prospective et de Synthèse (GPS). Le GPS est chargé de
détailler, finaliser la démarche et de planifier et répartir les tâches. II s’agissait de
mettre en place la structure et les moyens nécessaires à la vie du Projet
d’Entreprise. Pour ce faire, le GPS s’appuie sur plusieurs instances principales
travaillant de façon interactive: comités national et régional de prospective et de
planification stratégique, cellules régionales de prospective et de planification
stratégique, commissions de travail sectorielles.
Le GPS remplace la cellule d’appui de l’ancienne organisation. Sa
composition et ses moyens lui permettent de jouer un véritable rôle de plaque
tournante de toute la démarche entreprise. Le GPS est présidée par le directeur
général de I’ISRA qui nomme ses membres. La coordination et l’animation sont
assurées par le conseiller spécial pour la prospective, la planification stratégique et
la politique de coopération. Le GPS est en fait un véritable groupe de travail capable
de faire des analyses, de définir des orientations, de coordonner, de synthétiser et
de finaliser l’ensemble des travaux entrepris dans le cadre du Projet d’Entreprise.
Le Comité national de Prospective et de Planification Stratégique voit sa
mission élargie à la réflexion prospective. II doit apporter son appui dans la définition
des orientations en matière de politique de recherche agricole. Les membres du
comité se prononcent sur les propositions préparées par I’ISF?A. Ils donnent leurs
avis.
Les comités régionaux de prospective et de planification stratégique sont
dotés de la même ouverture que le comité national. C’est parmi leurs membres que
sont choisies pour l’essentiel les personnes qui font partie des comités régionaux de
programmation.
Les cellules régionales de prospective et de planification stratégique
remplacent les anciennes cellules régionales d’appui des huit régions agro-
écologiques. Elles servent de relais dans les deux sens au GPS. Elles procèdent aux
analyses régionales, à la définition des orientations et priorités régionales, les
soumettent à la critique et à l’enrichissement de l’ensemble du personnel de I’ISRA
dans la région et des membres des comités régionaux puis les font valider par les
comités régionaux. Elles travaillent dans le cadre et dans le respect des orientations
définies par le GPS et validées par le comité national et des termes de références
arrêtés par les GPS. Chaque cellule régionale est présidée par le responsable
régional de l’Institut.
Figure
Inter-relations entre les différentes instances de la
réflexion prospective
29
Une méthode
Des commissions de travail sectorielles ont travaillé pour la construction du
Projet d’Entreprise sur la base d’une réflexion prospective qui tient compte de la
complexité et de la diversité des activités de I’ISRA. Ce travail a mobilisé environ 110
agents de l’Institut. Leur méthode est basée sur la combinaison des trois types
d’analyse, historique, diagnostique et prospective, pour déboucher sur l’esquisse de
scénarios possibles d’évolution de l’Institut. Un scénario souhaité est ensuite
proposé en termes de grandes orientations et d’options ou politiques stratégiques.
Le travail des commissions a abouti à l’élaboration de 18 rapports sectoriels qui font
l’objet de la présente synthèse.
Le document de Projet d’Entreprise s’articule autour des deux grandes étapes
de la réflexion des commissions avec tout d’abord un diagnostic de la Recherche
Agricole au Sénégal établi à partir des trois types d’analyse. La vision souhaitée pour
I’ISRA à l’horizon 2015 au sein d’un Système National de Recherche Agricole et
Agro-alimentaire constitue la deuxième partie du document.
30
INTERRELATIONS ENTRE LES
DIFFERENTES INSTANCES
Comité national
Comité régional
de prospective et
de prospective et
de planification
de planification
stratégique
stratégique
Cellules
1
régionales
/
‘.
.
‘. ‘.
c
Scientifique et
Technique
.
*
i
1
Conseil
Comité
d”Administration
des Bailleurs
I
31
LE DIAGNOSTIC
DE LA RECHERCHE AGRICOLE
AU SENEGAL
32
ANALYSE HISTORIQUE
Créé par une loi de Novembre 1974, I’ISRA est l’héritier dans tous les sens du
terme des anciens instituts français qui intervenaient au Sénégal. Héritier sur le plan
scientifique en termes d’acquis technologiques et de connaissances accumulées, en
terme de thématiques, de priorités et d’organisation disciplinaire et décentralisée de
la recherche, héritier en terme d’infrastructures et d’équipements conçus dans un
cadre géographique plus vaste.
L’analyse critique de cet héritage et de ce que le Sénégal en a fait est
indispensable à la compréhension de la crise profonde dans laquelle l’institut s’est
enfoncé. Elle est surtout indispensable pour tirer les leçons du passé et construire
une institution nationale de recherche performante et durable telle que ce Projet
d’Entreprise en a l’ambition.
La période coloniale de la recherche agricole au Sénégal peut être découpée
en deux, celle d’avant la fin de la deuxième guerre mondiale et celle d’après guerre.
La période post indépendance peut aussi se découper en deux, celle de 1960
à 1974, c’est à dire la période pendant laquelle le jeune Etat par manque de
chercheurs qualifiés confie la gestion et la conduite de sa recherche aux instituts de
l’ancienne puissance coloniale, et celle de 1975 à nos jours, où le Sénégal prend en
main sa recherche pour le meilleur et pour le pire.
1921-1948, une histoire qui débute... avec l’arachide
On rendra d’abord hommage au Baron Roger qui le premier expérimenta la
culture du coton dans la vallée du Fleuve Sénégal à Richard-Tell. Mais la véritable
histoire de la recherche agricole a débuté à la suite de l’introduction de la culture de
l’arachide. C’est à partir du milieu du XIX ème siècle que l’administration coloniale
décide d’introduire et de développer la culture de l’arachide pour approvisionner
l’industrie huilière de la métropole et répondre ainsi aux besoins de la France en
oléagineux. Cette décision explique quelques décennies plus tard la création à
Bambey au coeur de la zone de production, de la première structure de recherche
agricole au Sénégal. Celle-ci voit le jour en 1921 avec la transformation de la ferme
école de Bambey, créée 8 ans plus tôt, en station expérimentale de l’arachide. Cette
station est chargée des recherches sur l’amélioration variétale et la culture de
i’arachide.
33
Encadré
La variété d’arachide 28-206
En 1928, la station expérimentale de Bambey sélectionne, dans une
population provenant de Bamako, la variété d’arachide 28.206 à cycle de 120 jours
et à port érigé. Avec des teneurs en acide oléique (6568%) et en acide linoléique
(1518%) importantes et intéressantes pour l’industrie huiliére, sa culture va trés
vite être étendue à pratiquement tout le territoire national. En outre, la 28.206 est
une lignée qui présente de très grandes facultés d’adaptation (piuviométrie de 700
à 1200 mm) et une grande régularité technologique. En 1969, son appellation
change avec la création d’une 28.206 résistante à la rosette. Elle est renommée
69.101 et est alors introduite en Casamance. Cette variété est, aujourd’hui encore,
utilisée dans la zone agro-écologique du Sénégal oriental.
A partir des années trente, un dispositif de recherche calqué sur l’extension
des zones de culture de l’arachide se met progressivement en place pour satisfaire
la demande croissante de la puissance coloniale. La station de Bambey est alors
dotée de plusieurs sous-stations. C’est le cas pour les stations régionales de Nioro
du Rip créée en 1936 dans le Sud du bassin arachidier, Louga au Nord du bassin
arachidier (date de création ?), et Sinthiou Malème (1937) localisée dans le Sénégal
oriental, dont les premières activités portaient sur des tests de comportement et
d’adaptabilité des nouvelles variétés d’arachide créées et sélectionnées à Bambey et
sur la multiplication des semences.
Carte
Implantations du dispositif de recherche
avec dates de création et les zones successives
d’extension de la culture arachidière
II faudra attendre près de 12 ans après la création de la station de Bambey
pour que les activités de recherche se diversifient et que soient initiées des
recherches sur les cultures vivrières comme le mil, le sorgho, le niébé en rotation
avec l’arachide et sur la mécanisation de la culture arachidière. En 1936, un
laboratoire de chimie est construit pour conduire des études pédologiques.
En 1938, Bambey devient la principale station de recherche de l’Afrique
Occidentale Française (AOF) dénommée Secteur Soudanien de la Recherche
Agricole. La même année, à Richard-Tell, la Mission d’Aménagement du Fleuve
Sénégal (MAS) tente de mettre en place un programme d’aménagement du delta
avec la création d’un casier expérimental rizicole. Parallèlement, des essais menés
sur les techniques culturales, la petite mécanisation des exploitations traditionnelles
et la modernisation de l’agriculture ont conduit à la création en 1939, du Secteur
Expérimental et de Modernisation Agricole (SEMA) à Boulel.
A peu près à cette période, la création de stations fruitières dans les régions
de Thiès (station de Mboro) et de Dakar (pépinière de Sangalkam, station du Km 15
34
de la route de Rufisque) marque le début des recherches sur les productions
horticoles avec,
comme principaux objectifs, l’introduction des agrumes,
l’amélioration des espèces locales existantes et le développement d’activités
maraîchères par l’introduction de nouvelles variétés et espèces.
Durant cette époque, la recherche vétérinaire fait aussi son apparition.
Contrairement à la recherche agronomique, elle ne vise pas l’exportation, ce qui
explique qu’un intérêt moindre lui soit accordé et que sa mise en oeuvre soit plus
tardive. Au début des années trente, la recherche vétérinaire vise surtout à maîtriser
les grandes épizooties de façon à assurer un approvisionnement correct des
populations territoriales en viande. Les recherches sur les productions animales
commencent en 1930 avec la création du centre de Dahra, dans le Djoloff, auquel
s’ajoute, en 1935, le Laboratoire Central de I’Elevage établi à Dakar. La guerre
entraîna une pause dans l’essor de la recherche agricole.
1948-1960, une recherche agricole à l’échelle de I’AOF, au
service de l’économie de traite
Après la deuxième guerre mondiale, une politique vigoureuse de
développement des recherches sur les productions végétales et animales est mise
en place, organisée et coordonnée à l’échelle de I’AOF. La création du Fonds
d’investissements et de Développement Economique et Social (FIDES) va permettre
de financer les infrastructures et les activités de recherche. La recherche en faveur
d’une agriculture de rente reste cependant dominante même si celles sur les
céréales locales, la fertilisation minérale, la culture attelée, les races locales et la
santé animale prennent une importance plus grande.
Le Sénégal qui est la plus ancienne colonie et qui héberge la capitale de la
Fédération recueille une part importante du dispositif de recherche et joue le rôle de
leader pour ce qui concerne les recherches agronomiques et sur la santé animale
dans toute la zone soudano-sahélienne.
La recherche agronomique. Un Comité de Coordination et de Contrôle des
Recherches Agronomiques et de la Production Agricole est créé en 1949 pour définir
une véritable politique de recherche agronomique, coordonner et évaluer les
activités de recherche et de vulgarisation, et pour gérer leurs budgets. Un an plus
tard, une division des recherches agronomiques est créée au sein de I’lnspection
Générale de l’Agriculture de I’AOF qui assure le secrétariat du Comité, la mise en
oeuvre de décisions dont la plus importante fut la transformation des Secteurs
Agronomiques en Centres de Recherches Agronomiques Administratifs de la
Fédération de I’AOF. C’est ainsi que la station de Bambey devient le Centre de
Recherches Agronomiques (CRA) pour toute la zone à climat soudano-sahélien de
I’AOF pour les cultures industrielles et vivrières. Le CRA de Bambey qui disposait
d’une station de 640 hectares s’appuie sur toutes les stations agronomiques
regionales en place (Nord et Sud Bassin Arachidier, Sénégal Oriental et Haute
35
Casamance, Moyenne et Basse Casamance) et sur les stations existantes au
Soudan (actuel Mali), en Haute Volta (Burkina Faso) et au Niger. Le centre de
Bambey reçoit, à cette époque, des équipes scientifiques de la Section Technique
d’Agronomie Tropicale (devenu plus tard I’IRAT) de Nogent sur Marne.
La même année, en 1950, une station agronomique à vocation rizicole, qui
remplace le casier expérimental rizicole, est créée à Richard-TOI1 et gérée par la
Société pour le Développement de la Riziculture au Sénégal (SDRS). Quelques
années plus tard, des organismes privés de recherche s’installent au Sénégal. C’est
le cas pour I’IRHO et la CGOT intervenant dans des recherches d’accompagnement
sur l’arachide et qui créent dans les années cinquante respectivement les stations de
Darou (1952) dans le Sud du Bassin Arachidier et de Séfa en moyenne Casamance.
La CGOT tentera (en régie) la motorisation de la culture de l’arachide avant de
revenir à la culture attelée.
La recherche vétérinaire. Les recherches sur les productions animales sont
elles aussi réorganisées, dimensionnées à l’échelle de I’AOF et financées sur les
ressources des territoires de la Fédération suivant le même modèle que les
productions végétales. En 1948, le centre de Dahra initie des recherches sur
l’amélioration de la race chevaline puis sur les bovins. En 1953, le Laboratoire
Central de I’Elevage est remplacé par le Laboratoire Fédéral d’Elevage et de
Recherches Vétérinaires (LFERV) établi à Hann et devient le principal centre de
recherches sur la santé et l’alimentation animales à travers I’AOF. La même année
une ferme expérimentale est créée à Sangalkam non loin de Dakar. Le Laboratoire
regroupe toutes les recherches sur la pathologie animale, sur les moyens de
prévention et de lutte, et fabrique les vaccins. Comme avant 1948, les objectifs de la
recherche vétérinaire ne visent pas à exporter mais à assurer l’approvisionnement
des villes en viande. La recherche zootechnique est confiée au Centre Fédéral de
Recherches Zootechniques de Sotuba près de Bamako qui s’appuie au Sénégal sur
le seul centre de Dahra devenu centre zootechnique.
36
Tableau. Epizooties couvertes par le LFERV (d’après Sène, 1987)
Epizooties
Nombre de doses
de vaccins produits
1953
1956
P é r i p n e u m o n i e b o v i n e
1 0 2 . 7 8 0
3 2 1 . 4 1 0
P é r i p n e u m o n i e e t p e s t e b o v i n e
Charbon symptomatique
3 1 9 . 5 6 3
5 0 6 . 0 8 0
Peste bovine
6 7 . 4 8 0
P a s t e u r e l l o s e b o v i n e
1 0 1 4 2 0
2 1 8 . 4 3 6
C h a r b o n b a c t é r i d i e n o v i n e t b o v i n
1 2 5 . 9 6 0
1 2 3 . 2 0 0
Pasteurellose ovine
2 5 . 0 0 0
1 . 5 0 0
C h a r b o n b a c t é n d i e n caprin e t é q u i n
57.160 (caprin)
5 7 . 8 4 0
Typhose et pullérose aviaire
2 . 5 0 0
6 . 7 0 0
C h o l é r a a v i a i r e
3 . 5 5 0
6 4 0 0
V a r i o l e a v i a i r e
6 1 . 1 0 0
Peste aviaire
1 3 . 2 0 0
Vaccin aviaire associé
P e s t e é q u i n e
1 2 2
S a l m o n e l l o s e p o r c i n e
Y 866
1 8 . 5 0 0
A n a t o x i n e b o t u l i q u e
La recherche forestière. Elle n’existe pas en tant qu’entitée autonome. Elle
est menée au sein de l’administration des Eaux et Forêts. On peut imaginer qu’à
cette époque les ressources ligneuses des zones humides de I’AOF et de I’AEF
intéressent davantage la France et le Centre Technique Forestier Tropical (CTFT).
Néanmoins, la création de nombreuses forêts classées témoignent du souci de
préservation de la ressource forestière. Des programmes de reboisement sont aussi
menés.
Carte
Forêts classées avec dates de création
et des forages en zone sylvo-pastorale
La recherche océanographique. La période coloniale est aussi marquée par
les prémisses d’une recherche océanographique (voir encadré). C’est en effet à la
fin des années 40 et au début des années 50 que la recherche halieutique et
océanographique a commencé à se structurer réellement. Des efforts importants
sont faits pour une bonne connaissance des ressources halieutiques, des milieux
marins et des modes d’exploitation grâce à l’intervention de chercheurs de I’IFAN, de
I’ORSTOM et du Muséum d’t-listoire Naturelle de Paris. Sans ignorer la pêche
artisanale, les priorités portent sur le développement de la pêche industrielle au profit
de la métropole.
3 7
~
Encadré
i
Les prémisses d’une recherche océanographique
Au début du vingtième siècle, la puissance coloniale manifeste un intérèt
dans les pèches en AOF avec la création d’un laboratoire au Muséum National
d’Histoire Naturelle de Paris en 1901, puis avec le début de la Mission Permanente
des pêcheries en AOF dirigée par A. Gruvel (1906). Les travaux de ce dernier
(1908-l 913) ont constitué les premiéres approches analytiques du secteur.
Le Muséum, ainsi que l’Institut Fondamental d’Afrique Noire (IFAN) créé et
installé à Dakar en 1936-1938 sont les deux structures impliquées dans la
recherche sur l’océanographie et les pèches. En 1941. I’lnspection Générale de
I’Elevage en charge du développement du secteur des pèches, envoie en mission
~deux spécialistes de l’office des pêches maritimes de Paris et du Muséum, pour
~
l’étude de la « question maritime » en AOF. De 1942 à 1946, elle obtient
~
l’affectation d’un spécialiste de l’office des pêches à Dakar dans ce qui fut le
‘service des pèches maritimes. L’Office de la Recherche Scientifique Coloniale
(ORSC) sera créé en 1943-1944, la chaire des pêches coloniales du Muséum sera
confiée à Th. MONOD en 1945. C’est ce dernier, qui, à la Conférence de la Pêche
Maritime de Dakar en janvier 1948, « soulignera la nécessité impérieuse de
développer la recherche afin de pouvoir fournir aux pêcheurs et aux industriels (de
la métropole) des bases rationnelles de travail ».
Le premier événement majeur est la création dans la Fédération du Centre
d’Etudes Scientifiques et Techniques des Pèches Maritimes par arrêté du
gouverneur général de I’AOF no 8254/SE du 27 décembre 1952 remplaçant l’arrêté
no 699 !X/E du 10 février 1947. Entre-temps le décret no 50-1626 du 26 décembre
1950 attribue au Service de I’Elevage et des Industries Animales « l’étude et le
‘contrale technique de la pèche maritime et l’exploitation de ses produits ». Le
centre d’études scientifiques et techniques des pèches comporte une section
océanographie et biologie marine confiée à I’IFAN, une section de recherches
techniques confiée à l’inspection générale de l’élevage, et une section économique
confiée à la direction des services économiques. La section de recherches
~
techniques de l’inspection générale de l’élevage est divisée en une section
~
technique des pêches maritimes $ Dakar, et deux centres d’études des pèches
~
créés à Joal (1949) et g Saint-Louis (1952).
En 1954 est créé l’office de la Recherche Scientifique et Technique Outre
~Mer (ORSTOM). Cette époque est marquée par de gros efforts dans la
~
connaissance du milieu marin et de l’exploitation des ressources halieutiques. Les
centres d’études des pêches procèdent aux descriptions détaillées des éléments
~du sous secteur artisanal comme les lieux de pêche et de débarquement,
lsystèmes de propulsion, principales espèces exploitées et leur répartition, engins
~
de pêche, etc... Le laboratoire de biologie marine de I’IFAN et sa station implantée
‘à Gorée réalisent un inventaire systématique des différentes espèces marines. La
section technique des pêches maritimes se dote d’un bateau de recherche, le
« GERARD TRECA », en 1951. Celui-ci accroît l’éventail et l’effort des recherches
sur les fonds de pèche, les conditions et paramètres du milieu, les possibilités de
chalutage, la systématique, la biologie et la répartition des ressources, les
iembarcations, les systémes de propulsion des pirogues et techniques de pêche.
Toutes ces connaissances sont mises au service de l’administration, des
professionnels, mais également de la communauté scientifique.
L’année 1958 marque une étape importante avec l’application de la loi-
cadre et 1960 constitue le début des indépendances des colonies de I’AOF. Le
Sénégal se dote alors d’un service de l’océanographie et des pèches maritimes.
3 8
L’organisation de la recherche agricole mise en place par l’administration
coloniale autour des années cinquante, n’a pratiquement pas changé jusqu’au
moment des indépendances des pays africains à l’exception du regroupement en
1958 en un seul Comité de Coordination des Recherches Scientifiques et
Techniques des productions végétales et animales.
Durant cette période, la recherche agricole accumule de nombreux résultats
et d’importantes connaissances. Elle propose du matériel végétal amélioré pour les
principales cultures pluviales, pour le riz irrigué, pour le maraichage et l’arboriculture
fruitière.
Par exemple, des variétés d’arachide sont disponibles pour les différentes
zones de culture arachidière.
Carte
Carte variétale de l’arachide vers 1960
DU matériel de culture attelée asine, équine, bovine a été mis au point
permettant de mécaniser la culture de l’arachide et en partie des céréales pluviales.
Des recommandations existent en matière de fertilisation minérale et organique. Des
vaccins sont aussi disponibles pour lutter contre les épizooties. Une bonne
connaissance du milieu physique, végétal et climatique a été développée. Ces
résultats répondent bien à la demande adressée à la recherche agricole. Pour
l’essentiel, ce que demandent les services agricoles, c’est du matériel végétal
amélioré (et secondairement des vaccins) que ces services expérimentent puis
multiplient et diffusent en milieu paysan à travers les traitants et les coopératives
arachidières. Les paysans n’ont pratiquement pas leur mot à dire en vertu de la
priorité accordée aux besoins de la métropole. Dans la relation recherche-
vulgarisation-paysans, ce sont les vulgarisateurs qui ont l’initiative. Et dans le boum
arachidier des années cinquante, les politiques de main d’oeuvre (organisation des
migrations de travailleurs saisonniers, navétanes et firdous, venant des régions
périphériques et des pays voisins), et de colonisation des terres neuves vers le Sud
et le Sud-Est du Bassin Arachidier, le développement du transport de l’arachide par
camion, ont eu plus d’importance et d’impact que la diffusion des résultats de
recherche. D’ailleurs, à part quelques tentatives limitées. les innovations en matière
de culture attelée et de fertilisation chimique n’ont pas été vulgarisées. Les résultats
de la recherche vulgarisée n’ont pas modifié le niveau technologique de l’agriculture
sénégalaise qui reste manuelle et en partie d’autosubsistance.
La recherche agricole ne s’est pas occupée de développer une connaissance
des exploitations agricoles, de leurs savoirs et savoir-faire ni de leurs contraintes. On
ne lui demandait pas cela et elle considérait cette agriculture comme archaïque,
primitive, en fait bonne à être complètement transformée. Tout son travail restait
cantonné en station, en milieu contrôlé.
Ainsi dans les années cinquante, la recherche agricole est au service de
l’économie de traite c’est à dire une économie orientée par les besoins de la
39
métropole coloniale et dominée par les intérêts privés des maisons de commerce
(Maure1 et Prom, Vezia, Buhan et Tesseire, etc...) et de leurs traitants.
Carte
Implantations des structures de recherche
au Sénégal en fin 1959
De l’indépendance à la création de I%RA en 1975: une
recherche agricole
au service d’un Etat opérateur
économique
A l’avènement de l’indépendance en 1960, le Sénégal hérite des structures de
recherches existantes sur son territoire. L’absence de chercheurs nationaux oblige le
Sénégal comme presque tous les autres états de I’ex-AOF à confier la gestion et la
conduite de sa recherche agricole à la France. Dans le cadre des accords de
coopération, une Convention Générale de Coopération Scientifique est signée. La
France apporte le personnel scientifique et prend en charge la moitié du budget, le
Sénégal apporte le personnel technique et l’autre moitié du budget. Une commission
mixte qui se réunit annuellement est le principal mécanisme de programmation et de
budgétisation de la recherche agricole. Le Ministère de I’Economie Rurale qui a en
charge la recherche agricole maintient néanmoins le Comité des Recherches
Scientifiques et Techniques.
Dans la pratique, les instituts français spécialisés gèrent avec une large
autonomie les recherches qui leur sont confiées. L’Institut de Recherches
AgronomiqueSTropicales et des Cultures Vivrières (IRAT), créé à cette occasion, se
voit confier le Centre National de Recherche Agronomique (CNRA) de Bambey et les
stations de Nioro du Rip, Sinthiou Malème et Richard-Tell. L’IRAT convaint les
services agricoles
de créer des Points d’Appui de Prévulgarisation et
d’Expérimentation Multilocales (PAPEM) (voir encadré). Plus d’une quinzaine de
PAPEM seront ainsi créés permettant à la recherche agronomique de bénéficier d’un
dispositif couvrant la plupart des situations agricoles du Sénégal. Les PAPEM
appartiennent aux services agricoles qui fournissent le personnel et financent les
essais menés par les chercheurs à travers le Fonds Mutuel de Développement Rural
(FMDR) alimenté par une partie des bénéfices de l’arachide. Ils vont permettre,
comme on le verra plus loin, à la recherche agronomique de modifier ses rapports
avec la vulgarisation.
40
ICarte
Carte des PAPEM avec dates de création et de clôture
1
CNBA avec Ndiémane, Thimakha, Rof, Thiénaba et Bandia; CSBA avec Keur
Samba. Sonkorong et Bouiel; Moy. et Bas Casam. avec Djilacounda, Maniora II-
Ino, Ndiéba, Médina, Kamobeul-Enampore et Diane Ba; Sen ori. et hte Casam.
avec Maka, Kothiary, Missirah et Vélingara. L’implantation de PAPEM dans cette
dernière zone a conduit à la création à Tamba, la capitale régionale, d’une Unité de
Recherche et d’Expérimentation Multilocale) supervisant non seulement les
PAPEM mais aussi Sinthiou Malème et le point d’essai de Kédouoou.
En 1967. une station sur le riz submergé est créée à Djibelor, en zone
guinéenne sèche, faisant office de sous-station par rapport à celle de Séfa, pour
mener des recherches sur le riz pluvial et de mangrove (amélioration variétale et
agropédologie des sols submergés et salés). La mission assignée à cette sous-
station était aussi de mettre au point des technologies appropriées (techniques
culturales et défense des cultures) permettant d’accroître la production rizicole et, en
conséquence, le revenu des paysans. Parallèlement, une Section Application de la
Recherche et de la Vulgarisation (SARV), basée à Bambey, est mise en place pour
la réalisation de tests d’assolement, de variétés de riz et de maïs et d’enfouissement
d’engrais vert en Casamance en collaboration avec les écoles d’agriculture de
Guérina (de 1966 à 1973) et de Néma (de 1966 à 1969). Au sein de I’IRAT-Sénégal,
la SARV remplit plusieurs fonctions et de ce fait joue un rôle spécifique. Elle assure
la gestion technique de toutes les stations de recherche y compris Bambey et elle
gère des PAPEM pour le compte des services agricoles. Elle est aussi chargée de la
production de semences de base et de pré-base. Enfin, la SARV assure les essais
multilocaux et elle va être très rapidement en charge de l’intégration des résultats de
la recherche sous forme de paquets technologiques puis de modèles d’exploitation.
Elle a donc la responsabilité de la liaison avec les services techniques et les
organismes de développement. Elle organise à cet effet des réunions annuelles
régionales et nationales précédées de visites de terrain. Elle élabore les
recommandations de la recherche à la vulgarisation et aux responsables de la
politique agricole. De fait, la SARV est l’interface entre recherche, vulgarisateurs et
décideurs.
L’institut des Recherches sur les Huiles et Oléagineux (IRHO) se voit confier
la recherche sur l’arachide en concurrence avec I’IRAT et gère les stations de Darou
et Louga.
L’Institut d’Etudes et de Médecine Vétérinaire Tropicaies (IEMVT) gère la
Laboratoire National d’Elevage et de Recherche Vétérinaire (LNERV) de Hann et la
ferme de Sangalkam. II utilise aussi le Centre de Recherches Zootechniques (CRZ)
de Dahra et, plus tard, le CRZ de Kolda créé en 1972 qui relèvent de la Direction de
I’Elevage. Comme déjà dit, le développement des activités de recherches sur les
productions animales n’a pas été comparable à celles des productions végétales.
L’IEMVT poursuit les travaux engagés auparavant sur la santé animale, les aliments
du bétail, la production de vaccins. Pendant les années 60 et le début des années
70, les recherches zootechniques ont tendance à se développer et sont concentrées
41
dans les centres de Dahra et Kolda. Elles sont axées sur l’amélioration des races
locales (Zébu Gobra à Dahra, Taurin Ndama à Kolda) et l’introduction de races
étrangères (Zébu Guzerat pour le lait, etc...) (voir encadré et tableau). La santé et
l’alimentation animales continuent cependant à être les principaux domaines des
programmes de recherche. Ainsi I’IEMVT n’a pas procédé aux réajustements que
nécessitaient la coupure des relations avec Sotuba. Les recherches zootechniques
sont peu développées. Les aspects socio-économiques ne sont pas pris en compte.
Les recherches sur la traction animale continuent à être menées seulement à
Bambey par I’IfWT.
Encadré
Amélioration génétique et races introduites au Sénégal
L’amélioration du potentiel génétique du cheptel national a fait l’objet de
remarquables efforts de recherches et de développement. Chez les ruminants, les
programmes d’amélioration génétique
sont principalement orientés vers
l’amélioration de leurs aptitudes bouchères en vue d’augmenter la production de
viande. Cependant, les travaux menés au CNRA de Bambey se distinguent des
autres par son objectifs a procurer des bovins de trait d’un gabarit et d’une valeur
bouchère supérieure a ceux des bovins non améliorés. L’amélioration des
aptitudes au travail et à la course a aussi été un objectif central des programme
d’amélioration génétique par le croisement qui a été mené chez les chevaux.
La sélection de races locales a été la méthode la plus utilisée dans
l’amélioration génétique. Toutefois, les programmes d’amélioration génétique chez
les équins et les ovins et de manière limitée chez les bovins (introduction de
Guzérats et de Pakistanais) ont utilisé le croisement comme stratégie.
De façon générale, les programmes d’amélioration génétique menés en
station ont permis d’augmenter les performances de production de races locales et
les capacités d’adaptation des races exotiques introduites au Sénégal.
Tableau. Amélioration génétique des ruminants au Sénégal jusqu’en 1975
Races
Type d’amélioration génétique
Croisement
Sélection
Sites
A n n é e
O b j e c t i f s
S i t e s
Année
Objectifs
-
-
-
-
M é t i s d e B a m b e y
B a m b e y
1 9 2 5
v i a n d e e t t r a c t i o n
Chevaux
Anglo- Dahra
1 9 4 8
traction et sport
Arabe
B a r b e e t A n g l a i s
C h è v r e d e M a r a d i
D a h r a
1 9 6 0
c u i r
Zébu Pakistanais
D a h r a
1 9 6 2
lait
Zébu Guzerat
D a h r a
1 9 6 6
l a i t e t v i a n d e
Zébu Gobra
D a h r a
1 9 5 5
viande
T a u r i n N d a m a
K o l d a
1 9 7 2
v i a n d e
Mouton Djatlonke
K o l d a
1 9 7 2
v i a n d e
4 2
Un Centre de Recherches Océanographiques (CRODT) dépendant de la
Direction de l’océanographie et des Pêches Maritimes (DOPM) est créé en 1961 à
Dakar-Thiaroye. II est géré et financé par I’ORSTOM et sera doté de son premier
navire de recherche en 1969 dans le cadre d’un projet régional d’études des
ressources pélagiques finance par la FAO.
Le Centre Technique Forestier Tropical (CTFT) prend en charge le Centre
National des Recherches Forestières (CNRF) créé en 1965 et développe des
programmes sur la conservation et la régénération des forêts naturelles, sur
l’introduction d’espèces à croissance rapide et sur les techniques et méthodes de
reboisement.
L’Institut de Recherche sur le Coton et les Fibres Textiles (IRCT) prend en
charge les recherches sur le coton (introduction de variétés améliorées, agronomie,
entomologie) qui démarrent en 1963 avec le premier projet de développement de la
culture cotonnière au Sénégal.
La FAO dans le cadre d’un projet financé par le PNUD (1972-1975) puis
depuis lors par la Belgique, implante et gère le Centre de Développement Horticole
(CDH) de Cambérène. Des recherches sur l’horticulture y sont menées en plus
d’activités de production de semences, de prévulgarisation et de formation de
techniciens de l’horticulture.
Ainsi, entre 1960 et 1975, le Sénégal, avec l’aide de la France surtout, a
développé le dispositif hérité de la colonisation pour couvrir l’ensemble des
domaines de la recherche agricole. Mais les développements les plus originaux et
dont nous devons tirer le plus de leçons concernent les tentatives de I’IRAT de faire
évoluer les paradigmes et les approches méthodologiques de cette recherche. Au
moment de l’indépendance, la recherche agronomique a accumulé beaucoup de
technologies qu’elle estime capable de transformer radicalement l’agriculture
traditionnelle et elle désespère de voir la vulgarisation ne s’intéresser qu’à la
diffusion des semences améliorées. Elle a d’ailleurs commencé au niveau des
PAPEM à les tester sous forme de paquets technologiques intégrant variétés
améliorées, rotations culturales, techniques culturales mécanisées, fertilisation
chimique et traitement des semences. La préparation de l’opération Productivité Mil-
Arachide qui doit aider le Sénégal à surmonter la perte des prix préférentiels dont
bénéficiait l’arachide sur le marché français offre à la recherche agronomique la
première occasion de modifier les rapports recherche-vulgarisation-producteurs.
L’IRAT fait accepter ses paquets technologiques pour le mil, le sorgho et l’arachide
comme référence de l’opération et crée la Société d’aide Technique et de
Coopération (SATEC) qui sera chargée de l’exécution de l’opération à la place des
services agricoles. C’est la naissance en 1964 de ce qu’on appellera le
développement par projet basé sur un référentiel technique proposé par la
recherche. C’est aussi la poursuite du démantellement de l’économie de traite
commencé en 1958 (Autonomie Interne du Sénégal) avec l’élimination des Maisons
de commerce qui dominaient l’économie arachidière. C’est surtout le début de la
mise en place de sociétés d’Etat qui vont faire de I’Etat le véritable opérateur du
développement jusqu’à la suppression de I’ONCAD en 1979 (voir encadré) et de la
43
plupart des sociétés régionales de développement rural avec la Nouvelle Politique
Agricole à partir de 1984.
L’IRAT ne s’arrête pas là. Autour des PAPEM où les tests de systèmes de
culture se multiplient et intègrent systématiquement les résultats des différentes
disciplines scientifiques, les chercheurs travaillent de plus en plus avec des paysans
sélectionnés. Chez ces « paysans correspondants » sont mis en démonstration les
paquets technologiques éprouvés en milieu contrôlé en espérant que cela fera tâche
d’huile. L’IRAT commence aussi à expérimenter en stations et PAPEM des modèles
d’exploitation pour les différentes régions agricoles. Ces modèles basés sur
l’intensification par les intrants sont l’équivalent de la révolution verte pour l’Afrique
soudano-sahélienne.
Encadré
Approvisionnement du monde rural en
équipements et engrais
A partir du début des année 60, un
effort considérable a été consenti pour
l’équipement du monde rural en matériel
agricole ainsi que son ravitaillement en engrais
et semences. Cette tendance s’est poursuivie
jusqu’a la suppression de I’ONCAD en 1979
Tableau. Diffusion de matériel agricole et
grace à un système de crédit et de subvention.
Le programme agricole mis en oeuvre à cette
d’engrais jusqu’à la suppression de
période
I’ONCAD ei 1979 (d’après S&e, 1985)
consistait à
approvisionner le
producteur rural en matériel agricole, en
Type
Quantité
-
intrants et en semences de qualité. Les
producteurs exprimaient d’abord leurs besoins
Semoirs
par le biais de coopératives, mais
277.893 unités
le volume de
Houes
353.971 unités
crédits octroyés tenaient compte de leur
Souleveuses d’arachide
99.618 unités
capacité d’endettement. Les matériels étaient
Charrues
4 6 . 7 0 9 u n i t é s
remboursés sur plusieurs annuités alors que
Butteurs
9 . 1 1 5 u n i t é s
l’engrais était payé sur saison
Unités de culture attelée
9 . 5 8 7 u n i t é s
de culture.
Charettes
143.259 unités
L’existence
d’une
industrie
d’engrais
chimiques au Sénégal et d’une fabrique de
Engrais arachide
535.913 tonnes
matériels agricoles adaptés aux conditions de
E n g r a i s m i l
248.959 tonnes
Engrais maraîcher
1 3 . 2 2 2 t o n n e s
l’agriculture sénégalaise a beaucoup faciiité la
P h o s p h a t e t r i c a l c i q u e
42.005 tonnes
diffusion des technologies en milieu rural.
Malheureusement des abus au niveau de la
gestion des coopératives et de I’ONCAD ont
mis un terme au processus de crédit et de
subvention. Depuis î979, la distribution sur
crédit des différents matériels agricoles et des
facteurs de production s’est arrêtée entraînant
une sous-mécanisation manifeste du secteur
agricole au Sénégal. Le paysan doit désormais
acquérir son
matériel en l’achetant au
comptant (ce qui est impossible dans les faits)
dans la mesure où la Caisse Nationale de
Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS) a un
impact et une efficacité faibles.
44
Dès le début des années soixante, I’IRAT commence à conceptualiser sa
démarche. En même temps qu’il réussit à faire accepter le paradigme de
j’intensification à l’unité de surface, I’IRAT prône et formalise une nouvelle
conception du processus de création-diffusion. Au modèle de développement basé
sur l’innovation technologique doit correspondre une recherche qui met au point des
paquets technologiques et des modèles d’exploitation agricole en milieu contrôlé
puis les teste en vraie grandeur en milieu réel de façon à définir les conditions socio-
économiques de leur adoption par les paysans. Dans cette démarche descendante,
la recherche a l’initiative sur les vulgarisateurs et les producteurs. C’est à partir de
1968, grâce au discours du Président Senghor sur le décollage économique à
l’horizon 2000 que I’IRAT pourra expérimenter ses idées à travers le Projet Unités
Expérimentales (voir encadré).
En outre, à partir de 1964, on voit aussi apparaître des projets sectoriels puis
de développement rural intégré (projet de promotion rurale dans le Siné-Saloum
mené par la Société de Développement et de Vulgarisation Agricole ou SODEVA qui
remplace la SATEC en 1967) marqués par une approche productiviste visant à
accroître les productions et les rendements par un recours systématique à des
intrants importés. Ce modèle est rendu possible par la création d’établissements
publics chargés de commercialiser la production agricole à des prix fixés par I’Etat et
d’approvisionner les paysans en intrants agricoles à crédit et à des prix largement
subventionnés. Plusieurs sociétés de développement viennent s’ajouter à la
SODEVA chargée de la vulgarisation dans le bassin arachidier et vont être
systématiquement créées pour une région ou une culture et chargées des activités
de vulgarisation agricole au détriment des services techniques du Ministère du
Développement rural (le Programme Rizicole de Sédhiou puis la Société de Mise en
Valeur de la Casamance (SOMIVAC), la CMDT puis la SODEFITEX, la SAED, La
SODESP, la STN). Ces sociétés bénéficient d’une grande autonomie par rapport aux
directions techniques du ministère. La coordination et le contrôle assurés par le
ministère sur la recherche et la vulgarisation en sont de fait affaiblis. Les bailleurs qui
financent massivement leurs projets en tirent un pouvoir de plus en plus décisif.
Ainsi, la recherche agricole, en se mettant au service d’un Etat opérateur du
développement, a pu par la même occasion imposer son référentiel technique.
L’amélioration foncière (voir encadré) qui en est en quelque sorte le modèle idéal a
servi de référence au Projet Unités Expérimentales de 1968 à 1980 et aux multiples
projets de la SODEVA dans le Bassin Arachidier à partir de 1970. Elle inspire encore
aujourd’hui explicitement ou implicitement des activités de recherche et de
développement menées au Sénégal.
45
Encadré
La notion d’amélioration foncière (extrait de « Les Unités Expérimentales du
Sénégal », pages 97-100)
L’amélioration foncière peut être présentée comme un paquet
technologique dont chaque composant trouve sa justification et son efficacité
dans une mise en oeuvre liée.
Une des premières mentions faites au terme d’amélioration foncière l’a
été ZI propos de la fertilisation des cultures d’arachide et de mil pour lesquelles
« la fumure minérale constitue a l’heure actuelle l’un des moyens les plus aisés
de conservation du potentiel de fertilité des terres. Répétons toutefois que sa
pleine efficacité ne sera obtenue qu’avec une amélioration fonciére des sols
»
(Tourte R., 1954 (1) p. 84). L’auteur ayant précisé par ailleurs que l’amélioration
fonciére est la conséquence durable de l’association du travail du sol et de
l’engrais vert, l’objectif de ces pratiques étant en premier lieu de créer un soi
agricole. L’amélioration fonciére des sols sera ensuite présentée comme un
objectif. II s’agit là principalement « du phosphatage de fond en liaison avec les
problèmes d’enfouissement de matière verte et de fumure minérale annuelle ainsi
que du chaulage et de la fumure organique et plus spécialement de l’intérêt du
fumier de ferme » (Tourte et coll., 1957).
C’est à propos d’assolement, que la notion d’amélioration fonciére des
sols a été pour la première fois présentée comme un ensemble, assez vaste
d’ailleurs, de pratiques agronomiques cohérentes en 1963 (Tourte R., 1963,
pp.171-175). L’objectif de ces pratiques, « la fin recherchée n’est pas seulement
la conservation des sols mais l’augmentation de sa productivité ». Pour la
recherche agronomique, réaliser l’amélioration foncière des sols était un objectif
fondamental, un préalable à tout progrès agricole, et les moyens sont proposés
sur la base de résultats expérimentaux visant des transformations profondes et
durables des sols et nécessitant des actions continues et prolongées (mise en
état des terrains en vue de l’intervention de la machine; amélioration de la
structure des sols; redressement des déséquilibres minéraux des sols; approche
progressive du potentiel de production des sols). Les gains de productivité
attendus devaient résulter de l’application par les paysans d’une séquence
thèmes légers, traction bovine et thémes lourds.
LWAT a donc réussi à faire accepter son paradigme de l’intensification à
l’unité de surface par les intrants, à I’Etat, aux vulgarisateurs et aux bailleurs et par
ce biais à donner corps et à légitimer le modèle de développement productiviste de
I’Etat sénégalais. Cependant, MAT échoue en voulant imposer le modèle de
relations recherche-vulgarisation-paysans qui l’accompagnait. Dans le schéma
conceptuel des Unités Expérimentales, la recherche, après avoir expérimenté ses
paquets techniques et ses modèles d’exploitation en vraie grandeur et en milieu réel
de façon à en appréhender les conditions socio-économiques de leur diffusion,
devait les tester conjointement avec la vulgarisation dans les zones plus larges dites
unités pilotes avant que ta vulgarisation ne prenne seule le relais dans ses unités de
développement.
Ce schéma descendant qui, comme avant l’indépendance
considère les paysans comme des acteurs passifs, a été perçu par les sociétés de
développement comme une tentative d’inféodation et n’a pas été accepté par celles-
ci. A la place, elles ont systématiquement signé avec la recherche des contrats dits
de recherche d’accompagnement lui apportant par ce biais des ressources
financières importantes mais lui imposant la création de cellules de liaison
4 6
recherche-développement pour participer au pilotage des expérimentations à mener.
Les paysans exclus de ces cellules de liaisons ont systématiquement défait les
paquets technologiques en ne retenant que les innovations permettant d’accroître la
productivité de la main d’oeuvre et de réduire les risques climatiques (semences
améliorées, matériel de culture attelée), mais aussi en tirant partie des subventions
de I’Etat et d’un système de crédit peu rigoureux. La crise du modèle de
développement productiviste et de l’agriculture administrée n’a fait qu’accentuer ces
logiques paysannes.
L’accent mis ici sur la recherche agronomique est justifié par son importance,
l’effort de conceptualisation de sa démarche et de ses présupposés et sur-tout par
l’influence qu’elle a eu sur le développement agricole dans les années soixante et
soixante dix. Les recherches sur l’élevage, la pêche, les forêts ont été aussi
dominées par le même paradigme de l’intensification et ont contribué à légitimer le
modèle de développement productiviste.
Les contradictions entre les logiques paysannes et les logiques de la
recherche n’ont pas empêché celle-ci d’avoir un impact sur le développement
agricole. Les nombreux résultats accumulés dans les années cinquante à soixante
dix ont préparé et permis le passage d’une agriculture manuelle à une agriculture
mécanisée. A partir des années soixante, les paysans sénégalais ont massivement
adapté les variétés améliorées et la culture asine, équine, bovine et ont utilisé de
plus en plus les engrais et les produits chimiques. Jusqu’au milieu des années
soixante dix, les paysans ont accru leurs surfaces cultivées et leurs productions. On
doit donc donner à la recherche agricole gérée par les instituts français, crédit de sa
contribution à la modernisation de l’agriculture sénégalaise et d’une belle réussite
dans la diffusion d’innovations simples à utiliser permettant d’étendre les surfaces
cultivées, de réduire la main d’oeuvre ou la pénibilité du travail. On doit toutefois
parler d’échec dès qu’il s’agit des paquets techniques visant à intensifier.
47
I Encadré
I Les liaisons Recherche - Vulgarisation dans les années 60
Au début des années 60. l’expérimentation mukilocale, c’est à dire en des
points variables dune année a l’autre, est conduite par la vulgarisation agricole en
champs paysans. La recherche agronomique lui fournit les protocoles, semences,
engrais, pesticides et tout le matériel d’expérimentation. En 1962, elle remplace
l’expérimentation multilocale par les PAPEM.
Deux années plus tard, la signature le Ier Juin 1964 de la convention de
Yaoundé va avoir des conséquences importantes sur les orientations de la
recherche agronomique et plus particulièrement sur les relations entre chercheurs
et vulgarisateurs. Au terme de cette convention, les ex-colonies et le Sénégal en
particulier perdaient l’avantage des tarifs préférentiels sur le marché français.
P~ur
compenser la baisse de revenu au niveau national et rural, il était prévu
simultanément d’accroître de 25% le rendement moyen des cultures arachidières
et donc de la production totale, et d’assurer l’équilibre vivrier des exploitations par
une amélioration des rendements céréaliers pour préserver leurs revenus.
L’opération a Productivité Mil Arachide » initiée en 1964 par la Société d’Aide
Technique et de Coopération (SATEC) devait le permettre. La recherche agricole
pour l’accompagner proposa un paquet technologique dit «thèmes Iégerw
regroupant les acquis de la recherche des années 50 sur l’arachide, le mil et le
sorgho. A peu prés au même moment, les réfleXiOnS prospectives lancées par le
Président LS. Senghor sur le Sénégal a l’horizon 2000 montrent que des efforts
plus importants seront necessaires pour faire face a la croissance démographique
et assurer le décollage économique. La recherche agronomique propose alors
t’intensific&on et se lance dans l’élaboration de paquets technologiques dits
&&-nes lourds~ (labour d’enfouissement, labour de fin de cycle, etc...) et décide
de les expérimenter en milieu paysan pour prendre en compte leurs difficultés et
leurs contraintes de production. Ces contraintes ont obligé les chercheurs
a une
plus grande souplesse dans l’application des thémes proposés a la vulgarisation et
ont eu une double action, d’une part au niveau des sociétés de vulgarisation, et de
l’autre au sein de la recherche agronomique. Les sociétes de vulgarisation ont ainsi
crtie des cellules de liaison avec la recherche en vue d’étudier toutes les
contraintes d’applications et de déterminer les recherches complémentaires à
conduire. C’est l’avenement de la recherche d’accompagnement. De son coté et
pour la Premiere fois, la recherche agronomique tente d’intégrer les aspects socio-
~économïques dans tes tests d’adaptation de ses technologies améliorées et a
~recours à des socio-&onomistes
pour ses recherches sur les sytemes de
/prcxiuctïorr et les structures d’exploitation. Le but etait de proposer aux
~
vulgarisateurs des paquets techniques et les conditions de leur mise en oeuvre par
1
les paysans. II s’agissait de définir un nouveau processus de création-diffusion en
prenant en compte des contraintes que rencontrent ces derniers. C’est l’origine des
Unités Expérimentales. La recherche agronomique propose ainsi la définition d’une
nouvelle articulation Recherche-Développement (Unités Expérimentales
- Unités
pilotes - Unités de développement) qui dkrïvait un processus de transfert de
technologie depuis la recherche jusqu’au développement avec désengagement
progressif de la recherche et responsabilisation progressive et totale de la
vulgarisation. Cette tentative ne dépassera pas le stade de l’Unité Expérimentale et
va donc échouer pour plusieurs raisons: (1) sa démarche est au départ
descendante et met longtemps a être ascendante; (2) elle reste une expérience
unique et n’a donc que peu d’influente sur l’ensemble de la recherche; (3) tes
sociétés regionales de développement n’acceptent pas cette incursion de !a
recherche agricole en milieu rural et la modification de l’articulation
Recherche-
Déveloooement sue cela entraîne.
48
Encadré
oes PAPEM aux Unités Expérimentales
Les difficultés de réalisation de l’expérimentation multilocale et la
diversiti i1
des facteurs échappant au controle de la recherche agronomique ont conduit
1:3
DGPA à créer les Points d’Appui de Prévulgarisation et d’Expérimentatior
1
Multilocale ou PAPEM. Les PAPEM ont été mis en place par I’IRAT a partir dc ?
1963 pour permettre une plus grande régionalisation de la recherche. En effet,
IEI
réseau de points d’appui, répartis $I travers tout le territoire national, permettait de 1
toompléter fort utilement celui des stations régionales. II permettait donc au, (
chercheurs de tester leurs innovations techniques dans un plus grand nombre ?
d’environnements que ceux offerts par les stations ou sous station:i
expérimentales. II constituait ainsi un nouvel outil, permettant d’évaluer en
miliel1
réel l’adaptation agronomique des especes étudiées. II donnait enfin à la recherchE ?
agronomique une maîtrise plus grande de l’expérimentation et la possibilité de ?
conduire efficacement les essais de longue durée ayant trait en particulier C l
l’amélioration de la fertilité des sols et a l’étude des rotations et des structures i
d’exploitation.
Un des objectifs des PAPEM est de pouvoir par zone homogéne du
poini
de vue du sol et du climat, définir les uthémes légers, de vulgarisation,
principalement, variétés, techniques culturaies (mil, arachide, sorgho. niébé) ei
engrais. Le besoin d’un contact permanent avec
les paysans, amène cependant 2
choisir autour des points d’expérimentation des
d( paysans correspondants B chez
qui sont testés de manière réguliere les r&ultats de la recherche et tout en
esperant qu’ils seront élargis a tous les autres paysans. Du contact permaneni
avec les paysans et de l’existence de nombreux résultats de recherche non
vulgarises naissent deux préoccupations: (1) l’une est de combiner
ces techniques
et les variétés en ensemble cohérents, systemes de culture et modèles
d’exploitation. qui vont être testés dans les stations et les points d’appui a partir de
1967; (2) l’autre qui est de mener les recherches adaptatives en milieu paysan
mais en vrai grandeur pour tenir compte des contraintes techniques,
mais aussi
socio-économiques des paysans. Les premi6res propositions pour tester cette
démarche ont été faites en 1963 mais I’expérience ne sera men6e qu’à partir de
1968 avec le Projet Unit& Expkimentaks.
Les Unit& Expérimentales du Siné Saloum, sont creées en 1969 p
Koumbiiia (prés du PAPEM de Keur Samba) et a Thyssé Kaymor (près du PAPEM
de Sonkorong) dans le but d’étudier les paramétres socio-kconomiques dans la
création et la diffusion de technologies nouveks - ce qui correspond au début de
la démarche système - et de faciliter le transfert des résultats obtenus aux
utilisateurs potentiels. II s’agissait aUSSi, si c’etait nécessaire, d’aboutir à des
technologies moins contraignantes et plus facilement transmissibles en milieu
paysan que celles proposées. Pour ce faire. des paysans étaient suivis par des
équipes multidisciplinaires basées à Bambey et a Kaolack permettant d’évaluer
l’impact en milieu paysan des thémes proposés et testés par la recherche. Le
programme des Unités Expérimentales a survécu jusqu’en 1980.
Il a constitue une
tiférence en Afrique francophone. Ce programme n’a pas été étendu en
Casamance mais néanmoins un protocole semblable mais plus léger y a
ete mis
en place avec un programme de village-test à Manpalago et à Maniora 11. Les
schémas de mise en valeur étaient testés avec des paysans regroupés en
coopératives ou avec des paysans pilotes.
4 9
Carte
I
Implantations des structures de recherche
i
au Sénégal en 1974
19754996: une recherche agricole en panne de paradigme
La création de I’ISRA n’a été que la prise en main par le Sénégal de la gestion
de ses structures de recherche agricole. Elle n’est porteuse d’aucun projet
scientifique. Ses motivations sont nationalistes.
La nationalisation du secteur de la recherche coïncide avec les préparations
du second Plan de Développement Economique et Social. A la même époque,
I’UNESCO pousse les pays africains nouvellement indépendants à définir une
politique de recherche scientifique et à se doter d’une structure de conception et de
coordination au niveau gouvernemental. En 1966, le gouvernement du Sénégai créé
un Conseil Interministériel bisannuel sur la Recherche Scientifique et Technique et
un Bureau des Affaires Scientifiques et Techniques (BAST), tous deux attachés au
Secrétariat d’Etat à la Présidence. Ces entités administratives sont chargées de
mettre en place une politique de recherche. En 1970, le BAST devient la Direction
des Affaires Scientifiques et Techniques (DAST) responsable de la politique
scientifique et placé sous la tutelle du Secrétariat au Plan et à la Coopération. En
1973, la DAST devient la Délégation Générale à la Recherche Scientifique et
Technique (DGRST). C’était alors la premiére organisation à contrôler tous les
instituts de recherche agricole (sénégalais et français confondus) qui jusque là
étaient sous la tutelle du Ministére du Développement. En Novembre 1974, la
DGRST créé l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA) dans le principal
but de doter le Sénégal d’une vériiable politique de recherche {voir encadré).
.
5 0
1 Loi portant création de I%RA(extrait d u Journal Officiel de la
clu Sénégal du 9 Novembre 1974).
LOI no 74-53 du 4 Novembre 1974
portant création de l’institut sénégalais
de recherches agricoles
L’Assemblée nationale a délibéré en sa séance du vendredi 25 Octobre 1974;
Le Président de la République promulgue la loi dont la teneur suit:
Article premier. - II est créé un établissement public à caractère industrie
et commercial dénommé institut sénégalais de recherches agricoles (I.S.R.A.)
Art. 2. - L’1.S.R.A. a pour but:
1” d’entreprendre et de développer les recherches sur les production!
végétales, animales et halieutiques intéressant le développement économique e
social du Sénégal et notamment:
- d’élaborer les programmes de recherches en fonction des objectif:
définis par le Gouvernement;
- d’exécuter les programmes arrêtés par les services technique:
compétents et adoptés par le conseil interministériel de la recherche scientifique.
2” de recueillir, de préserver et protéger le patrimoine scientifique nationa
détenu au niveau des différents organismes de recherche opérant au Sénéga
dans le domaine de sa compétence;
3“ d’assurer la gestion des centres de recherche agricoles e
océanographiques et des stations annexes;
4” de promouvoir la formation de chercheurs nationaux en suscitant cette
formation et en y participant par les voies les plus appropriées;
5” d’oeuvrer au développement de la coopération scientifique
interafricaine et internationale. Dans le domaine de ses compétences,
I’1.S.R.A
constitue la structure d’accueil de programmes de recherche bilatéraux e
internationaux répondant aux intérets sénégalais et africains. II assure 1:
coordination de tout programme de recherches étranger mené au
Sénégal e
relevant de son domaine d’activitk
Art. 3. - L’1.S.R.A recueille l’ensemble des biens mobiliers et immobilierr
des centres et des stations dont il assure la gestion.
Art. 4. - Les régIeS d’organisation et de fonctionnement de 1’I.S.R.A.
seront fixées par décret
La présente loi sera exécutée comme loi de I’Etat.
Fait a Dakar, le 4 novembre 1974.
LEOPOLD SEDAR SENGHOR
Par le Président de la République:
Le Premier Ministre,
ABDOU DIOUF
L’institut est doté d’un statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et
Commercial (EPIC). Le décret organique peut être interprété comme le placage sur
51
des structures trés dispersées géographiquement et ayant une tradition
décentralisée, de procédures de gestion très centralisées qui laissent peu
d’autonomie: centralisation des décisions, contr0le a priori sur le personnel, gestion
de trésorerie par le Trésor Public et statut du personnel peu motivant pour les
scientifiques. II en a résulté une organisation et une gestion complexe et coûteuse,
source de conflits que trois révisions du décret organique en 1982, 1987 et 1994
n’ont pas amélioré.
L’année 1975, c’est surtout le début d’une sénégalisation précipitée donc pas
toujours heureuse, du personnel chercheur: huit chercheurs sénégalais en 1975, 93
en 1982, 116 en 1990 et 124 en 1995. L’évaluation externe de ceux-ci intervenus en
1993 a permis d’en faire le constat inquiétant, aggravé par des démissions
fréquentes parmi les meilleurs. Des recrutements importants sans aucun souci de
maîtrise de la masse salariale, ni de véritables politiques des ressources humaines
se sont traduits par des déflations de plusieurs centaines d’agents en 1987 et 1991.
Entre 1975 et 1995, l’Institut a généré en moyenne un demi-milliard de déficit
d’exploitation par an par suite d’une absence de maîtrise de sa gestion sans que
cela n’empêche une dégradation de ses infrastructures et équipements.
Pourtant, dès 1978, à l’initiative du nouveau Secrétaire d’Etat à la recherche
scientifique et technique, et malgré de fortes résistances internes, un plan indicatif
est élaboré puis un Projet de Recherche Agricole (PRA) financé par plusieurs
bailleurs de fonds dont la Banque Mondiale, I’USAID et la France. Démarré en 1982,
il vise à réorganiser l’Institut, à réorienter ses priorités de recherche grâce
notamment à l’introduction et à la généralisation de la méthodologie de recherche
sur les systèmes de production permettant une approche ascendante,
pluridisciplinaire et régionalisée (voir encadré PRA et projet RSP USAID-MSU). Les
premières recherches macro-économiques ont aussi démarré avec ce projet. Le
PRA I comme le PRA II qui a suivi en 1991 ont été une tentative avortée de mettre
I’ISRA au service des producteurs agricoles grâce à une démarche partant de
l’analyse des contraintes des producteurs pour y apporter des solutions techniques
avec leur participation.
52
Encadré
PRA et projet RSP USAID-MSU
En 1978, I’ISRA a élaboré pour la première fois un plan indicatif de la
recherche agricole pour une période de 6 ans. L’élaboration qui s’est faite dans
des délais trés courts visait surtout à accroître les ressources financiéres. La
Banque Mondiale, prenant le leadership, eut recours
à l’International Agticultural
Developement Service (IADS) pour l’évaluer et un projet de recherche agricole
(PRA) sur six ans fut élabore. Le PRA a retenu les priorités suivantes: (1) priorités
aux recherches sur !es céréales et l’arachide, sur !es systémes de production
dans cinq régions et sur la politique agricole; (2) réorganisaticn de I’ISRA et
amélioration de la gestion: (3) poursuite de la régionalisation. Le PRA préconisait
aussi
de remplacer l’approche fragmentée, unidisciplinaire suivie jusqu’à
maintenant en matiére de recherche, par une approche coordonnée faisant appel
à une équipe multidisciplinaire étudiant l’ensemble des probkmes posés par
chaque produit y compris leurs systèmes de productions.
L’USAID décida de soutenir techniquement et financièrement les
recherches sur les systèmes de production et les recherches macro-économiques
et prépara un projet de recherche et planification agricoles (PRPA). Avec
l’approbation de I’ISRA. l’Université d’Etat du Michigan (MSU) fut sélectionné pour
élaborer les bases conceptuelles et méthodologiques du projet ainsi qu’un plan de
travail détaillé. Une démarche en quatre étapes fut retenue: (1) diagnostic; (2)
recherche et mise au point de solutions techniques; (3) tests en champs paysan;
et (4) d’rftrsion. La nécessité de lier les recherches systèmes aux autres
recherches, de faire participer les .vU@XiSateUrs et les paysans dans le
processus de recherche et de diffusion. et de se consacrer aux probMrnes
prioritaires de ces derniers furent rappelées.
Malgré le développement des recherches socio-économiques et des travaux
menés en milieu réel, I’ISRA est resté profondément marquée par le paradigme de
l’intensification, une démarche descendante et une organisation disciplinaire.
Le fait marquant de la période allant de 1975 ti nos jours est la dégradation
progressive des performances de l’institution. A l’exception des secteurs horticoles et
halieutiques et de la culture du coton, les résultats des recherches de I’ISRA ont eu
peu d’impact sur le développement agricole. La plupart des thémes techniques
aujourd’hui vulgarisés datent des années soixante et du début des années soixante
dix.
Le transfert de l’Institut de la tutelle du ministère de la recherche à celle du
développement rural et les réorganisations successives n’ont pas empêché une crise
complexe de l’institution.
La recherche agricole au Sénégal a eu incontestablement un impact sur
l’agriculture quand elle a été au service de l’économie de traite avant l’indépendance
puis quand elle a été au service de I’Etat opérateur du développement. Elle a eu un
impact de plus en plus faible quand la crise économique est apparue vers ta fin des
années soixante dix avec le renchérissement des prix des intrants agricoles et la
chute des prix des produits agricoles remettant en cause le modèle de
développement productiviste.
5 3
Le désengagement de [‘Etat amorcé en 1979 avec la dissolution de I’ONCAD
puis accéléré en 1984 avec la Nouvelle Politique Agricole et les politiques de
libéralisation n’ont pas amené jusqu’à présent l’Institut à se remettre en cause.
Ainsi, si I’ISRA a besoin d’améliorer les compétences de son personnel, ses
capacités de gestion et son organisation, il a surtout besoin de repenser les
concepts et les démarches qui sous-tendent ses pratiques de recherche. Dans un
contexte de libéralisme économique et de mondialisation des marchés,
I’intensification par les intrants ne peut plus être la seule voie proposée aux
producteurs. Elle est adaptée en zone péri-urbaine et en zone irriguée ou de bas
fonds dans certains contextes. L’intensification traditionnelle des champs de case
par le parcage peut aussi être améliorée. Ailleurs et cela concerne la grande masse
des éleveurs, pêcheurs et cultivateurs, d’autres voies doivent être proposées tenant
compte de l’aversion des paysans pour le risque et de la priorité donnée à
l’amélioration de la productivité du travail. Dans le secteur de la pêche, les réussites
en matière de motorisation des pirogues et de la diffusion des sennes tournantes
pose la question cruciale de la gestion durable de la ressource. Ce sont ces voies
que I’ISRA doit explorer en priorité. L’Institut ne peut non plus avoir I’Etat et ses
démembrements comme interlocuteur privilégié. Avec la régionalisation, I’Etat lui-
même va être multiple. De plus, aujourd’hui, les acteurs économiques (OP, ONG,
Privés) mieux organisés, plus exigeants expriment des demandes et souhaitent un
nouveau partenariat.
54
ANALYSE DIAGNOSTIQUE
Dans cette partie, on essayera de mesurer les performances de l’Institut
depuis sa création en mettant l’accent sur l’évolution de celles-ci. On en analysera
ensuite les causes en insistant sur leurs inter-relations.
La mesure des performances de l’Institut sur ses vingt (20) ans d’existence
est cependant très difficile malgré les multiples rapports d’évaluation, de diagnostic,
etc... On ne dispose pas de données chiffrées OU vérifiables par année et leur
reconstitution quand c’est possible montre qu’elles ne sont pas toujours fiables. II a
été néanmoins possible d’en tirer des constats.
Le principal indicateur des performances d’un institut de recherche appliquée
est constitué par le nombre de technologies améliorées utilisées par les clients de la
recherche et de leur impact sur la production agricole.
Les performances
Evaluées en termes d’innovations, d’impact sur la production agricole, de
publications scientifiques, de production de semences et de vaccins, d’expertise et
de services, les performances de I’ISRA se sont dégradées même si quelques
secteurs {arachide d’huilerie, coton, horticulture, pêche) et la formation des
chercheurs obtiennent des résultats indéniables. Plusieurs rapports d’évaluation de
programmes de recherche et de revue externe en font état.
Production d’innovations. La recherche agricole a produit d’importants
résultats surtout après la deuxième guerre mondiale et amélioré considérablement
fes connaissances sur l’agriculture tropicale. Des recommandations en matiére de
variétés améliorées, de techn.iques culturales, de formule d’engrais, de matériel
agricole ont permis d’accroître la productivité des sols soudano-sahéliens connus
pour leur fragilité et leur pauvreté. Depuis le début des années soixante dix (70), et
malgré la création de I’ISPA, la productivité de la recherche agricole sénégalaise a
fortement baissé. il est vrai variablement seion les zones agro-écologiques, sur le
plan des thèmes technologiques proposés aux utilisateurs. Toutefois, les secteurs de
l’arachide et de la pêche qui se sont vus doter d’outils scientifiques de pointe comme
le CERAAS, I’UTIS, et le navire « Louis Sauger » ont pu maintenir ou même parfois
améliorer la productivité de leurs recherches.
L’arachide d’huilerie. Comme nous l’avons déjà vu dans l’analyse historique,
le secteur de l’arachide d’huilerie a été prioritaire pendant de longues années. De
fait, il a bénéficié de nombreuses innovations allant de la sélection variétale aux
technologies post-récolte en passant par des itinéraires techniques et le machinisme
agricole. L’opération « Productivité Mil-Arachide » a permis la vufgarisation des
nombreux résultats de I’IRAT jusqu’à la fin des années soixante. Depuis cette
55
période, l’objectif générai des recherches sur l’arachide était principalement
d‘améliorer son niveau de productivité.
Tableau. Variétés d’arachide d’huilerie sélectionnées et diffusées au Sénégal
Variétés
Description
Période de
Zone de diffusion
diffusion
Antérieure à 1951
28-204
Cycle de 90 jours, érigée
Nord (dont Linguére et Dahra)
24-5
Cycle de t20 jours. rampante
Nord (dont Linguére et Dahra)
35-28et31-33
Cycle de 120 jours. rampante
Centre Nord
29-70
Cycle de 120 jours, rampante
Centre Ouest (région de Thiés)
29-56 et 3086
Cycle de 120 jours, rampante
Centre (région de Dow-bel)
24-11
Cycle de 120 jours, rampante
Centre (régions de Gossas et
Kaffrine)
24-46
Cycle de 120 jours. rampante
Centre (région de Kaffrine)
28-206
Cycle de 120 jours, érigée
Centre Sud (dont Nioro)
Casamance (dont Sédhiou et
KoMa)
Sénégal Oriental
Entre 1951 et 1986
47-16
Cycle de 120 jours, rampante
Nord
Mm-f= 3528)
48.115
cycle de 120 jours, érighe
Cantre (fégions de Diiufbal et
(remplace 24-l 1)
Gossas)
55-437
Cycle de 90 jours, érigée.
Nord (1)
(remplace 28204 et 24-5)
résistante à la sécheresse, non
dormante.
tolérante à
Aspeqillus ifavus
57422
Cyck de 110 jours, &igée
Centre (région de Diiurbel)
(mmplace 29-56 et 3046)
57313
Cycle de 115 jours, érigée
SMgal Oriental
(nsfnptace 28-206)
69-101
Cycle de 125 jours, érigh.
Casamance
(remplace 28-206)
résistante a la rosette
73-30
cycle de 95 jours, érigée,
Cenba Nord
(rmplace 47-16)
dormante
73-33
Cycle de 105 jours, érigke,
Centre (r&gions de Diiurbel et
(RMipbce 48-15)
Witante 0 la sécheresse
G o s s a s )
dormante
28-206
Cycle de 120 jours, érigée
Centre Sud
Postérieure à 1986
55-437
Nord (1) et Centre (région de
(remplace 57422)
Diaurbel)
69-101
Casamance
7330
Centre Nord
73-33
Centre (régions de Dioutil et
(remplace 28-206 et 57-313)
Gossas). Centre Sud, Sénégal
Orientai
GC 8-35 (2)
Cycle de 80 jours
Nord
Fleur 11 (2)
Résistante à la sécheresse, non
Centre
dormante
-.-.-. . - - - - - _
(1) diis~e à travers tout le Sénégal;
(2) en cours de difksion
56
Peu après 1980, le programme d’activités dans le secteur a réuni un certain
nombre de compétences sénégalaises. Les acquis et les innovations, imputables à
I’ISRA, sont importants avec la sélection de quelques variétés précoces ou la
création de variétés adaptées à la sécheresse (programme du CEfWWISRA-
CNM), la défense des cultures (méthode de lutte contre les iules), la physiologie et
la technologie post-récolte (protection fongicide des semences). Pour le volet
génétique, les résultats sont importants avec l’établissement d’une nouvelle carte
variétale de l’arachide, à l’exception de la Casamance. La variété 55.437 est
dominante pour l’extrême Nord, la 73.30 pour le Centre Nord (Louga, Tivaouane,
Bambey), la variété 73-33 pour le Centre-Sud (Bambey, Nioro, Tambacounda) et la
variété 69.101 (ex 28.206 résistante à la rosette) pour le Sénégal Oriental.
C a r t e
/
Carte variétale de l’arachide en 1995
-7
La sélection pour l’adaptation à la sécheresse a permis la création de deux
nouveHes variétés qui sont actuellement en cours de vulgarisation. Une variété pour
la zone nord, la GC 8-35, à cycle court (80 jours alors que la 55.437 a un cycle de 90
jours), à graines plus grosses et à rendement supérieur de 33% à la 55.437, dans
des conditions identiques (zone de Louga). Une autre variété pour la zone centre,
Fleur 11 (d’origine chinoise) variété sans caractéristiques qualitatives particulières
mais ayant une productivité 30% supérieure à celle de la 73.33 et de la 55.437, avec
de grosses graines et une grande plasticité vis-à-vis des différents types de
sécheresse (cycle de 90-95 jours). L’approche physiologique conduite au CEfWAS
de Bambey a abouti à la mise au point d’un modèle développé pour la prévision
agricole à l‘usage des structures de développement et des décideurs. II s’agit du
modèle ARABHY (arachideMan hydrique) permettant de faire une estimation de
récotte dès la fin du mois d’août. En matière d’agronomie, le CERAAS a aussi
développé une méthode de conduite de l’irrigation de l’arachide, applicable à
d’autres espèces. Cela intéresse ies développeurs pour les périmètres irrigués
villageois. Cette méthode a été testée pendant deux ans sur 200 ha d’arachide dans
la zone de Thiago-Guiers (1992 et 1993) et permet une économie de 2/9 sur les
coûts d’irrigation. En matière de technologie post-récolte, des techniques de contrôle
qualité, de stockage et de conditionnement des semences sont au point et
applicables par les structures de développement.
Pour conclure, au cours des quinze dernières années, la filière arachide est
un des secteurs où ies résultats des recherches et les innovations produits par
I’ISFW en collaboration avec ses partenaires, ont été les plus performants.
Cependant, paradoxalement, on assiste au Sénégal à un déclin de la culture
arachidière passant de un million de tonnes à environ 600 000 tonnes lors des
dernières campagnes. Outre les aléas climatiques et l’effondrement du système de
vulgarisation,
te problème majeur se situe en aval avec une organisation
économique défaillante du développement de ia filière que le recherche arachidiére
devra désormais prendre en compte.
57
Le coton. Concernant la recherche sur le coton en Haute Casamance et au
Sénégal Oriental, malgré une baisse tendancielle de sa productivité due
essentiellement à une diminution des emblavures au profit de l’arachide concurrente,
celle-ci donne l’exemple d’une recherche appliquée bien liée au développement et
produisant des variétés, des formules d’engrais, des produits et des techniques de
protection des cultures. Les premiéres activités de recherche sur le coton ont été
initié par l’institut en 1985. Les priorités et opérations de recherche se sont portées
sur la sélection et l’amélioration variétale, l’agronomie et la phytotechnie et enfin
l’entomologie (voir encadré).
Encadré
tes recherches sur le coton au Sénégal (d’après Sidibé, 1995)
En matiére de génétique cotonnière, la recherche agricole a favorisé
l’augmentation du rendement agronomique, du rendement a l’égrenage, de la
qualité de la fibre et des conditions d’égrenage. Les variétés introduites de coton
et leurs performances techniques sont, avec entre parenthéses la date
d’introduction de la variété, le pourcentage de gain de rendement comparé
a la
variété de base non-amélioré (BJA) et le pourcentage de gain à l’égrenage: IRMA
9697 (1986, ll%, -0.20%), IRMA 1243 (1988, lO%, 2.9%), STAM F (1992, 14%,
2.5%) et STAM 42 (1993, 15%, 2.3%).
Les recherches sur I ‘agronomie du coton ont abouti sur des nouvelles
f&nx~les d’engrais et la valorisation de la matiére organique. En 1986, la
formulaBon NPK 8-18-27 fut remplacée par 6-14-35. Ceileü a & remplacée par
14-23-14 et enfin par 20-16-20. La dose d’urée recommandée a 6th maintenue au
niveau de 50 Kg par hectare. Par contre. l’utilisation de chlorure de potassium
(KCI) au niveau de 100 Kg/ha est suspendue depuis 1986.
L’herbicide CALIFOR G a remplacé le COTONDON MIX et les
traitements insecticides à trés bas volume, c’est a dire 1 litre de produit
commercial A l’hectare ont Bté généralisés. Les changements de formulation:
d’engrais associes a l’utilisation des insecticides recommandés plus hauts se son!
traduits par une baisse, dans le temps, du coût d’adoption des nouvelles
technologies cotonniéres, de l’ordre de 13000 CFA a l’hectare.
Les rendements industriels (amélioration de la fibre) et les rendements
agronomiques provenant de la recherche ont donné des résultats t&
intéressants.
En matière de génétique cotonnière, la recherche agricole a favorisé la
diffusion progressive de variétés de plus en plus performantes en terme de
productivité du coton. Concernant les formules d’engrais, leur introduction
successive a répondu au souci majeur de proposer une fumure minérale plus
optimale se traduisant au niveau des producteurs par des réductions de coûts de
production et une meilleure utilisation de l’engrais. Les recherches en matière de
protection des plantes ont également entraîné des réductions significatives sur les
coûts de production. La résultante de tout ce qui précède, renforcée par un dispositif
rapproché de vulgarisation s’est traduit par des résultats notoires au niveau de la
zone cotonnière. Les gains de productivité physique mesurés par le rendement
agronomique, les paramètres industriel et commerciaux du coton fibre sont des
performances inhérentes à la recherche agricole.
58
L’impact de la recherche et de l’effort de vulgarisation sur le développement
de la fïliére cotonnière est décelable dès le début des activités scientifiques.
L’interaction des trois principales opérations de recherche, associée à un effort
intense de vulgarisation, a favorisé rapidement la génération d’innovations
techniques et technologiques qui ont contribué de façon significative à l’amélioration
de la fibre sénégalaise. Plusieurs intervenants de la filiére ont directement bénéficié
des retombées positives de la recherche et du transfert de technologies. D’abord, les
producteurs pour lesquels l’amélioration de la productivité du coton a été un facteur
de rentabilité. Deuxièmement, le secteur du développement a bénéficié de
l’amélioration du rendement à l’égrenage. Quant aux industries textiles, elles ont pu
disposer de qualités de fibres adaptées aux procédés de la filature moderne. Enfin,
l’augmentation des teneurs en huile des variétés fournies. l’utilisation de la farine
dans l’alimentation humaine et la production d’aliments pour le bétail a suscité
l’intérêt et la demande des industries agro-alimentaires. En terme économique, le
coût annuel de vulgarisation du coton s’élève à 2477 CFA par hectare. Le taux de
rentabilité interne de la recherche et de la vulgarisation s’élève à 32.9% ce qui est
largement supérieur au taux cible minimum recommandé de 10 à 12%. Ces derniers
chiffrent confirment l’importance des performances de la filière coton au Sénégal.
Malgré ces performances, comme nous l’évoquions plus haut. la production du coton
baisse tendanciellement depuis quelques années. En effet, la vente du coton en
dessous de son prix de revient a entrainé non seulement l’absence d’effet
dévaluation mais aussi une démotivation des paysans qui ne sont plus incités à en
augmenter sa production. Ainsi, les intrants destinés au coton sont le plus souvent
détournés au profit de l’arachide. De fait, les conditions socio-économiques ne
permettent pas aux producteurs d’utiliser et de s’approprier de façon optimale les
innovations techniques de I’ISPA.
Les cultures horticoles. Comme pour le coton, la recherche maraîchère,
essentiellement menée au CDH dans le cadre du projet FAO-Belgique, s’est révélée
très efficiente et a produit de nombreuses innovations destinées à la filière horticole.
Les acquis sont importants sur les techniques culturales (calendrier cultural et
techniques de pépinières) et les techniques de production appropriées et. de
conservation. En matiére de sélection, la création et l’introduction de plus de 3000
variétés améliorées d’espèces maraîchéres adaptées et résistantes aux maladies et
ravageurs est un des points forts des activités du CDH. En matière de défense des
cultures. l’inventaire et l’étude des principaux ravageurs et maladies ont permis de
développer des méthodes de lutte appropriées largement diffusées auprès des
producteurs. La création d’une banque de données de commercialisation de produits
marakhers (organisation
des marchés, compréhension des circuits de
commercialisation des produits et processus d’élaboration des prix) a été très utile
aux différents acteurs de la filière. Enfin une démarche active de formation et
l’élaboration, la production et la distribution de documents techniques et didactiques
(fiches techniques) se sont faites en direction du développement.
Malgré ces forces indéniables, un certain nombre de faiblesses sont
identifiables dans la filière horticole. A de rares exceptions. le potentiel de réalisation
et de diffusion de documents techniques, en direction du développement, est
insuffkamment exploité {fiches techniques, manuels, guides pratiques, résultats
59
d’essais, ouvrages de synthése...). Ceci est particulièrement observé dans la relative
incapacité d’adaptation aux différents niveaux de demande des utilisateurs ciblés.
D’autre part, les techniques post-production ne sont pas suffisamment prises en
compte et développées. Ainsi, malgré les interpellations de plus en plus importantes
du développement en matière de techniques et de technologies post-production, très
peu d’itinéraires sont actuellement proposés. Quelques tentatives ont été faites en
matière de conservation des productions, notamment avec le développement du
hangar-séchoir à oignons par les recherches horticoles. Les besoins sont réels
quand on sait que la zone des Niayes concentre la population urbaine la plus
importante du pays grande demandeuse de produits transformés. D’autres aspects
sont également à prendre en considération comme l’implantation forte des industries
de transformation, les stratégies de production pour l’exportation, les objectifs
d’écoulement régulier des productions, l’étalement de la production en saison des
pluies notamment, etc...
La pêche. Dans le secteur de la pêche, l’évolution des relations entre la
recherche halieutique et le développement peut se résumer en trois périodes
prÏncipales. D’abord une période active de 1950 à 1974, durant laquelle les
structures de recherches relevaient des services centraux de développement. Les
actions menées pour la mise en valeur puis le développement du secteur, bien que
de type a descendant » ont contribué pour une large part à son épanouissement.
Ensuite, entre 1974 et 1980, une période de rupture de la recherche avec les
autorités en charge du secteur et avec les professionnels de la pêche. Enfin, une
période de reprise après 1980, d’abord avec les décideurs (SEPM), puis de plus en
plus avec les professionnels regroupés dans des structures de mieux en mieux
organisés- A l’heure actuelle, devant l’intérêt sans cesse croissant porté à la pêche,
se traduisant par une augmentation de la pression de pêche surtout artisanale, les
autorités tentent de procéder à un aménagement global du secteur, ce qui explique
l’élaboration en cours d’une Nouvelle Politique des Pêches à moyen et long termes.
Depuis 1980, des innovations techniques ont été proposées et mises à la
disposition des producteurs avec récemment, à travers des projets de
développement, la participation du CRODT ci la conception d’un prototype de
pirogue améliorée ainsi qu’à la diffusion de containers isothermes pour la
conservation des produits de pêches dans les pirogues. D’autre part, le CRODT
fournit des estimations réguliéres de biomasse et l’évaluation de la production
potentielle des ressources au niveau du plateau continental sénégalais qui sont à la
base des négociations d’accords de pêche et de l‘attribution des licences aux
bateaux de pêche industrielle. Ces estimations s’appuient d’une part sur une
technologie d’évaluation directe bien maîtrisée et d’autre part sur l’utilisation de
modéles existants enrichis et adaptés par les chercheurs du CRODT. Une illustration
en est fournie avec l’introduction par exemple d’une composante environnement
dans les modéles de production permettant de tenir compte de l’importance des
fluctuations de l’intensité du vent sur la production des petits poissons pélagiques.
Le modèle ainsi décrit (CLIMPROD) a été adopté par la FAO qui en a fait une large
diffusion. Les relations plus générales entre ta ressource et le climat ont fait l’objet de
plusieurs tentatives de modélisation. La dynamique de I’upwelling de la zone
sénégalo-mauritanienne est mieux connue avec les récents développements permis
60
par UTIS et la recherche a même tente de prévoir les schémas et intensité de
migration des ressources pélagiques (sardinelles, tassergal) comme démersales
@of). II reste encore à tirer des applications plus pratiques de ces résultats. L’étude
de la dynamique de flottilles artisanales constitue la base pour une solution aux
conflits technologiques enregistrés dans le sous secteur traditionnel. La
réglementation ainsi que la surveillance des pêches restent redevables des
scénarios fournis par le CRODT. L’esprit d’ouverture qui a longtemps prévalu au
CRODT explique d’une part le développement de techniques et outils de pointe
(télédétection, informatique, modélisation et intelligence artificielle) et la présence de
disciplines d’intégration (biométrie-biostatistique), d’autre part, la place importante
faite aux partenaires extérieurs (ORSTOM, ACDI....) et aux nombreux stagiaires
locaux et étrangers. A l’heure actuelle, cet atout vital est en train de s’effriter. Pour
finir, le CRODT dispose d’une importante banque de données halieutiques
(biologiques, économiques) et océanographiques et de puissants moyens de
traitement. II dispose d’agents de terrain répartis sur les principaux points de
débarquement de la pêche artisanale et au port qui assurent le lien quotidien avec
les professionnels de la pêche.
Le secteur de la pêche présente cependant plusieurs faiblesses qu’il convient
de relever. D’abord, la pertinence de la recherche, c’est à dire son aptitude à
répondre aux préoccupations des producteurs, n’est pas facile à montrer. II y a un
manque évident de contacts suivis avec les professionnels de la pêche qui sont les
utilisateurs des résultats de la recherche. De ce fait, il existe peu de possibilité réelle
de mesurer l’impact des résultats transmis à la base. Les chercheurs du CRODT ont
tenté ces dernières années d’associer les producteurs à l’élaboration des opérations
de recherche. II faudrait cependant que ces derniers puissent ensuite apprécier et
évaluer les résultats qui en sont issus. La forme et le mode de restitution des
résultats de recherche sont donc $I améliorer. Les séries de publications actuelles
sont le plus souvent inaccessibles aux principaux utilisateurs, en dehors des notes
techniques réclamées par ceux-ci de maniére ponctuelle. De plus la recherche
halieutique met au point ou adapte certaines techniques au contexte local de
l’exploitation des ressources halieutiques sénégalaises. If n’existe pas de structure
relais appropriée pour la vulgarisation et la diffusion de la technologie considérée ni
de mécanisme pour assurer un suivi des performances de celle-ci. En outre, le
problème plus global de faiblesse dans la circulation de l’information se pose au sein
même de la recherche, avec le cloisonnement des programmes, l’absence d’esprit
d’équipe et d’une véritable animation scientifique. De même, la pauvreté des
contacts avec l’extérieur ne favorise pas une bonne appropriation des travaux et
résultats disponibles ailleurs. Le CRODT durant les années 80 a joué un rôle
essentiel dans la fourniture de données statistiques aux organisations
internationales, aux ONC, projets et promoteurs privés- L’irrégularité et les retards
considérables dans la sortie des résultats et analyses statistiques du secteur
constituent actuellement un handicap de taille pour les partenaires intéressés par
ces questions. Enfin les moyens mis à la disposition de la recherche halieutique sont
sans commune mesure avec l’importance économique de la pêche au Sénégal.
Impact sur la production agricole. Du point de vue quantitatif, l’impact
global de l’action de I’ISRA sur le plan de la production agricole est difficile à
61
apprécier pour deux raisons principales. D’une part, les aléas climatiques des trente
(30) dernières années ont rendu les productions agricoles très erratiques. D’autre
part, la présence et l’action de nombreuses sociétés de développement dans les
zones et domaines d’intervention de l’Institut rend difficile l’évaluation de l’impact
direct et exclusif des activités I’ISRA sur les productions agricoles.
Publications et informations scientifiques et techniques. La collecte, le
traitement et la valorisation de l’information scientifique et technique sont un des
points particulièrement faible de l’Institut. Un effort limité mais significatif a été fait à
la création de l’Institut pour rassembler une documentation scientifique. Cette
information, quoique devenue aujourd’hui rétrospective, est une mémoire scientifique
institutionnelle qu’il faudra conserver comme collection d’archives et valoriser avec
pragmatisme. Malgré les financements sectoriel dont a bénéficié l’Institut depuis sa
création avec comme ultime mesure, la mise en place d’une unité de valorisation
(Unival) en 1987, il n’y a jamais eu une évolution significative de l’organisation de la
gestion de l’Information Scientifique et Technique (IST) dans l’Institut (absence d’un
cadre politique, inadéquation entre l’offre en information et la demande, érosion des
ressources humaines, inadaptation des diverses publications de I’ISRA, manque de
suivi de la documentation, obsolescence des outils).
La revue a mi-parcours a procédé à une analyse diagnostique des fonctions
de communication et de valorisation, de documentation et d’information, et de
publications scientifiques dans l’Institut. Les actions de l’Unival en matière de
communication ont été conçues et produites par le Coordonateur Principal sans
appui d’un professionnel et engagées dans la dispersion et sans cadre d’orientation
claire (manque de suivi, de planification et d’options stratégiques, absence d’une
méthodologie rigoureuse et d’une politique de communication). Les préoccupations
de marketing pour l’image de l’institution ont constitué le fondement implicite de la
démarche de communication. Cette démarche n’a pas été accompagnée de
propositions de produits concrets, mis à la disposition des partenaires, d’où un
décalage entre l’image et la réalité. Pour finir, la revue fait état d’une certaine
confusion du Réseau des Médiateurs du Développement Agricole (REMEDE),
souvent apparu comme une réalité alors qu’il reste une idée. Le réseau PARURE
(Partenariat Rural) est venu s’y ajouter sans qu’on ne voit les connexions, les
priorités ni le partage de responsabilités.
Les publications sont un des éléments tangibles de l’activité scientifique de
l’Institut. Plusieurs séries de collections ont permis aux chercheurs de diffuser
quelques résultats de recherche. A côté des rapports annuels, il faut aussi citer la
Revue Sénégalaise des Recherches Agricoles et Halieutiques, et des séries telles
que Réflexions et Perspectives, Etudes et Documents, Fiches Techniques, Actes de
Réunions, Bulletin Analytique Documentaire, Thèses et Mémoires, etc... La
distribution de cette information est pour l’essentiel limitée au Sénégal et les
chercheurs publient assez rarement dans les revues scientifiques internationales.
Cette pratique n’est pas encouragée et est le fait de chercheurs individuels ou ayant
des relations extérieures (accueil ou collaborations avec des institutions
internationales). Si l’on fait le bilan de ces dernières années en matière de
publications. on s’aperçoit que le rôle, les activités et les moyens de I’Univat entre
62
1992 et 1995 n’ont pas permis de maintenir l’édition et la parution des publications
scientifiques et techniques de l’Institut à un niveau satisfaisant en qualité. En outre,
on ne dispose d’aucune donnée tangible sur le nombre de publications par
chercheurs et par an.
En matière de documentation et d’information, pour des raisons financières,
les achats d’ouvrages et les abonnements aux revues ne Sont pas assurés. Les
acquisitions récentes sont surtout des dons reçus des centres internationaux. Tous
les centres principaux, disposent d’un service de documentation qui, à l’exception de
Bambey et Saint Louis, ne fonctionne pas faute de documentaliste victime des
déflations successives qu’a connu l’Institut. En conséquence, les cellules de
documentation ne répondent pas aux attentes des chercheurs et des agents de
I’ISRA et des utilisateurs externes. Néanmoins il convient de noter des efforts
substantiels de la cellule de documentation centrale de I’Unival dans la capitalisation
des informations avec un stockage sur plusieurs types de supports (microfiches,
Films et vidéocassettes, CD-ROM). Des bases de données bibliographiques, même
si elles sont incomplètes, ont été constituées au niveau dUnival mais aussi dans
certaines cellules régionales de documentation. Malgré ses faiblesses, I’ISRA
continue à être partie prenante d’un certain nombre de réseaux documentaires. II
convient notamment de rappeler sa participation au Réseau Agricole Sénégalais
(RESAGRIS), au Réseau Sahélien de Documentation (RESADOC), aux réseaux de
la FAO (CARIS et AGRIS) et au réseau de documentation en agroforesterie dans la
zone semi-aride de [‘Afrique de l’Ouest (AFRENA-SALWA). Dans le domaine de la
francophonie, I’ISRA participe également aux produits du réseau SESAME (bulletin
et CD-ROM) et accueille un point SYFED de I’AUPELF-UREF. Cependant ses
liaisons et ses échanges avec les différentes réseaux documentaires sont le plus
souvent passifs.
Productions de semences et vaccins. Les productions de semences et
vaccins sont un des rares secteurs à I’ISRA capables de générer des recettes
propres. Cependant la revue à mi-parcours montre que la situation est confuse dans
la mesure où les bénéfices sont comptabilisés mais pas les coûts de production. En
particulier, les charges fixes et les investissements initiaux ne sont pas pris en
compte et sont mal maîtrisés. Le prix de vente des semences et vaccins ne refléte
donc pas nécessairement les coûts de production, ni les prix réels du marché. En
tout état de cause, dans la situation actuelle, on ne pourrait espérer dépasser 8%
des besoins en financement de I’ISRA à partir des recettes propres. Outre ce
problème, on note l’absence d’une politique de commercialisation, des lenteurs dans
le système d’approvisionnements en intrants et que les recettes ne sont pas
forcément réinjectées dans la production.
Plusieurs types de semences sont actuellement produits et commercialisés au
Sénégal (voir encadré). L’ISRA bénéficie d’une reconnaissance dans le domaine
grâce en particulier aux résultats de sa recherche, à son expérience et à la qualité
des semences de prébase et de base garantie aussi bien au niveau phytosanitaire
qu’au niveau de l’authenticité variétaie excepté en foresterie, où la qualité génétique
n’est pas garantie, car les semences proviennent de peuplements naturels ou de
plantations artificielles peu améliorées. Les semences produites par l’Institut sont
63
pour l’essentiel des semences de légumineuses (arachide et niébé), de céréales
(riz, mil, sorgho, et mais), de cultures maraîchères (oignon et pomme de terre) et des
plants d’arbres fruitiers dont certaines variétés adaptées font l’objet de multiplication
et de diffusion. Le personnel (cadres et techniciens) est qualifié et bien
qu’insuffisante, la logistique existe quand même pour un travail minimum (systéme
d’irrigation, tracteur, outils, chambres froides, laboratoires de contrôle de qualité,
etc...). Grâce aux fiches techniques, à la compétence de son personnel et aux
structures, I’ISRA a la capacité d’offrir des prestations de conseils et d’encadrement
aux partenaires. L’Institut dispose, au niveau de ses différentes unités semencières,
d’importants partenaires (bailleurs de fonds, ONG, projets de développement, privés
semenciers, producteurs). Grâce à la recherche, I’ISRA a également mis au point
des méthodes de protection des stocks de semences contre le parasitisme. En
outre, certaines spécificités se révèlent au sein de chaque structure semenciére de
I’ISRA. La filière semences maraîchères dispose de plusieurs sites répondant aux
exigences climatiques
des différentes variétés de légumes, Concernant
l’arboriculture fruitière, seul I’ISRA possède dans ses stations, des collections de
porte-greffes agrumes, nécessaires à une bonne multiplication par greffage. La
vente de semences fruitières (agrumes, fruitiers locaux) est exclusivement assurée
par les pépinières de I’ISRA. L’Institut est doté d’un important potentiel de terres et
de structures lui permettant de mettre en oeuvre une production décentralisée de
semences céréalières et légumineuses. Les techniques de multiplication pour tes
espèces à germination difficile (Prosopis africana, Pterocarpus eraniceus, Tectona
grandis, etc...) sont bien maîtrisées par la DRPF qui les a mises au point.
64
Tableau. Liste des semences vivrières produites annuellement (en
kg)
Année
Espéces
Observations
Arachide
M i
Sorgho
Ni&&
Ri2
Maïs
--
--
?970
95000
20000
Il 900
5 a00
66 100
1 000
1 9 7 2
141 000
33000
4750
I a00
41 a00
2 900 Création service semenaernational
1 9 7 3
1105oo
27800
10140
280
30955
5500
1 9 7 4
95479
26470
10600
1457
23720
215
1 9 7 5
79 805
12249
a329
1000
16500
3060
1 9 7 6
a9850
10455
2355
1560
11500
7459
1 9 7 7
99446
11 600
3120
715
la450
2736
1 9 7 8
70963
11300
500
188
6476
la177
1 9 8 0
77453
13 080
1430
1 115
45800
27242 CréationservicesemencierdeI'ISRA
1981
163028 3000
1W
3270
4900
4900
t 982
117330 3ooo
1000
3290
20000
4000
1 9 8 3
26300
14 500
628
445
1320
13000
1984
22297
4614
283
1 921
2640
1985
19 000
6170
483
455
1020
Programme recherchessemencières
1986
24 940
4751
2 109
5 108
1 034
417 Production semences de prébase t,G3)
t987
11 ooo
2945
19
2804
5245
1988
12950
383
9
i la2
645
Production semences de prébase !G2)
1989
4937
402
678
1040
I 287
1 9 9 0
a02
130
1 6
590
1655
1 9 9 1
1135
112
84
438
1 925
1 9 9 2
317
36
1 6
467
595
1 9 9 3
2120
483
1 2
4709
3595
1994
1811
1 676
291
1110
I a51
Production semences de basa pour ruichide
et de pMme (G3) pour les autres esp&œs
Tableau. Quantité des semences maraîchères (secteur public) PrOdUiteS au CDH
Espèces
Année
1989/1990
199211993
1993/1994
Pnc-baseet
Standard
Pré-base et
Standard
PbbGXNet
Standard
b- (en ks)
(a kg)
base (en kg)
(en kg)
base (en kg)
(en kg)
Tomats
0.6
40.9
1.2
65.4
1.9
140.6
Piment
0.6
28.7
0.8
48.7
0.6
153.5
Jaxatu
1.6
58.6
1.4
72.!
1.1
139.8
Gombo
2.7
78.8
3.5
1oî.a
3.0
247.7
Bissap
1.3
72.6
140.3
0.4
1536
oignon
4.5
70.4
6.0
68.6
0.3
83.4
Pomtefre
100.000.0
Total
11.5
350.0
12.9
497.8
7.3
loo.89a.6
6 5
Tableau. Quantité de plants fruitiers produits annuellement par I’EXA
Année
Plants greffés
Autres fruitiers
Cocotiers
1986
4336
3082
528
1987
8874
4060
250
1986
16201
4839
1278
1989
20372
21493
897
1990
22353
9040
380
1991
21185
5307
455
1992
17975
3281
302
1993
t8148
5268
366
1994
21354
5325
630
Les recettes financières qui sont tirées de la filière semences à I’ISRA sont
assez limitées et affectées essentiellement au financement des besoins propres des
stations productrices (charges sociales, frais de fonctionnement, investissement à
but lucratif, etc.. .).
Les contraintes et faiblesses identifiées pour la rentabilisation du secteur des
semences se situe au niveau de la production, de la commercialisation et de la
gestion. Ainsi, les capacités réelles de production sont sous exploitées en raison de
moyens de production suffisants, de difficultés d’écoulement des produits et de
contraintes réglementaires. La limitation quantitative (semences de prébase (($3)
pour les espèces diverses et semences de base pour l’arachide) constitue aussi une
faiblesse de la structure de production des semences céréaliéres et légumineuses.
De même, la faible enveloppe budgétaire alloué au secteur, l’insuffisance et la
vétusté des équipements, la non maîtrise des coûts de production, la connaissance
insuffisante des besoins réels, par variété, des utilisateurs, i’inadéquation entre l’offre
(faible) et la demande, et l’absence totale de politique commerciale sont autant de
faiblesses dans la production de semences de l’institut. Concernant la
commercialisation, celle-ci est souvent réduite à la demande N traditionnelle », et le
potentiel réel existant est très peu exploité faute de prospection. Enfin, la gestion du
secteur des semences est très peu rigoureuse et ne tient pas compte des
investissements initiaux de I’ISRA dans la détermination des coûts de production.
Plus particulièrement, la gestion administrative et financière est inadaptée aux
exigences d’une unité de production et se traduit par un manque etlou une
insuffisance de la trésorerie, des difficultés pour le respect du calendrier cultural, le
retard de paiements de la main d’oeuvre journalière - entraînant une démotivation du
personnel aux activités de production - et des approvisionnements en intrants
agricoles, un processus de décaissement complexe et pour finir par un amalgame
entre les activités de recherches et celles de production. Les prix de vente pratiqués
ne tiennent pas toujours compte des prix réels du marché.
On observe actuellement un accroissement de la demande en semences de
qualité. Cette croissance résulte en particulier de la dévaluation du franc CFA qui
favorise l’augmentation de la demande en semences de qualité en vue de
I’intensification des cultures pour la consommation locale et l’exportation. Elle résulte
aussi de la privatisation et la libéralisation du secteur semencier qui provoque
également une augmentation sans cesse croissante de la demande en semences
66
certifiées. L’ISRA dispose a travers ses structures de production de semences
d’atouts assez substantiels pour la satisfaction de ces besoins en semences. Les
privés sont incapables de satisfaire les besoins nationaux en semences. Ceci justifie
l’intérêt pour I’ISFW de développer ses capacités de production de semences. Enfin,
il faut souligner la volonté affichée par certains bailleurs de fonds à soutenir I’ISRA
dans son programme de production de semences améliorées. Pour y réussir, I’ISRA
devra se donner des moyens non seulement pour satisfaire la demande de
semences et de plants fruitiers mais aussi pour entretenir ses infrastructures au
risque d’assister à une baisse significative et/ou arrêt de la production suite à la forte
dégradation des infrastructures et des équipements.
67
1 La filière semences au Sénégal
De part son ancienneté et son expérience, la filière des semences
cérealiéres et légumieres
est la mieux organisée. Cependant la demande est moins bien appréhendée actuellement que par le
passé et les besoins en semences certifiées a l’échelle nationale ne sont pas connus avec précision.
Des es&nations peuvent être faites a partir des superficies cultivées
et des délais de renouvellement
du matériel végétal. Les besoins estimes sont de 60000 tonnes
pour l’arachide, de 800, 500 et 200 t
reswement pour le mil, le maïs et le sorgho, de 200 t pour le niébé et enfin de 1600 t pour le riz.
Ces besoins sont loin d’étre couverts. En plus de I’ISRA, qui était limite
à la production des semences
prébases, il existe des producteurs privés qui sont insuffisamment organisés et moyennement
op&atfonnels.
La demande de semences prébases et bases exprimée par les prives semenciers est la
suivante : arachide (55 t) ; mil (32 kgs) ; sorgho (32 kgs) ; niébé (200 kgs) et riz (3 t). Cette demande
est couverte a 95% pour l’arachide et a 100% pour les autres espéces. II existe cependant, une
demande relativement importante en provenance des ONG et producteurs pour la consommation.
La production des semences maraîchéres est en général satisfaite par I’ISRA (CDH), le Projet
Semences Légumières (PSL), les privés (TROPICASEM, SENCHIM, etc...), les particuliers non
autorisés et par autoproduction au niveau des paysans. L’état
considére que I’ISRA doit produire les
semences prébases, le PSL les semences bases, et les Prives les semences standards
commerciales. Mais en réalité, toutes ces structures produisent des semences standards
(Rl). Les
besoins en graines s’ilèvent a 76 tonnes par an dont 60 ffan pour les haricots verts couverts a 100%
par les importations, 16 Van pour les autres légumes couverts a 12-15 % par la production locale (75%
pouvant etre produits localement). Les besoins en semences pour la pomme de terre s’élèvent a 2600
t/an, couverts a 4% seulement par la production locale. Ceci démontre que les potentialités existantes
sont loin d’etre exploitées. Gtice aux acquis de I’ISF!A, il devrait etre possible par une production
locale oontralee, d’accroître les semences des légumes de type africain et de la pomme de terre. II
convient de noter que la filiére semences maraîchères est contrblée par le DISEM qui est aussi charge
de l’homologation des semences et des vanétés.
La production de semences et plants fruitiers est principalement faiie par I’ISRA,
a travers ses
pépinières des stations fruitières du Km 15 (Dakar), de Ndiol et du Jardin d’essais de Sor (Saint Louis).
Cependant il existe une production a petite échelle de plants fruitiers faite par des pépiniéristes privés
en Casamance (Projet de Diouloulou, AK. Rupert, Vartrop Gérard, etc...) et dans les Niayes
(FRUITAF, Daouda SARR, etc...). La production des prives concernent plus particulièrement les plants
de manguiers. II existe également de petits producteurs de fleurs d’ornement qui
integrent dans leur
producth des plants fruitiers issus de semences (manguiers pieds-francs, sapotilliers,
conossoliers,
goyaviers, etc...). Avec une production annuelle d’environ 20000 plants greffes (manguiers et
agrumes) et 8000 pieds-francs de fruitiers locaux, I’ISRA reste le
pivot de la filière, mais est loin de
satisfaire la demande sans cesse croissante. On note ces dernières années une augmentation
considérable du nombre d’exploitations fruitiéres qui associent surtout le mara’kzhage à l’arboriculture.
La Casamance connait actuellement des difficult& d’hcoubment
de sa production de plants vue la
situation d’insécurité qui y prévaut, et l’enclavement géographique par rapport aux autres zones de
pr&diiectïon horticole du pays.
La satisfaction des besoins nationaux en semences forestières est actuellement confiée au
Projet National des Semences Forestières (PRONASEF). Avant le PRONASEF
(1994) I’ISRA était le
seul organisme chargé de la récclte, du stockage, de la conservation et de la diffusion des semences
forestières au Sénégal. Actuellement la diffusion a grande échelle de celles-ci est confiée au
PRONASEF. Cependant, I’ISRA. en plus du volet recherche, continue
à mener des activités limitées
de production et de diffusion de semences forestières (en moyenne
200 kg/an). Dans ce cadre, I’ISRA
a été doté du Laboratoire National de Recherches sur les Semences Forestières (LNRSF) a Hann.
Cette unité de recherche dispose actuellement d’une des plus grandes collections de l’Afrique de
l’Ouest Les besoins exprimés pour les 20 prochaines années a 10-15 millions de plants forestiers par
an pourraient être couverts a 100 %, grdce a l’abondance des ressources et & condition que l’approche
participative de la population initiée par les projets forestiers soit poursuivie par le PRONASEF.
La filière des semences de coton est assez particuliére, car elle est totalement controlee par
la SODEFITEX. Celle-ci finance I’ISRA pour la production de plantes initiales. Les générations
ZOO0 et
ZOO sont produits dans la station de Sinthiou Maléme et dans les PAPEM de Missirah et Vélingara. Les
générations ultérieures sont prcduites par les paysans encadrés par la SODEFITEX. Une des
caractéristiques de cette filière est que la multiplication n’est pas
dissoc& de la production de coton
fibre. !a semence étant considér@e comme un sous-produit- La demande est satisfaite avec une
production globale de l’ordre d’une tonne/an.
68
Comme pour la production de semences, I’ISRA possède de nombreux atouts
en ce qui concerne la production de vaccins. Le Laboratoire National d’Elevage et de
Recherches Vétérinaires (LNERV) fabrique actuellement 24 types de vaccins
commercialisés concernant la plupart des grandes maladies endémiques des
espèces animales domestiques et sauvages (Tableau).
Tableau. Principaux vaccins produits par le LNERV de Dakar Hann
Vaccins
Nombre de doses produites par année
1961
1965
1970
1975
1980
1984
1986
1995
--------
KH3J(Péripneumonie
bovine)
681.760
702.300 1.770.120 1270.560
1.708.680
6isec (Péripneumonie et peste
1.147.120 3574.860
bovines associées)
Cafbosympto
922.340
745.740
355.000
513.500
33.000
856.000 1.024.800
(Charbon symptomatique bovin)
Tiisupest(Peste bovine)
1.136.500 1.396.700 1.066.200
850.050 1344.800
442.000
807.700 2.247.000
Pasteurellox {Pasteurellose bovine)
486.500
507.400
223.000
161.000
180.000 1.447.000
Carbovin (Charbon bactéridien Ovin et
66.200
12.000
67.200
14.000
5.000
5.000
254.000
298.000
bovin)
Pasteurellad (Pasteurellose ovine.
332.040
3.OOO
3.000
773.500
IâipülatChéVre)
cubéquin (Charbon bactéridien Aquin
16.520
2.OOO
10.0OO
aprin et petits ruminants)
Typhox (Typhose et pulkWse tim)
30.470
29.650
35.6OO
69.600
1.730
48.OOO
Cholavii (Choléra aviaire)
36.970
24.700
38.000
108.200
1.300
123SO0
Varisec (Variole aviaire)
112.500
31.850
34.000
43.800
1.700
305.100
Pestavil (Peste aviaire)
328.000
Fkstaviform (Peste aviaire)
99.460
79.000
75.000
53.300
10.000
55.0O0
33.400
Mono&@est (Peste équine mono-
1.335
137
140
50
vatent)
An;rbot (Anatoxine botulque W)
51.ooo
25.920
33.ooo
23.400
486.400
Aflabot-o(&tlJrl)
Variphéne (Vafîok aviaire)
EquwYP-f
4.760
(Peste équine polyvalent)
Tl lyophiaré (PCripneumonie bovine)
2.625.640
371.640
Fby HEP(Ragef&iine)
1.045
.
Fhuy
(ftage
LEP
œnine)
3.200
(zkmsec (variole caprin)
319.150
17.500
Pestala HBl (maladie de Newcastk)
407.850
766.500
PestaIo
Lasota
(maladii d e
178.OOO 26O.200
Newcastle)
NB. L‘epzootie traitée est donnée entre parenthéses
Le LNERV dispose pour la production d’une bonne infrastructure et
d’équipements légers et performants. De part la gamme variée de vaccins proposée
et la longue histoire de la recherche en santé animale (70 années d’existence), le
LNERV bénéficie d’une reconnaissance importante de la qualité de son expertise
dans toute l’Afrique. La production destinée à 60 - 70% à l’exportation le prouve.
Pourtant des faiblesses importantes sont à noter dans la filière vaccins. Dans leur
majorité, elles sont du même ordre que celles des semences. Elles sont marquées
par une instabilité d’ordre organisationnel avec la recherche permanente d’une
organisation alliant label de qualité et autonomie de gestion de production, et par
une absence de réglementation rapprochant la production des éleveurs. II existe
69
aussi un problème dans la répartition des recettes entre la production et les autres
activités du centre, II convient de noter des lenteurs dans le système de commande
des intrants et l’absence d’une véritable politique de commercialisation marquée par
la faiblesse du réseau de distribution malgré l’importance du marché domestique et
étranger. Enfin le secteur des vaccins ne maîtrise pas ses coût de production à
cause en particulier de la proportion importante de constituants chimiques importés
entrant dans la fabrication- Néanmoins, récemment, une gestion plus performante a
remplacé la gestion traditionnelle qui occasionnait certains goulots d’étranglement.
La nouvelle gestion est plus souple et tend à une automatisation de la production sur
le plan administratif, comptable et financier. II reste que l’affectation des recettes n’a
pas encore été clairement définie.
La capacité de production de vaccins au LNERV est supérieure à la demande
actuelle. En 1991, le LNERV n’a fonctionné qu’à 30% de sa capacité à cause
principalement d’une concurrence importante des nombreux laboratoires africains et
internationaux. La production de vaccins doit donc être réorganisée dans un souci
de productivité et de rentabilité au sein d’une structure autonome car il existe un
marché potentiel, renforcé par l’effet de la dévaluation, aussi bien au niveau national
qu’au niveau sous régional. L’Institut doit saisir cette opportunité majeure pour
innover de façon à améliorer ses recettes financières propres.
Expertises et sewices. Les prestations de services de façon générale et
l’expertise en particulier constitue pour I’hstitut une autre activité génératrice de
ressources propres. Les nombreuses sollicitations de I’ISRA et des chercheurs
nationaux sont la preuve de la qualité de l’expertise scientifique. L’Institut accueille
dans ses stations expérimentales, dans ses laboratoires et services, des élèves, des
étudiants et des chercheurs stagiaires en provenance aussi bien des autres
structures nationales (UCAD, ENSUT, ENSA, ENCR, EATA) que des autres pays
africains en particulier des universités pour la formation pratique des étudiants. Il
contribue à la formation des professionnels de l’agriculture, plus particulièrement
ceux de l’horticulture, et des industriels. Les enseignements dispensés dans les
institutions nationales de formation et l’énorme production scientifique des
chercheurs confirment leurs performances. Les chercheurs nationaux sont cie plus
sollicÏtés pour des conseils aux décideurs politiques et pour des conseils
scientifiques au niveau r&gional et international.
Formations et évaluation des chercheurs. De part sa vocation, les
performances d’un Institut de recherche en matière de ressources humaines se
mesurent essentiellement par la qualité scientifique de ses activités. Pour cette
raison, nous insisterons particuliérement sur les forces et faiblesses de I’WRA en
terme de formation et d’évaluation du personnel chercheur. Il faut néanmoins insister
sur le rôle, plus ou moins direct, joué par toutes les autres catégories de personnel
(cadres techniques et de gestion, techniciens, personnel administratif, etc...) de
facilitateurs pour le corps des chercheurs (voir encadré). L’effectif de I’ISRA, toutes
catégories confondues se chiffrait en Septembre 1995 à 538 agents (442
contractuels, 31 expatriés, 62 fonctionnaires et 3 militaires) dont moins de 10% de
femmes. Le nombre de chercheurs s’élevait à 151 dont 33 expatriés.
70
Un des objectifs fixés a I’ISRA lors de sa création était la promotion et la
participation à la formation du personnel de recherche. On peut affirmer que,
quantitativement et qualitativement, les résultats sont appréciables et constituent
même une des forces majeures de l’Institut. Le nombre de chercheurs sénégalais
qui était de huit (8) en 1975, a été fortement accru surtout à partir de 1978/79 et
jusqu’en 1987 grâce à une politique très active de recrutement et de formation de
jeunes chercheurs nationaux en provenance de pays occidentaux. Une autre voie
consistait à recruter des étudiants titulaires de diplômes de deuxième cycle
universitaire et de les envoyer en formation de longue durée à l’étranger pour une
spécialisation dans les différentes disciplines scientifiques. Ce nombre baisse
cependant entre 1985 et 1987 du fait des départs volontaires. En 1987, I’ISRA
comptait environ 150 chercheurs dont un tiers d’expatriés. Après la première
déflation de personnel qui n’a d’ailleurs pas concerné le corps des chercheurs,
I’ISRA a eu la volonté, dans le cadre du PRAI, d’organiser la formation sous la
forme d’un plan quinquennal. Ce plan, qui n’a pas réellement abouti, visait entre
autres objectifs, l’augmentation du nombre de chercheurs généralistes par la
formation diplomante. A partir de 1990, I’ISRA a pu réaliser un nombre important de
formation de longue durée qui a permis d’améliorer le niveau des chercheurs et qui
permettra encore d’augmenter sensiblement le nombre de titulaires d’un phD d’ici
1998. La majorité du personnel chercheur a aujourd’hui un bon niveau de formation.
Sur un effectif de cent vingt quatre (124) chercheurs, il est reporté par le Service de
I’Administration et des Ressources Humaines en 1994 que quarante (40) sont
titulaires d’un doctorat (toute thèse confondue) et quatre vingt quatre (84) ont le
niveau d’un Master (tous niveau Bac plus cinq ans confondus). Les chercheurs
recrutés proviennent d’écoles, d’universités et d’instituts de formation très diversifiés
géographiquement (USA, Canada, URSS, Europe, Maghreb).
Tableau. Evolution du niveau de formation du personnel chercheur de I’ISRA
Ann&
Niveau de formation
Doctorat (1)
Master (2)
1989
2 8
7 2
1991
2 6
81
1992
3 0
8 9
1993
4 0
84
1994
4 0
a 4
1995
(1) Doxtorat d@Etat. PhD. nouvelle U&se, Docteur Ingénieur. Docteur 38 cyde
(2) OEA, Msc, BS. Docteur Vétérinaire, Ingénieur Agronome
Malgré une formation diplomante de qualité, il faut relever plusieurs faiblesses
dans ce secteur. La principale faiblesse est l’absence de politique, de stratégie et de
planification concertées - à l’exception de la tentative faite à l’occasion de l’adoption
du plan quinquennal 1988-1992 - avec pour conséquences non seulement un arrêt
systématique et donc un manque de continuité des recherches en cas d’absence
d’un chercheur pour une formation de longue durée mais aussi des relations
7 1
médiocres entre les activités de formation et les besoins des programmes de
recherche. Certains de ces programmes peuvent ainsi être dépourvus de
compétences suffisantes dans les domaines et disciplines scientifiques essentiels
pour la réalisation des objectifs de recherche. De plus, le niveau de spécialisation
des chercheurs responsables, du moins des plus jeunes, est relativement faible.
pour finir, les chercheurs bénéficient d’un faible appui technique avec un seul
technicien supérieur pour plus de deux chercheurs et avec en moyenne deux
techniciens par chercheur.
En terme d’évaluation, les procédures et les critères existent et fonctionnent
mais ne sont pas appliqués dans les prises de décisions. La session extraordinaire
du Comité Scientifique et Technique tenue du 24 au 29 Mai 1993 a permis a I’lSRA
de procéder pour la première fois à l’évaluation initiale de son personnel sur la base
d’un dossier individuel constitué par chaque chercheur. L’examen de 89 dossiers a
donné des résultats acceptés par la majorité des chercheurs mais qui n’ont eu
jusqu’à présent aucun effet sur leur carrière (avancement, prime de productivité,
etc...).
Le personnel non-chercheur
Les techniciens supérieurs sont tr& peu nombreux. Plusieurs questions relatives à la politique
de formation et de gestion des carMes de I’lnstitut se posent quant à la fwrMion dipbmante et la
promotion des techniciens. Les formations de longue durée sont en contradiction avec la fonction des
techniciens d’assistance au chercheur et de suivi des activités de recherche pendant l’absence de ce
dernier. De plus, il n’existe pas de possibilité de reclassement pour les techniciens
a un poste de
catégorie supérieure aprés la fonnatïon.
Le niveau de formation des techniciens de laboratoire ou de
tenain au recrutement dépasse
rarement le brevet &-nentaire de premier cyck pour les plus anciens. Ils sont expérimentés dans leur
grande major%. Un effort Ws impxtant a déjà 6té tialisé par I’ISRA pour leur formation de courte
dur&, en particulier pour leur perfectionnement pour des techniques essentielles
& Pex6cution des
programmes auxquels ils sont associés. Des formations leur permettant d’acquérir des connaissances
de base ont &é plus difficiles a tialiser.
Les cadres sup&ieufs techniques assurent I’aSSiSWK& en matire d’informatique, de
documentation/publiition, de maintenance et de production nécessaire à la bonne conduite des
recherches. Leur nombre est limité P sept (7) et leur catégorie professionnelle n’est pas
spécifiée.
Certains sont assimik par compromis aux chercheurs, d’autres aux assistants. A l’instar du personnel
cadre de recherche, les salaires que leur Offre l’Institut sont peu COmpétii quoiqu’un effort particulier
ait été consenti aux informaticiens.
Les cadres supérieurs de gestion ont le niveau de la licence ou de la maîtrise en sciences
économiques et sociales. Certains sont titulaires d’un DESS. Les besoins pour ce niveau de
recrutement sont largement couvert par le marché du travail. Les cadres moyens de gestion ont une
forma@on équivalente au baccalauréat plus deux atinées d’etudes supérieures. Ils sont souvent t.rtilis,+s
a des postes de cadres supérieurs et sont bien r6munérés par rapport aux cadres moyens techniques.
tes problèmes liés à la formation des personnels administratifs relévent des mesures
d’accompagnement de l’information du système comptable et concernent essentiellement des
formations en infOtTIIatiqUe et sur I’outil informatique auxqueiles il faut associer les secrétaires pour des
besoins spécifiques. L’aménagement du temps de travail pour une formation diplomante pose
probléme aux personnels administratifs et comptables. Pour ces personnels,
celle-ci n’a ainsi pas
donné satisfaction malgré l’effort de financement consenti par la direction générale. outre le probléme
de disponibilité, se pose celui de ??otivation pour une formation contraignante non sanctionnée par une
promotion ou une rémunération comt&itive.
72
Les causes des performances
Un déséquilibre dans la répartition des moyens et des tâches, conjugué à une
défaillance au niveau de la coordination des différents acteurs du développement
agricole, a eu plusieurs conséquences pour l’Institut parmi lesquelles (1) une
mauvaise utilisation, une insuffisance voire une pénurie de ressources dans certains
cas; (2) un cloisonnement des recherches par disciplines entraînant une absence
d’interdisciplinarité et un manque d’efficacité; (3) une connaissance insuffisante des
acteurs et de leur contribution; (4) l’absence ou la disparité des statuts des
personnels; (5) l’inexistence d’un système efficace de communication; (6) des
lacunes dans l’identification et la prise en charge des problèmes de développement.
On peut par ailleurs noter que l’inexistence ou la défectuosité de mécanismes
d’évaluation n’a pas permis de dresser des bilans objectifs des forces et faiblesses,
à partir desquels on pourrait bâtir un institut performant.
Malgré ces faiblesses, il demeure cependant que le Sénégal dispose d’un
important potentiel de compétences et d’expertises confirmées dans les différents
secteurs de la recherche agricole et agro-alimentaires. II bénéficie aussi d’une bonne
implantation de la recherche agricole sur l’ensemble des zones agro-écologiques et
d’équipements et infrastructures modernes.
Ressources humaines. A la création de I’ISRA, comme nous l’avons déjà dit,
la recherche agricole gouvernementale était gérée et conduite principalement par les
instituts français de recherche tropicale entraînant la présence d’un nombre
important de chercheurs français au Sénégal. A cette période, la grande majorité du
personnel local occupait exclusivement des postes de techniciens. Pour pallier à
cette situation paradoxale, de nombreux chercheurs français, souvent les plus
expérimentés vont partir précipitamment pour aller jouer un rdle important dans le
cadre du GERDAT en France. Dans le même souci, la nationalisation accélérée des
postes est entreprise avec des recrutements sytématiques de cadres nationaux
débutants - dont I’ISRA devra couvrir la formation à la recherche en l’absence de
chercheurs formés sur le marché du travail - qui doivent aboutir à la constitution
d ‘équipes sénégalaises de recherche.
Ainsi entre 1975 et 1980, les deux faits les plus marquants de la jeune histoire
de I’ISRA ont concerné les ressources humaines avec une croissance importante
des effectifs de toutes catégories et une réduction importante des effectifs des
chercheurs expatriés remplacés par des cadres. En 1980, le personnel expatrié
représente moins de la moitié du total du corps des chercheurs de l’lSRA. A la fin
des années 80, le nombre des chercheurs expatriés a continué à baisser à moins
d’un tiers de l’effectif total. Parallèlement, la croissance des effectifs locaux s’est
heurtée à la crise financière de I’Etat qui a contraint l’Institut à une réduction
drastique de son personnel en 1987 et 1991, les effectifs passant de plus de 1400
agents à environ 600. Pour conclure, l’Institut n’a jamais totalement rompu sa
dépendance structurelle en personnel scientifique expatrié et n’a jamais eu les
moyens de se doter d’un personnel de recherche compétent et suffisant. Enfin, il
convient de souligner que le personnel féminin a toujours été faiblement représenté
73
au sein de l’Institut et plus particulièrement au sein du personnel chercheur ou en
1991, seulement 6% de femmes étaient comptabilisées.
Tableau. Evolution des ressources humaines dans l’Institut par type de personnel
Type de personnel
Année
1975 1986 1987
1990 1992 1993 1994 1935
-
-
- -
-
-
-
-
123
116
126
109
118
Chercheurs
Expat3ib
70
56
51
46
45. 43
33
294
-
211
119
135
92
-
5 2
8 4
7 0
AUtES
879
-
190
220
718
Total
1.493
992
630
578
4747
Pomenfagedebmmes
8.15%
9.98%
h&ne si les politiques de gestion des ressources humaines sont le plus
souvent obscures depuis la création de l’Institut, elles ont pourtant existé et mieux
encore elles ont permis, comme nous l’avons vu dans l’analyse des performances,
de faire d’importants progrès concernant le niveau de formation de chercheurs
nationaux dont plus d’un tiers sont aujourd’hui titulaires d’un diplame universitaire de
&&i&ne cycle. Cependant des vices de procédures dans le recrutement ou l’envoi
en formation des chercheurs ont souvent retardé le démarrage des activîtks de
M&e et animé certains d’entre eux d’un sentiment d’injustice. De plus,
~*~xktenœ de profil de carri& pour tout le personnel a été un facteur majeur de
&camgement et de résignation.
Une gestion administrative du personnel a prévalu au début de l’histoire
i&itutionnelle
de l’Institut. C’est par la suite que s’est développé la notion de
chercheurs en formation qui a abouti à la nomination d’un conseiller en gestion des
ressources humaines et en formation. Plusieurs structures ont été chargées de la
gestion des ressources humaines dans sa globalité depuis la création de I’ISRA. Les
dernières en date sont l’Unité de Programmation et de Formation (UPF) et le Service
de rAdministration des Ressources Humaines qui gère le personnet mais qui a un
raie limité et purement administratif dans la formation. L’UPF a principalement eu un
rôle d’appui au travail du Directeur Scientifique de coordination des activités de
programmation de la recherche, d’évaluation des structures dans leur ensemble et
de formation du personnel. Toutefois de nombreuses contraintes d’ordre humain,
organisationnel et financier Ont souvent limité le fonctionnement et I ‘efficacité de
I’UPF.
7 4
Malgré des textes réglementaires et des règles théoriques bien établies pour
le recrutement équitable des chercheurs nationaux et, de façon générale, du
personnel de l’institut, en pratique, aucun effort systématique n’a été fait pour définir
clairement les dipl6mes et l’expérience nécessaires pour accéder à un poste. Avant
}a première déflation intervenue en 1987, I’ISF!A comptait 32% d’illettrés parmi les
ouvriers non spécialisés. Les niveaux de formation au recrutement des autres
catégories de personnel de recherche ont été le brevet élémentaire de premier cycle
pour les techniciens, le dipldme d’ingénieur des travaux ou le diplôme universitaire
de technologie pour les techniciens supérieurs, le diplôme d’ingénieur agronome, de
docteur vétérinaire, le diplame d’études approfondies, le troisième cycle et le
diplôme de docteur ingénieur pour les chercheurs. Les cadres supérieurs des
services de gestion et des senrices techniques ont au mieux une formation
équivalente au baccalauréat plus deux années d’études supérieures du niveau DUT.
Quelques cadres supérieurs (7 OU 8) ont le niveau de la licence ou de la maîtrise en
sciences économiques et sociales.
La plupart des chercheurs recrutés à I’ISfTA, ont d’abord été choisis et
envoyés en formation de longue durée ce qui automatiquement engageait l’Institut à
les recruter au retour. II n’existe cependant pas un organe permanent de
coordination et de concertation permettant de réaliser l’étude et la sélection des
candidatures selon les besoins des programmes et des services. Le choix des
candidats A envoyer en formation n’obéissait par conséquent à aucune procédure
définie et cette situation a souvent abouti à des choix arbitraires relevant quelquefois
de l’état des relations entre le candidat A la formation et le dkisiinnaire
administratif. Les directeurs de centre et même des chefs de programmes ont pu
arbitrairement, par le passé, choisir seuls des candidats et faire approuver leur envoi
en formation par la direction générale. De plus, ni les recrutements ni les formations
ne correspondaient ci une planification des besoins en personnel. Les postes
budg&ires n’étaient pas toujours prévus au retour de formation d’où des difficuttés
rencont&s par les chercheurs et le non respect de la réglementation. La période
d’essai pouvait alors durer plus d’une année avant que le jeune chercheur obtienne
une décision de recwtement a dur& indéterminée et commence 9 travailler
normalement et efficacement dans un programme. Faute de budget sp&ifiquement
réservé à la prise en charge des agents en formation, le financement de cette
dernière est essentiellement basé sur les off& des pays occidentaux et des
organisations internationales. Les formations sont conduites en particulier dans des
programmes de recherche conjointement avec les partenaires scientifiques de
l’Institut qui sont aussi ses bailleurs de fonds. Ainsi, la performance obtenue vient
plus d’une diversité des offres et des sources de financement que d’une
augmentation des ressources. Ces offres sont nombreuses mais elles ne sont pas
toujours maîtrisées, planifiées et programmées par l’institut. Cette situation a
souvent limité les possibilité de choix des structures d’accueil et donc des
formations. Elfe a aussi rendu difficile le suivi du personnel en formation. Quoiqu’il en
soit, concernant le niveau scientifique des chercheurs nationaux, les acquis de
I’ISRA sont importants.
A ces procédures arbitraires de recrutement et de formation s’ajoutent des
règles de promotion et de rémunération des chercheurs où les postes de travail sont
75
classés plutôt que la qualité du travail des individus. Avec une telle grille de
classement, des disparités et des injustices flagrantes ont souvent été notées dans
la rémunération du personnel. Les chercheurs et les techniciens supérieurs ont été
particulièrement pénalkés alors que reste du personnel bénéficiait le plus souvent
d’augmentation importantes de leur rémunération. En fait, les rêgles sont inadaptées
à un organisme dont la vocation est de faire de la recherche agricole car elles
privilégient la fonction par rapport au mérite. Par exemple, pour avancer et être
mieux rémunéré, un chercheur doit abandonner la recherche et occuper des
fonctions de gestion comme directeur de centre ou chef de département.
Concernant le personnel non chercheur, celui-ci est passé d’environ 1300
avant 1987 à 820 en 1987 et à 420 en 1992 aprés la deuxième déflation. Malgré ces
compressions de personnel, la non ou sous qualification (fort pourcentage
d’illétrisme) et le trop grand nombre d’agents de gestion et de services intérieurs
comparés aux chercheurs et techniciens sont restés de règle. Les causes du
manque de personnel qualifié sont l‘absence non seulement d’une véritable
commission de sélection exigeante et souveraine mais aussi d’une exclusion
pratiquement générale de ces catégories de personnel à la politique de formation.
Jusqu’à une période très récente, il n’y avait aucun cadre supérieur ayant une
formation équivalente à celle d’un chercheur dans les services de gestion et les
services techniques. Les plus qualifiés avaient en général une formation équivalente
au baccalauréat plus deux ans de formation supérieure. L’institut a donc souffert
d’un manque crucial de personnel qualifié et compétent dans ces secteurs ce qui
peut expliquer une part importante de ses faiblesses et les insuffisances de sa
gestion financière, administrative et technique.
L’absence de perspectives de carrière basée sur la formation, l’expérience et
les r&ultats obtenus ont réduit la motivation au travail, ont aggravé la compétition
pour les postes 6 pourvoir et eu sans nul doute des conséquences sur l’ensemble
des performances de IISRA. Pour conclure, la gestion du personnel est contraire
aux intérêts de la recherche agricole sénégalaise. Les textes et les principes ont
abouti c! une sélection à rebours. Les personnes qualifiées, motivées (chercheurs,
cadres de gestion et iachniciens) ayant acquis de l’exphience, ont pour la plupart
quitter l’Institut.
Ressources
financières.
Les
ressources
financières
d’origine
gouvernementale se sont toujours montrées très variables pour I’ISRA et quelquefois
même très faibles. Les dotations financières de l’Institut sont inscrites dans différents
chapitres du budget de I’Etat. Les salaires des fonctionnaires sont mis à la
disposition de I’ISFW. Le budget dit de transfert est inscrit dans celui du ministère de
tutelle. Enfin, les différentes contributions sont inscrites dans le budget d’équipement
de I’Etat et correspondent à des contreparties de projets financés par l’aide
extérieure ou à des financements attribués dans le passé par I’Etat en dehors de sa
quote-part dans le cadre de la convention franco-sénégalaise.
De meme, fes recettes propres dont l’Institut bénéficie grâce à la vente de ses
productions (vaccins, semences) ou de ses services sont limitées et ne représentent
que 7 % des ressources totales.
76
Cependant, l’Institut a de part son statut, la possibilité d’élaborer des projets et
de les négocier directement avec des bailleurs de fonds lui fournissant une trésorerie
parallèle et rapidement disponible. Ce sont les directions de recherche qui ont
l’initiative dans ce domaine. On peut distinguer les projets qui font l’objet d’accords
de prêt (crédit IDA pour le PRA) ou de dons signés par le gouvernement du Sénégal
avec ou sans contrepartie et dont l’exécution est confiée à I’ISRA, les conventions
qui sont des subventions directes pour des recherches ou pour l’acquisition
d ‘équipement. Les accords et conventions peuvent parfois être en nature, mais
l’essentiel est en espèces. D’autre part, les contrats de prestations de services
peuvent constituer une troisième source de ressources financières mais ils ne sont
pas très nombreux. II faut souligner que I’ISRA n’a pas de fichier complet et à jour de
tous ces financements.
Les bailleurs de fonds ont joué un rôle important dans le financement de la
recherche agricole publique sénégalaise. Entre 1975 et 1985, les bailleurs les plus
importants étaient la France, I’USAID, la Communauté Européenne, et la Banque
Mondiale. Au début des années 80, quatre projets d’envergure sont financés par des
bailleurs internationaux: (1) le projet FAO/Belgique sur les cultures horticoles; (2) le
projet ClLS/FAO de u lutte intégrée »; (3) le projet de recherche agricole de la
Banque Mondiale; (4) le projet Agricultural Research and Planning MSUNSAID.
Depuis 1985, les fonds d’aide ou prêts permettent CI I’ISRA d’assurer une grande
partie (quelquefois jusqu’à plus de 70%) de ses dépenses en personnel et en
fonctionnement. Toutefois, à la fin des années 80, la quantité de fonds étrangers
doués a enregistré une baisse qui est régulière depuis 1990. Aujourd’hui, les prêts
constituent une part importante des ressources.
Cette situation qui conditionne le fonctionnement des programmes et des
structures n’a pas manqué, dans certains cas, de limiter l’indépendance de PISRA
dans la définition de ses priorités de recherches au niveau national ou r6gional.
II est difficile d’avoir des données précises et détaillées pour évaluer les
contraintes financkkes de l’Institut mais on peut au moins énumérer celles qui sont
bien connues. Les ressources financières semblent globalement suffisantes. La
dïïersitè des sources et les r&les d’utilisation entraînent des rigidités importantes.
Ainsi certains secteurs peuvent se trouver dans l’aisance, alors que d’autres ne
disposent pas de ressources suffisantes.
La plupart des projets et conventions se sont traduites par la mise en oeuvre
de nouvelles activités qui sont venues s’ajouter à celles existantes d’où des charges
de personnel, de fonctionnement, et d’entretien qui restent après. Cela explique pour
une part le découvert budgétaire permanent auprès du Trésor Public qui est en fait
un déficit. Le budget national est entièrement absorbé par les salaires du personnel
national. Seuls les financements des bailleurs de fonds ont permis jusque là de
disposer de fonds pour le fonctionnement et les investissements. II résulte de œla
une évolution erratique du budget liées à la signature, au renouvellement ou à l’arrêt
des financements extérieurs.
Cette situation est aggravée par les faiblesses de gestions souvent
soulignées. En fait, I’ISFW ne maîtrise ni ses ressources, ni ses dépenses, d’où non
seulement la crise permanente de trésorerie et l’incertitude quant à la mise en
oeuvre des activités programmées et leur poursuite mais aussi des conséquences
évidentes sur les activités de recherche.
Tableau. Evolution des ressources financiéres de l’Institut (Xl 000 CFA)
Financements
AlW&!S
1991
1992
1993
1994
1995
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Montant
%
Etat
1.413.000
3 6 1.413.000
3 7 1.285545
31 1.285545
22 1.285.545 23
Fonctionnement 1.413.000
1.413.000
1.285545
1.285545
1.285545
(dont salaire)
1.168221
1.137.750
1.042.397
1.195.791
1.207.748
Investissement
0
0
0
0
0
Rscettea
201.838
5
163.002 4
313.693
8
296.281
4
385.993 7
propres
Fonctionnement
201.838
163.002
313.693
296.281
385.993
Im#ti#wment
0
0
0
0
0
Bailleurs
2.749.946
59 2250.769 59 2.530.375
61 4.416.511
74 3940.329 70
(dont IDA)
1.041.000
26 1.725.931
4 5 1.678.728
40
2509.315 44
Fonctionnement 1.411.243
1.077.402
1227.071
1.631.978
1.818.614
(dont IDA)
781.691
559.815
l-674.132
-??t
978.703
1.173367
1.303304
2.784.533
2.121.175
“Bn:mA,
944240
1.118.913
835.183
Total
3.964.784
100 3.828.771 100 4.129.813
100 5.971.337 100 5.811.887 100
[Yaprès Revue & mi-parcours (1995)
Tableau. Fiancement de l’institut en 1995 (X1000 CFA)
Sources
Montant
Pourcentage
Etat
1308.500
23.2
RedteS
262.073
4.6
IDA
2.721.376
48.3
CEE
574.971
10.2
France
264.317
4.7
USAID
152.341
2.7
Autres
352.637
6.3
Total
5.636.215
100.0
D'aprés RevueBmi-parcours(1995)
78
Infrastructures et équipements. Si les ressources humaines sont le capital
le plus important d’un institut de recherche, d’ou l’importance de leur bonne gestion,
les ressources matérielles n’en sont pas moins précieuses La trés grande majorité
des infrastructures, gros équipements et laboratoires de l’Institut ont été hérités de la
période coloniale et post-coloniale (1960-1975). Toutefois, depuis sa création, le
patrimoine de I’ISRA a augmenté significativement, avec notamment l’installation des
centres de recherche de Kaolack en 1978, de Saint Louis en 1985 (initialement
conçu pour abriter la Direction Générale), et celui de Tambacounda en 1986, la
construction du PAPEM de Thilmakha en 1976 et d’une dizaine de points d’appui
concernant les productions forestières entre 1976 et 1992. Les deux projets de
recherche agricole (PRA I et II) qu’a connu l’Institut, ont renforcé les infrastructures
avec un doublement des surfaces en bureaux, avec notamment la construction de la
Direction Générale à Bel-Air, en laboratoires et logements et l’acquisition
d’importants équipements. Ainsi, un certain nombre de laboratoires sont créés et de
gros équipements acquis (MIRCEN, 1983; bateau L. Sauger et le laboratoire
CRODT de Ziguinchor, 1985; UTIS, 1988; CERAAS, 1990; URCI, 1992; LNRSF,
1994). Pourtant, cette richesse matérielle n’a pas toujours été un atout pour les
activités de recherche. Aujourd’hui, I’ISRA doit faire face à un patrimoine foncier de
12402 ha, 41 sites, et 43 laboratoires (tableau).
79
Tableau. Situation du patrimoine foncier de I’ISRA en 1995
Régions
Sites
Superficies (ha)
Superficies bâties (ha)
cap Vert
Diredion Générale ISRA
0.7
0.144
LNERV
13.0
0.894
CNRF
0.7
0.200
CDH
40.0
0.350
Station fdtkm du Km 15
17.0
0.058
CRODT
1.0
0.190
Station de Sangalkam
650.0
0.350
f3ourguiba
0.2
0.128
Station
27.0
0.032
CRZ de Dahra
6800.0
1.040
Papem de Thilmakha
9.6
0.045
Papem de Bandia
Papem de Rof
20.0
0.004
ThMaba
10.0
0.034
Diourbel
CNRA BAmbey
650.0
100.0
Papem de Ndiemane
12.0
0.012
Saint Louis
CenWJardin tirssais
21.0
2.001
Station de Ndioi
120.0
0.064
Station de Fanaye
20.0
0.140
Niik
20.0
0.006
Niingr
25.0
0.002
10.0
2.000
!&JthlldeNiofa
115.0
0.339
statlon&Darou
62.0
0.126
20.0
0.050
p”:“LF
50.0
0.000
Pqam de Keur Samba
10.0
0.000
Papem de Keur Mataf
100.0
0.011
Tembecolda
2.0
0.120
64.0
0.129
17.0
0.000
15.0
0.000
KOWi
1925.0
0.772
25.0
0.020
20.0
0.000
450.0
10.000
Ziguinchor
cerltmdeDjibélor
76.5
1.900
shfilm-deL)jbbkr
3.0
0.021
CRO soudoby
0.2
0.014
CRO Katakalousse
20.0
5.300
Bayotte
960.0
0.002
TOti
12401.9
125.460
La gestion de tout ce patrimoine n’a pas posé énormément de problème avant
la création de I%RA. Compte tenu de la diminution progressive des ressources
financières et de l’absence d’une véritable politique de gestion patrimoniale, cette
richesse de l’outil de travail s’est transformée au cours des années en un réel poids
pour le développement de la recherche agricole.
Si l’on veut &re plus critique, elle a souvent été une des causes de
performances négatives pour I’ISRA. Tout d’abord, l’Institut n’a jamais pu inventorié
8 0
et connaître très exactement son patrimoine foncier ou mobilier et donc le contrôler.
Cette situation empêche une utilisation rationnelle des équipements existants et
entraîne des gaspillages. La deuxième cause est liée au surdimensionnement des
infrastructures et des équipements compte tenu des ressources financières
disponibles. Entre 1982 et 1995, l’Institut a connu beaucoup de bouleversements
concernant son organisation et son fonctionnement. Face au refus de régulation, on
assiste a un surdimensionnement de l’institution avec pour conséquence la
détérioration des infrastructures, des gros équipements et des laboratoires. Plusieurs
structures mises en place avant la création de I’ISRA et en particulier de nombreux
PAPEM et les Unités Expérimentales sont abandonnés. II faut malheureusement
insister et noter que la propension à s’équiper est favorisée non seulement par
I’tnstitut mais aussi par les bailleurs de fonds. Ces derniers financent en effet
quelquefois des équipements qui ne sont justifiés par aucun programme de
recherche. Enfin, le dernier probléme posé par les équipements et les infrastmctures
concerne leur entretien. La vétusté de certains laboratoires crée des doutes sérieux
sur la fiabilité des résultats. Un peu partout du matériel et des appareils obsolètes
coexistent avec des équipements neufs et sophistiqués dans des locaux délabrés,
non entretenus et ne remplissant pas les normes de sécurité. Le manque de
personnel compétent et de moyens explique pour une grande part cette carence
dans l’entretien et b maintenance. La négligence et le manque de rigueur et
d’organisation y ont cependant leur part.
Enfin, la gestion du patrimoine de l’Institut r&& des probl&nes semblables à
ceux rencontrés dans la gestion des ressources humaines que sont l’absence de
planification, (‘insuffisance de coordination, la faiblesse et le non respect des
procédures d’acquisition et d’affectation, le manque de personnel qualifié, l’absence
de solidarité entre programmes et centres et enfin un trés faible attachement à
l’Institut.
Partenaires schtifiques. Contrairement à ce qu’il laisse paraître, Unstitut
&VO&! depuis 1975 dans un système de recherche agricole, certes non structuré et
non opérationnel, au sein duquel on trouve d’autres organismes nationaux, des
organismes r&ionaw ou internationaux. Cependant que ce soit au niveau national,
régional ou au niveau de la coopération internationale, I’ISRA n’a jamais réellement
tir-6 profit de son potentiel important de collaborations.
Au niveau national, plusieurs organismes publics (ITA, UCADIISE, ENSA) et
pm& (CSS, ONG) mènent des activités de recherche dans le secteur agricole.
Cependant les relations et les collaborations de ces organismes n‘ont jamais été
swmatiques et sont toujours restées occasionnelles. 11 est aisé de constater que la
volonté politique, réguliérement affichée par I’Etat, de structurer ses institutions de
recherche et de les piloter ne s’est pas traduite par la mise en place d’un véritable
système national de recherche agricole. En effet, malgré l’existence d’un cadre
relationnel plus ou moins suivi entre les différentes structures de recherche et de
développement, force est de reconnaître que les conditions nécessaires B la mise en
oeuvre d’un système efficace et durable ne sont pas réunies. Il apparaît que très peu
de synergies d’actions se sont développées dans le sens d’une prise en charge
permanente, concertée et opérationnelle, des objectifs du développement du secteur
81
agricole, à l’échelle nationale. Les multiples tentatives de coordination n’ont pas
abouti aux résultats attendus, probablement du fait que le Sénégal ne s’est pas
donné les moyens d’une telle politique, au niveau des différentes structures
chargées de mener cette mission (SERST, DRAAI, DAST...). II s’y ajoute la
multiplicité des tutelles. Cela a beaucoup gêné la prise en charge de grands thèmes
fédérateurs et les négociations avec les bailleurs de fonds vers qui les différentes
strwtures sont allées en ordre dispersé. II s’y ajoute aussi une situation de
monopole de I’ISRA à qui I’Etat a alloué la quasi totalité des ressources affectées à
la recherche agricole et qui n’a pas eu les moyens nécessaires à une couverture
correcte des différents domaines de recherche. En effet, à travers son mandat,
1’ISR.A a gardé la tentation permanente de répondre à toutes les sollicitations de
recherche dans les domaines de l’agriculture, de l’élevage, des forêts et de la pêche.
A partir d’un tel constat, il devient difficile de parler de l’existence d’un
système national au Sénégal. II y aurait tout au plus un réseau de relations formelles
ou informelles entre les structures.
La coopération régionale est restée trés longtemps timide avec les instituts de
recherche des pays africains (ADRAO, ORANA, EISMV, IITA, CIPEA). Elle a été
plus importante avec I’ICRISAT. Aujourd’hui, I’ISRA participe aux réseaux de
recherche crées ces demiéres années en Afrique et coordonnées par la CORAF et
le SAFGRAD, Institut du Sahel et le projet de Lutte Intégrée CILSS qui ont permis le
développement des échanges de matkiel végétal, la concertation entre chercheurs
des centres internationaux et des instituts nationaux.
Sur le plan international, la recherche agricole sénégalaise est passée d’une
influence extérieure française à une influence partagée entre la France, les Etats-
Unis, la Banque Mondiale, le Canada, la Communauté Européenne, et la Belgique
avec des diiérenœs d’intéréts et de stratégies. Une v&itable lutte d’inftuences s’est
instaurée entre tous les partenaires régie par l’importance de leurs financements et
L 5. par la qualité de leur expertise scier@fique. Toutefois, la France est resté le
partenaire de premier plan pour I’ISRA. Dans de nombreux domaines scientifiques,
on peut parter d’une véritable -ration non seulement sur le plan financier mais
aussi dans les priorités et les méthodologies de recherche. Cependant I’ISRA n’a
pas eu une vraie politique de coopkation internationale. Il saisit les nombreuses
opportunités qui s’offrent à lui quand elles sont gratuites.
Pour conclure, un certain nationalisme et même plus un institutionnalisme
scientifique des chercheurs expliquant en partie la faiblesse de la coopération
int&ieure et extérieure a régné pendant plusieurs années. Aujourd’hui, œ sentiment
est moins fort sans doute parce que les chercheurs sont mieux formés et ont
beaucoup plus de contacts extérieurs. Le désir de vouloir tout faire empeche
cependant l’Institut de tirer profit des travaux des autres instituts. Le sentiment qu’un
chercheur ne peut se cantonner 21 la recherche adaptative est aussi répandu.
Pourtant, les chercheurs de l’Institut pourraient améliorer les performances s’ils
cherchaient plus B partager leurs activités et à adapter des technologies extérieures
plutôt qu’à travailler à des recherches qui ne génèrent pas d’innovations.
82
Clients de la recherche. Les trois groupes importants de clients pour la
recherche agricole sénégalaise sont: (1) i’Etat et les décideurs de la politique
agricole; (2) les agences de développement chargés de la vulgarisation agricole, les
organisations non-gouvernementales; (3) les producteurs agricoles et leurs
organisations.
L’ISRA doit fournir au gouvernement sénégalais, et plus spécialement aux
ministères en charge de l’agriculture, des informations et des conseils pour
l’élaboration de la politique agricole. II doit recevoir en retour des instructions et des
moyens pour la définition de ses priorités de recherche. Cependant, il apparaît que
très souvent I’ISRA ne répond pas aux besoins des décideurs de la politique
agricole. Ces derniers sont très critique sur la faiblesse de la liaison Recherche-
Développement et sur l’inefficacité d’une recherche trop coûteuse et ont souvent
encouragé I’ISRA à être plus attentif aux services qu’il doit rendre aux décideurs et à
donner la priorité à l’introduction et au transfert de technologies. De son côté,
l’Institut réclame une reconnaissance par les décideurs de son rôle primordial dans
le développement agricole du Sénégal et un dialogue efficient avec des
interlocuteurs spécialistes de la recherche agricole et de ses exigences. Cette
incompréhension est en partie le fruit de l’évolution de l’organisation du secteur
agricole. La tutelle du secteur est en effet partagé entre plusieurs ministères rendant
difficile des collaborations suivies et efficaces.
Initialement confiée aux services techniques des ministkres, la vulgarisation
des résuttats de la recherche est progressivement passée sous la responsabilité des
agences de développement et des ONG qui devaient transmettre aux chercheurs les
besoins et les priorités des producteurs.
Les relations entre les vulgarisateurs et la recherche ont été souvent difficiles
& cause en particulier du r6le dévalorisant que rev&ait les activités de vulgarisation
pour les chercheurs et de la faiblesse sinon de l’échec du systéme de transfert de
technd0gie.s dont l’Institut et ses clients se rejetaient la responsabilité. Pour
améliorer le transfert de technologies, I’ISRA a développé une méthodologie avec la
mise en place des PAPEM (voir analyse historique). Cependant, la recherche n’a
pas étendu cette expérience à tout le territoire national. Suivant les domaines
agricoles, les relations entre les vulgarisateurs et la recherche ont été différentes.
Avec les sociétés de développement chargées des productions végétales, les
collaborations ont presque toujours été l’occasion de confliis techniques et surtout
financiers et de gestion. Quelques expériences ont toutefois connu un certain succès
comme pour la recherche sur la cutture du coton et la recherche maraîchère. Les
relations entre recherche et développement dans le secteur de l’élevage ont été
meilleures. Concernant les activiiés de développement forestier, les projets ont
souvent comporté un volet recherche-développement confié à I’ISRA.
Jusqu’à une date trés récente, l’Institut n’a pas eu de politique très active en
direction des Organisations Non-Gouvernementales. Pourtant, les ONG de plus en
plus nombreuses, ont aujourd’hui une rôle important du fait du désengagement de
I’Etat et sont maintenant reconnues comme parties prenantes dans le
développement agricole. On voit apparaître actuellement quelques collaborations
83
occasionnelles entre l’Institut et les ONG. Ces dernières se montrent toutefois très
méfiante vis à vis de flSRA accusé à tort ou à raison d’inefficacité dans le systéme
de transfert de technologies.
Les activités de recherche menées avec les producteurs et leurs
organisations répondaient souvent à un souci de la recherche agricole de sortir des
stations. Ce fut le cas avec le projet Unités expérimentales. Elles ne résultaient
cependant pas d’une réflexion de l’ensemble de l’Institut ou d’une direction ou d’un
centre de recherche pour la mise en oeuvre d’une nouvelle méthodologie. Ces
approches disciplinaires n’ont pas entraîné de modifications dans les priorités des
autres programmes de recherche. La plupart des relations entre la recherche et les
paysans se sont faites à travers des structures de vulgarisation. Des travaux ont
aussi été menés directement avec les producteurs agricoles sous la forme d’essais
en champs paysans correspondant à la dernière phase d’expérimentation de
nouvelles variétés ou de produits phytosanitaires avant qu’ils ne soient proposés à la
prévulgarisation. Toutefois, un véritable dialogue et une réelle compréhension entre
les deux parties ont souvent été difficiles à instaurer ne permettant pas une
utilisation maximales des résultats par les producteurs.
En conclusion, l’analyse des relations de I’ISRA avec les utilisateurs de ses
technologies montre l’absence d’une perception claire des dfiérents clients de la
recherche et de leurs besoins spécifiques. Elle montre aussi une sensibilité
insuffisante de l’Institut d ses obligations. Ce n’est qu’en 1987 qu’a été créée une
Unité de Valorisation des résultats de la recherche (UNIVAL) qui est en fait qu’un
service centralisé de publications. II ne faudrait cependant pas mettre tous les torts
du côté de l’Institut ou comme on le fait souvent les réduire à des problémes de
techniques de communication. Si I’ISRA ne rend pas de services utiles à sa clientele
c’est peut-être aussi parœ qu’il n’a pas souvent de services à offrir. Les suc&
obtenus dans la culture cotonniére et les cultures maraîchères montrent que les
probl&mes de lia-mn Recherche-Développement sont étroitement lis aux
probi&nes de choix des priorités, de personnel qualifie et expérimenté,
d’organisation et de ressources financiéres. Même si I’ISRA ne doit pas attendre
pour améliorer ses sewices, décideurs politiques, vulgarisateurs et producteurs
doivent aussi fournir des efforts pour qu’un processus continu de création et de
transfert de technologies agricoles se mette en place.
Statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial. Le
choix de œ statut pour I’ISRA était un compromis lui permettant une certaine
autonomie de gestion et d’un contrôle a posterion’ de sa gestion sauf pour œ qui est
son personnel. Ce choix induisait une logique différente de sa finalité scientifique.
Les implications de cette logique ses inconvénients et ses contraintes sont apparus
dans l’exercice de la tutelle, dans la gestion scientifique administrative, dans la
gestion financière, comptable et du personnel ainsi que dans la gestion des services
et outils communs.
L’organisation de I’ISRA en grands domaines de recherche ne favorise pas
l’interdisciplinarité. En effet, les programmes de recherche ne résultent pas d’une
problématique concensuelle acceptée par l’ensemble des spécialistes. Cette
organisation ne facilite également pas la prise en compte effective de la dimension
régionale dans la programmation des activités de recherche. Celle-ci se fait de façon
sectorielle, entrainant ainsi un cloisonnement au préjudice des programmes
conjoints. De plus l’existence de nombreux démembrements des directions de
recherche (DFW, chercheurs leader, coordonnateurs), multiplie tes centres de
décisions, allonge les niveaux hiérarchiques et ne permet pas une bonne circulation
de l’information. Ceci est d’autant plus vrai, que la dispersion géographique des
centres sous tutelle ne facilite pas une prise de décision efficace. Les centres de
décision (la tutelle) étant souvent éloignés des dépositaires de l’information.
Au moins 30% des chercheurs, en général les plus anciens, sont peu
disponibles pour la recherche parce qu’affectés à des tâches de gestion. Les
fonctions qui leur sont dévolues (animation scientifique, encadrement de jeunes
chercheurs) ne sont pas correctement remplies par suite d’une forte dispersion
entralnant un gaspillage de ressource rare. De plus, les attributions des
responsables ne sont pas faites dans la transparence. La prise en charge effective
de la carrière du chercheur et de la gestion de la qualité par la Direction Scientifique
est inexistante du fait de la mauvaise définition des tâches assignées à cette
structure. Enfin, la gestion scientifique de I’ISRA est marqué par l’absence de
systèmes d’information scientifique et technique et de cadres de concertation et
d’actions fonctionnelles à l’échelle nationale, régionale et internationale.
La statut d’EPIC présente également des inconvénients qui se reflètent dans
l’organisation administrative, financiére et comptable. En effet, il existe un décalage
entre l’organisation scientifique et l’organisation de gestion exagérément centralisée
et rendant inopérationnelles les procédures. De même, le manque de flexibilité, la
mauvaise circulation de l’information suite à l’allongement des niveaux hiérarchiques
et l’absence de transparence dans les attriiutions des responsables sont des
contraintes B la gestion.
a
Concernant l’organisation des services d’appui, l’absence de cadres et de
procédures dans l’utilisation des outils et services communs crée une désaffection
des chercheurs et pénalise la vision pluridiscipliiire rksultant de l’utilisation de l’outil
(UT&, laboratoire de biotechnologie).
Planification, programmation et affectation des ressources. La procédure
annuelle d’élaboration des programmes de recherche et des budgets de I’ISPA,
quoique théorique, ne fonctionne pas ce qui la rend particulièrement illisible. Les
orientations et les priorités du gouvernement sont en effet dispersées dans une
multitude de documents et sont changeantes. A tous les niveaux de Plnstitut, chacun
essaie donc de les deviner ou arrête ses propres priorités. II n’y a pas au sein de
I’ISRA, ni en dehors, de mécanisme pour examiner la cohérence des objectifs entre
les départements et entre les programmes d’une même région et parfois même au
sein d’un programme. Chaque département, chaque programme tràvaillent
séparément. Le Comité Scientifique et Technique ne peut jouer ce rdle. L’information
qui lui est transmise et la façon dont les réunions sont organisées ne le permettent
pas.
85
II n’existe pas à I’ISRA de mécanisme pour examiner la cohérence entre les
objectifs de recherche et les ressources allouées. Les directeurs de centre
proposaient des budgets pour leur service de gestion et les services techniques sans
connaître dans la plupart des cas, les activités scientifiques prévues.
Les ressources financières annuelles ne sont arrêtées qu’à la fin de la
procédure par la direction générale. L’information sur les projets et conventions est
dispersée entre la direction générale, les départements et même les centres (pour
les recettes propres) et les chercheurs. Pour les conventions et les projets, les
ressources sont gérés hors budget.
Les ressources sur budget national ne couvrent pas la masse salariale et les
ressources des projets et conventions sont pour l’essentiel affectées a des activités
précises. II y a donc toujours eu très peu de flexibilité dans l’affectation des
ressources.
Enfin, /‘Institut ne dispose pas d’une situation d’exécution des dépenses des
années précédentes par programme et centre de frais, pour faire une estimation
correcte des coûts-
Pour beaucoup de chercheurs, cet exercice annuel est perçu comme un
travail artitickl et inutile. L’important c’est d’avoir un projet ou une convention pour
avoir des chances de bénéficier d’une tresorerie.
Cette situation explique le rôle primordial des bailleurs de fonds et
l’importance des procédures informelles et formelles de concertation et négociation
avec eux. Les autorités de tutelle de I’ISRA ne sont pas toujours présentes et
n’exercent aucun contrôle sur une part décisive des fonds alloués aux programmes
de recherche.
L’&&&ion des activités de recherche. Le conseil d’administration
examine et approuve le bilan financier sans examiner un bilan des activités
sâentifiqws. La Banque, avec le PRA, a instauré un audit annuel des comptes
confié à un organisme privé. Les départements sont laissés CI eux-mknes pour
procéder à des revues annuelles des activitês scientifiques.
Les évaluations globales ou de programmes sont presque toujours soient
décidées par les bailleurs de fonds dans les projets, soient décidées avec les
organismes scientifiques extérieurs qui y participent (ORSTOM, CIRAD, etc...). Les
évaluateurs sont presque toujours des expatries et I’ISRA ne supporte pas la charge
financière de ces évaluations. Leur nombre a augmenté ces dernières années mais
celles-ci sont faites par rapport aux projets sans une prise en compte suffisante de
l’ensemble de l’institut
Institution, organisation et gestion, management stratégique. Comme
nous l’avons déjà vu, l’histoire institutionnelle de l’Institut Sénégalais de Recherches
Agricoles (ISRA) commence en fin-1974 par une loi promulguant en Novembre la
création au Sénégal d’un Etablissement Public a caractere Industriel et Commercial
86
(EPIC). A travers ses sept départements de recherche, I’ISRA prend alors le contrôle
de toutes les activités de recherche auparavant conduites par les Instituts français
de recherche agricole tropicale et des quelques organismes nationaux. Ainsi les
recherches conduites par M?AT, I’IRCT et I’IRHO étaient incluses dans les nouveaux
départements d’Agronomie et Bioclimatologie, du Machinisme Agricole et des
Equipements Ruraux, de Pédologie et d’Hydrologie Agricole, et le département
d’EconornÏe et de Sociologie. Les activités de I’IEhNT etaient quant à elles
ratta- au département de Médecine Vétérinaire et Sciences Animales. Les
recherches conduites par le CTFf sont passées SOUS la tutelle du Département de
Recherche Forestiére et d’Hydrobiologie, tandis que le CRODT est devenu le
département d’océanographie de I’ISRA se détachant ainsi de la DOPM. En outre,
1’lSRA hérite des 10 centres de recherches régionaux qui avaient leur propre histoire
et leur propre structure administrative interne. A sa création, I’ISRA montre, ainsi,
une double organisation en sept départements et dix centres de recherche tous
rattachés au Directeur Général, secondé par un Directeur Général adjoint La mise
en place de départements de recherche et le maintien de centres de recherche
autonomes se sont t&s vite avérés être un inconvénient majeur dans l’organisation
de I’ISRA. En effet, aucune hiérarchie n’a été formellement établie entre les
Directeurs de département chargés des programmes de recherche et des budgets et
les Directeurs de centre responsables de l’application des programmes et de la
gestion des budgets alloués. Au sein de chaque centre, les programmes restaient
organisés sur une base disciplinaire contredisant ainsi l’objectif de PISlU de
&velopper des centres &giinaux pluridisciplinaires.
Organigramme de I’ISRA en 1975
En 1975, I’ITA était le seul organisme de recherche agricole et agro-
alimentaire sénégalais resté administrativement indépendant de I’ISRA. Le statut
d’Etablissement publique et son large champ d’intervention donnait à l’institut un
monopole de droit sinon de fait de la recherche agricole alors que les dépendances
antérieures de celle-ci n’avaient pas changé: forte dépendance du personnel
scientifique et des financements français, quasi-exclusivité de ses relations
scientifiques avec les instituts français comme I’ORSTOM ou I’IRAT; liens réduits et
ponctuels avec la recherche et l’enseignement supérieur nationaux; amalgame entre
une organisation et un fonctionnement décentralisés, disciplinaires, hérités des
instituts français avec une organisation de type administratif public.
En 1978, un plan indicatif et un Projet de Recherche Agricole (PRA) sont
élaboirés à l’initiative du nouveau Secrétaire d’Etat à la Recherche Scientifique et
Technique malgré de fortes résistances internes. Un important plan de la Banque
Mondiale démarre en 1981 pour 5 ans PRAl , Le PRA est la deuxième tentative, de
grande ampleur cette fois-ci, de redéfinition du processus de création-diffusion. II doit
permettre d’améliorer les performances par le biais d’une réorientation des priorités
de recherche, d’une restructuration de l’Institut avec un nouvel organigramme, d’une
systématisation de la méthodologie de recherche système (cinq équipes régionales
Recherche Système de Production ou RSP à créer) et enfin de la création de
recherche sur les politiques agricoles aboutissant à la mise en place du Bureau
d’An&yse Macro-Economique (BAME).
t,JISRA est réorganisé au cours de l’exécution de ce projet en 1982. Une des
conséquences de cette restructuration est la réduction du nombre de départements
passant de 7 à 6, et de la création de 3 nouveaux bureaux (analyses macro-
~nomiques, planification et évaluation, ressources humaines). Le nouvel
organ*qramme vise à l’élaboration de programme pluridisciplinaire et a la redéfinition
du processus de crbationdfision. Au sein des centres, les chercheurs étaient
regroupés en programmes par produit ou systéme de production avec un
dnnateur placé sous l’autorité du directeur de département rattaché au
Directeur Scientifique. Les directeurs de département élaboraient des budgets par
programme et en contrblaient l’exécution mais étaient placés hierarchiquement sous
les directeurs de centre. Les directeurs de centre ont gardé leur titre et ont continue
a &re rattachés au Directeur Général. Les budgets continuaient aussi à Atre
présentés par centre de recherche et non par département au conseil
d’administration. Les programmes pluridisciplinaires se constituent avec l’aide des
coordonnateurs. Leur examen révéle cependant, dans la plupart des cas, plutôt une
juxtaposition de recherches disciplinaires sans objectifs communs.
En 1985, I’ISRA qui dépendait du Secrétariat d’Etat ct la Recherche
Scientifique et Technique (SERST, ex DGRST) passe sous la tutelle du Ministère du
Développement Rural.
En 1987, l’Institut est réorganisé pour alléger et simplifier sa structure en
combinant les responsabilités scientifiques et de gestion. Une nouvelle organisation
est mise en place avec le remplacement des départements en direction de
recherche. Ceifes-ci étaient au nombre de six mais cinq seulement sont mises en
88
place. Les directions de recherches se voient rattacher les centres où elles ont des
activités dominantes ou exclusives. Cela simplifie l’organisation de I’ISRA en unifiant
les responsabilités @entifïques et de gestion. Cependant, cela n’a pas favorisé le
développement de programmes associant plusieurs directions de recherche et le
développement souhaité de la pluridisciplinarité dans les centres régionaux.
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Organigramme de I’ISRA en 1987
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Diins de Recherches
89
De 1987 à 1995, l’organisation de l’Institut a peu changé. L’ISRA est confié au
ministère en charge de i’agriculture qui, en 1990, est renommé Ministére du
Développement Rural et de PHydrauiique et qui devient, en 1992 le Ministère de
l’Agriculture.
Organigramme de I’ISRA en 1994
90
L’histoire de l’organisation de I’ISRA, c’est aussi celle d’un Institut avec une
structure décentralisée. Toutefois, à part les recherches sur les Cultures et
Systèmes Irriguées, Bambey (ou la Direction des Recherche sur les Cultures et
Systèmes Pluviaux) gère toujours Kaolack, Djibélor et Tambacounda. Le laboratoire
d’élevage gère toujours Sangalkam, Kolda et Dahra, le CNRF qui gère le CDH,
malgré quelques efforts, et le CRODT restent toujours peu intégrés. L’autonomie des
centres très large au début s’est progressivement réduite au profit de centres
principaux gérés par les directions de recherche. Et la centralisation du traitement
comptable au niveau de la direction générale intervenue en 1995 a aggravé ce
mouvement au détriment des directions de recherche. Cette centralisation s’est
développée en même temps qu’une multiplication des échelons intermédiaires,
conseillers du directeur scientifique, directeurs de recherche adjoints alors que le
personnel était réduit de moitié entre 1987 et 1990.
Deux autres évolutions significatives à noter dans l’organisation concernent
d’une part la forte réduction du contrôle a priori de I’Etat sur l’Institut compensée par
la création d’un audit interne, d’autre part la suppression des pouvoirs de nomination
du directeur général de ses collaborateurs directs au profit du conseil
d’administration et du ministre de tutelle.
Méthodologies et thématiques de recherche. La recherche agricole à
I’ISRA depuis 1975 peut être interprétée comme une tentative pour l’instant non
réussie de création d’une recherche agricole adaptée au contexte et aux besoins du
Sénégal ou si l’on est plus critique, comme une tentative de rupture avec les
dépendances extérieures. La création de I’ISRA n’a pas entraîné de changements
significatifs et radicaux dans les priorités de la recherche où le paradigme de
l’intensification demeure, dans son organisation en grands domaines scientifiques où
la sélection, le travail en station, la non participation des producteurs avec la
f&lesse du processus de création-diffusion, restaient dominants, et dans un
dispositif rkjonalisé mais centré sur le bassin arachidier, et dimension& pour
l’Afrique Occidentale Française.
Cette situation a pr&alu jusqu’en 1982 où les orientations de recherche de
I’ISRA sont essentiellement une poursuite des programmes des instituts français de
recherche dont il a hérité. Dans le domaine agronomique, les recherches portaient
sur le mil, le sorgho, le mais, l’arachide, le niébé, et le soja au CNRA de Bambey, le
coton à Kaolack, le riz de mangrove au CRA de Djibèlor, le riz irrigué avec l’ADRA0
au CRA de Richard-Tell. Au fur et à mesure du recrutement de chercheurs
nationaux, l’Institut a essayé de couvrir tous les aspects disciplinaires (sélection,
phytotechnie, fertilisation, protection des plantes et physiologie). Des recherches en
machinisme et en technologie post-récolte étaient aussi menées. Seulement,
quelques rares activités de recherches sont conduites à Kaolack avec le projet
Unités Expérimentales (1968-l 982) et à Richard-TOI1 sur les systémes de production.
Les recherches sur les cuttures maraîchères étaient menées au CDH de Cambérène
et se limitaient à l’introduction et l’adaptation des variétés, au techniques culturales
et à la protection phytosanitaire. Le LNERV, s’intéressait à la santé et la nutrition
animales, ta production de fourrage et de lait et à l’agrostologie. La sélection bovine
et caprine était confiée aux CRZ de Dahra et de Kolda. Dans le domaine forestier,
91
les priorités sont restées les même qu’avant la création de I’ISRA et concernaient
donc la régénération des forêts naturelles et l’introduction de variétés à croissance
rapide (Eucalyptus).
En 1982, sous l’impulsion du Secrétariat d’Etat à la Recherche Scientifique et
Technique et avec l’appui financier de la Banque Mondiale, de I’USAID et de la
France, I’ISRA a mis en oeuvre son premier Projet de Recherche Agricole (PRAl)
visant a réorganiser et réorienter la recherche sénégalaise. Ses objectifs sont loin
d’avoir été atteints. Les recherches forestières, halieutiques et les programmes de
recherches animales, exceptées la nutrition et la santé animales, n’ont pas été prises
en compte.
Le PRA2 démarré en 1989 a ajouté aux priorités précédentes la gestion des
ressources naturelles et la participation des ONG et des organisations paysannes au
processus de recherche.
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, les trois décrets qu’a connu I’ISRA
depuis sa création, n’ont pas constitué une rupture par rapport aux principes
disciplinaires d’organisation de la recherche agricole sénégalaise quand elle était
gérée par les instituts français. La recherche agricole reste toujours organisee
verticalement en grands domaines disciplinaires: productions animales, végétales,
forestières et halieutiques comme avant l’indépendance.
La tentative d’une recherche pluridisciplinaire est aussi marquée par les
réductions successives du nombre des programmes, sans doute pour combattre la
tendance à l’émiettement et au cloisonnement des activités de recherche, résultat de
la multiplication des conventions, multiplication que favorise la difficulté à disposer
d’une trésorerie en temps et en lieu.
Conclusions. Les causes des performances insuffisantes par rapport aux
exigences du développement agricole du pays sont multiples. Une des causes
profondes est sans doute d’ordre culturel: les valeurs et les règles d’éthique
nécessaires ;i un travail s&ntifique de qualité ne sont pas toujours prïvi&gic+es dans
les comportements et la prise de décision.
Malgré les efforts importants déjà faits, la qualité des ressources humaines
n’est pas encore en adéquation avec les besoins qu’il s’agisse des chercheurs, des
techniciens et des gestionnaires. Les politiques et les régles concernant la sélection
du personnel et sa motivation ne sont pas toujours efficientes ni toujours appfquées.
La baisse progressive des ressources du budget national et les contraintes de
mobilisation, liées a l’ajustement structurel, la dépendance structurelle des
ressources financières extérieures, la multiplicité des procédures financiéres sont
une contrainte permanente à la réalisation effective des activités planifiées et
programmées. Ces contraintes financières entraînent un cloisonnement et un
émiettement des recherches. Elles se traduisent aussi par une détérioration
progressive des infrastructures et des équipements, détérioration qui remet en cause
la qualité scientifique des expérimentations menées sur le terrain et en faboratoire.
92
L’organisation et les prockdures de planification-évaluation et de gestion
scientifique, administrative, financière et comptable font depuis la création de
l’Institut, l’objet de multiples tentatives de réforme sans succès probant.
Les approches de recherche sur les systèmes de production, de recherche
participative, de partenariat scientifique et avec les utilisateurs, de pluridisciplinanté
n’ont pas supprimé la primauté des chercheurs dans la définition des priorités de
recherche, ni suffisamment décloisonné les disciplines et les directions de
recherche, ni fait céder le monopole de fait de I’ISRA.
93
ANALYSE PROSPECTWE
Dans son aspect prospectif, la démarche du Projet d’Entreprise consiste à
identifier les demandes adressées à I’ISPA par ses clients au sens large (acteurs
économiques, décideurs politiques) et par ses partenaires scientifiques, à analyser
les contraintes et les opportunités et à analyser les évolutions de l’environnement
agricole et socio-économique de l’Institut devant être prises en compte avec les
contraintes à partir des tendances actuelles identifiées.
Les demandes adressées à I’ISM
L’institut doit répondre à plusieurs types de demandes: (1) des demandes
d’innovations techniques et organisationnelles par les acteurs économiques. Ces
innovations sont produites par l’institution OU importées et adaptées par elles
(variétés cré6es au Sénégal ou produits chimiques testés sur place et validés); (2)
des demandes de connaissances scientifiques produites ou transférées servant aux
chercheurs qui doivent les maîtriser pour mettre au point des innovations; (3) des
demandes d’informations scientifiques où dans le domaine de ses compétences,
rlnstitut a mandat de mettre a la disposition des utiiiteurs, producteurs, décideurs,
chercheurs et citoyens, Pinformation scientifique et technique produite par elfe et
importée (lires, articles de revue, fiches techniques, etc...); (4) des demandes de
produits (semences, vaccins, géniteurs, etc...); (5) des demandes d’expertise
(analyses chimiques, conMies de qualité, études techniques et sooio-
&conomiques,etc...); (61 des demandes de formation en y répondant dans le
domaine de ses compéaenœs et en contribuant à la formation à la recherche par la
recherche.
Les contraintes et opportunités internes
L’organisation de l’institut doit lui faciliter la réponse à ces demandes c’est à
dire lui permettre d’analyser et si possibles d’anticiper sur ces demandes et d’y
répondre avec &!Mite et efficience. Cela suppose que les acteurs extérieurs
puissent lire facilement ta structure pour identifier leurs interiowteurs et les solliciter.
Les principales contraintes internes qui doivent étre prises en compte dans la
définition de l’organisation sont: (1) la rareté des chercheurs seniors capables de
planifier, évaluer, coordonner et animer tes travaux de recherche, la difficulté à attirer
des gestionnaires comptabk et administratifs et des cadres techniques de haut
niveau imposant une organisation économe pour ces profils; (2) la nécessaire
maîtrise de la masse sahriale aprés deux déflations limitant fortement les possibilités
de recrutement et contraignant à des économies d’khelfe; (3) la dispersion des
94
infrastructures et des équipements sur tout le terntoire national qui est un avantage
dans la mesure où elle rapproche la recherche de ses clients et facilite la prise en
compte des diversités agro-écoiogiques, mais qui est aussi une forte contrainte en
termes de communications et de coût élevé des investissements CI réaliser, a
entretenir et à renouveler, (4) le statut de l’Institut qui remplit une mission de service
public limitant forcément l’autonomie et la souplesse de fonctionnement mais qui
donne une li5gitimité et facilite i’accks $ des fonds publics: budget national, prêts et
subventions r&rocMés par l’Etat.
l’environnement agricole
De façon unanime, il est admis que l’agriculture pourrait jouer, dans l’avenir,
un rôle essentiel dans la société sénégalaise et d’une manière générale dans toutes
les sociétés ouest-africaines. Pour ce faire, elle devra non seulement rester
durablement un des principaux pourvoyeurs de devises mais aussi montrer le
chemin de l’intensification des échanges régionaux. A l’horizon 2015, on estime en
effet que la moitié environ des importations alimentaires des pays ouest-africains
devra provenir des pays voisins. Enfin, la capacité des zones rurales & réguler les
émissions de migrants en fonction de la santé économique des villes sera un
élément essentiel de la stabilité sociale et politique de la r4gion.
Pour être en mesure de jouer durablement ces trois raIes fondamentaux,
rag&,&ure devra passer de pratiques essentiellement basées sur la consommation
minière des ressources naturelles, qui buttent sur la saturation progressive de
l’espace cuttivable et son épuisement, a des pratiques assurant le renouvellement de
la fertilité des terres. Cette évolution devrait mener à une agriculture plus intensive,
dl&.ant à la foi plus de travail et plus d’intrants à Phectare.
La capacité de passer à cette agriculture intensive est fortement déterminée
dans t’espace par la qualité des ressources naturelles, le degré de saturation dans
kur utilisation, et les incitations du marché dans la zone considérée (existence de
marches r&munérateurs). Avec un domaine agricole déjà largement dégradé, on
peut supposer que le Sénégal aura du mal à compenser les ponctions effectuées sur
le milieu naturel.
Les évolutions du volume et du dynamisme de la demande urbaine, seront
très importantes pour déterminer les capacités d’investissement des ruraux. Il existe
toutefois une série de dynamiques et d’orientations susceptibles de maximiser le
nombre des ruraux qui participeront de ce mouvement vers l’intensification, en
particulier. (1) les collectivités locales devront s’organiser pour obtenir des outils
adaptés à la gestion de systèmes de production en pleine mutation (cadres législatifs
adaptés en particulier dans le domaine foncier, structures déœntralisées de crédit
agricole, aménagements concertés des terroirs): (2) les producteurs agricoles
devront également pouvoir s’organiser et influer sur la définition des politiques
agricoles, de pair avec les dîîtributeurs, transformateurs et consommateurs des
95
produits agricoles; (3) la transparence et la prévisibifité des marches des produits
agricoles devront être optimisés, l’environnement macro-économique de la
production devra être favorable, en particulier, en limitant ia pression a l’importation
de produits subventionnes comme c‘est le cas, au Sénégal, pour le rk
Les secteurs agricoles: des performances aux défis. La production
agricole sénégalaise provient essentiellement des cultures pluviales (96% des
surfaces emblavées). L’analyse des statistiques agricoles enregistrées au cours des
dix demiéres campagnes montre que les productions agricoles vivrières notamment
céréalières (mikorgho, riz, et maïs) ont connu une légére progression avec
néanmoins des fluctuations trés marquées selon les années et la pluviométrie. Elles
sont passées de moins de 700.000 tonnes en moyenne sur la période 19600 985 a
un peu plus d’un million de tonnes en 199511996 dont 794.000 t de mikorgho
(+27% par rapport A la campagne précédente), 107.000 t de maïs (+7.4%), et
155.000 t de rk-paddy (+7.8%). Cette hausse relative constatée au cours de la
demi&e décennie, est imputable a l’accroissement des emblavures en céréales au
d&iment des spéculations arachidiéres mais aussi à de meilleures conditions
hivernales entraîant un accroissement sensible des rendements.
La production de riz est passée de 136.000 tonnes en 198411985 pour
atteindre une production record de plus de 193.000 tonnes au cours de k~ campagne
1993/1994. Depuis cette campagne, la tendance est à la baisse (155.W6 tonnes en
199511996) dans & vaik+e du fleuve du tait en ptwiif des moarficatin~
intervenues dans la commercialisation et la transformation et des diik d’accès
au crédit. Ceci a été accentué par un endettement considérable des agrkutteurs et le
renchérissement des coilts de production consécutif a la dévaluation du franc CFA.
Maigre les performances de la production cérWïre nationale enregistrees
œs demieres annees, avec un taux de woissanœlnoyenannuslde3%
sensiblement équivalent au taux de croissance démographique, le défid de ta firire
reste important. Les importations céréaliéres (riz, bkk) sont estimees à 468.700
tonnes par an dont 357.500 tonnes de riz. Elles pourraient atteindre 7QO.000 tonnes
à Phorizon 2015.
Concernant Parachiie de bouche, la production est Pass&e de 13.000 tonnes
en 19840985 à 36.000 tonnes en 199511996 soit une progression moyenne
annuelle de 9.1%. Les superficies consacrées à l’arachide de bouche ont connu
durant la p&iode une progression passant de 15.000 ha en moyenne au début des
années 80 à environ 40.000 ha en 1995 alors que le rendement à l’hectare diminuait
et passait à 915 KgIha.
La quantité de niébé produite a été de 42.000 tonnes en 1995/1996 pour une
superficie cultivée de 97.000 ha soit un rendement en augmentation reIative de 430
Kg/ha et une augmentation de 45*&1 par rapport a la campagne précédente.
Le recul constant de l’arachide d’huilerie (678.000 tonnes en 94/95 contre
1.139.000 tonnes en 1982/1983) par rapport aux autres cultures trouve son origine
dans la dégradation des conditions agricoles et pédologiques, le vieifliiment des
96
équipements (capacité des usines de traitement) et la diminution en quantité et en
qualité des semences. II f&rt pourtant noter que la production reste bonne chaque
foii que tes conditions climatiques ont été favorables. Néanmoins, mZme si les
productions et les rendements annuels connaissent des variations liées aux
situations pluviométriques, il est fort probable que la surexploitation et l’épuisement
des terres du Bassin Arachiiier permettra difkilement de dépasser un rendement de
1000 Kg à l’hectare.
Pour la filière cotonnière, la production a progressé avec une percée de
62.600 tonnes au cours de la campagne 199111992. Cependant l’évolution observée
ces quatre demieres années indique une tendance à la baisse. La production s’est
établie à 30.000 tonnes par an en moyenne. Cette baisse s’explique par une Iégére
diminution des surfaces cultivees, passant de 44.000 hectares en 91-92 à 33.900 ha
en 94-95 du fait d’une concurrence commerciale avec l’arachide dans la zone
coton&re. A moyen terme, les objectifs de produdion visent 80.000 tonnes de
coton graine sur une supertkie de 67.000 ha.
L’horticulture est un domaine où le Sénégal a un avantage comparatif certain.
b fili&e horticole a enregistré, une satisfaction des besoins de Perdre de 70°h pour
une ~Mode de 6 à 8 mois sur l’année. La production est passée de prés de 152.000
mne~ en 1996/1991 à 162.000 tonnes en 19931994 dont 60% proviennent de la
zone des Niayes. Les exportations qui avaient fortement régressé, ont connu une
pr0gressü-m de 70% entre 1991M992 et 1992U993. Depuis Cette p&iode, elles
connaissent une stagnation. Contrairement aux autres filii dont les productions
sont condiinnées par la pluviométrie et la quantité ou la qualité des surfaces
a&&e.s, le développement de la filiére horticole est entravé essentiellement pour
des ra’kons de diitributîon. La conservation et le stockage, f’iianœ du &seau
de frét abrien, la sous+xpkibtion du fr& maritime, la vive concurrence des autres
payset&chertéducoMdu~tensontlesobstadesprincipaux.
Avec 7% du PIB national, dans le secteur primaire, l’élevage vient au second
rang ap& l’agricufture qui y contribue à un peu plus de 11%. Le Senkgal est
devenu pratiquement autosuffisant et envisage kpoftation. &Icemant les
pro&~ctions animales, le cheptel est pas& pour les bovins, les ovins et les caprins
respedivement de 2.424.600 à 2.800.600, de 4966.000 à 4.600900 et de 982.000
à 3.2OO.OOO, de 1981 à 1994. Cette croissance est le fait d’une amélioration de
I’organîsation de la filière élevage et du développement de la pratique d’embouche
bovine et ovine. Le secteur bén#kie en outre d’une quantité importante de
biornasse herbacée évaluée à 40 millions de tonnes de matiere séche. Ainsi, la
production annuelle de viande de ruminant est passée de 46 000 en 1961 à 77 000
tonnes en 1994. Elle devra atteindre 134.000 tonnes en l’an 2000. En conséquence,
ks importations ont bais& pour la filiere de 5006 tonnes en 1987 et de 2000 tonnes
en 1992. Le taux de couverture des besoins en production de poussins a atteint 46%
en 1992 gicice au doublement de la production entre 1987 et 1992. La production
laitière, quant à elle, ne satisfait pas encore la demande, ce qui nécessite des
importations de l’ordre de 20.000 tonnes par an. Malgré des performances certaines,
la progression de la production de viande est loin de suivre l’évolution du taux de
croissance démographique entraînant la baisse moyenne de la quantité de viande
97
disponible qui est passe de 18 à 10 kg per capita de 1985 à 1993. On peut craindre
que ce déséquilibre se renforce dans les prochaines années. Le sous-secteur de
l’élevage est aujourd’hui marqué par les systémes extensifs d’élevage, malgré
certaines expériences d’intensification des productions animales que la recherche
est en train de mettre en oeuvre. II souffre cependant de la fragilité du pâturage due
au droit foncier et à la mauvaise gestion du milieu naturel. Ces tendances risque de
se confirmer dans l’avenir. La contribution de la recherche devra &re importante
pour les renverser.
S’agissant des productions haiieu@ues, le sous-secteur de la pêche assure
aujourd’hui i’approvisionnement du marché intérieur en produits frais de qualité. II est
aussi un des principaux pourvoyeurs de devises. La pêche artisanale a connu un
développement soutenu depuis les années soixante dix (70) gr&e à la motorisation
et B l’introduction’de nouvelles techniques de pêche et aussi grâce aux mesures
incitatives dont elle a pu bénéficier. Les productions en produits halieutiques ont été
estkr&es à 398.110 tonnes en 1994 contre 354.310 tonnes en 1990. Toutefois, b
contrainte du renouvellement du stock, la tendance ci la surexploitation par la p&he
industrielle, le développement de la p4che à l’explosif et de la pollution des cotes
sénégalaises sont des facteurs qui, à terme, peuvent gener le développement de ce
sous-secteur. II existe donc des menaces qui pésent sur les ressources hé&iÏutiques.
Concernant la péche contjnentale, ii a ht4 constat4 une @‘ession des captures
dues essentiellement au déficit pluviornetrique de ces demiéres annhes, à la
modification hydrdogiques des principaux cours d’eau et & la pollution chiünique. En
outre, la mauvaise organisation des pkheurs et rusage de méthodes d’expto&tion
inappropriées font que ta pt3che continentale ne connait toujours pas de
développement à la mesure de son potentiel.
Enfin, ie secteur forestier contribue, entre autre, à la satisfaction des besoii
Rne@tiques de la populatbn shbgabii qui consomme en grande quanti% du
tirbon de bois (60% du bilan Anergie nationale). Cependant, la superticie des
formations forestières ne cesse de régresser passant de 12.7 milkns d’hectares en
1981 à 11.9 millions en 1991, soit une déforestation nette de 80.000 ha par an- De
fait, les ressources liineuses se dégradent de plus en plus avec une surexploitation
évaluée à 2 millions de m3 par an sur une potentialité de 8.636000 m3. A court
terme, des problèmes dans l’approvisionnement en bois vont apparaître dans les
foyers sénégalais.
Comme dans la grande majorité des pays en développement, au Sénégal, le
secteur primaire a la kuFde responsabilité d’assurer au mieux l’approvisionnement
des populations urbaines en produits vivriers @Males, produits maraMer& viande,
poisson), en bois d’oeuvre et d’énergie et en autres produits d’origine agricole.
Cependant les performances actuelles de l’agriculture sénégalaise ne permettent
pas l’optimisme. Face aux contraintes des différents sous-secteurs agricoles, te
secteur primaire devra relever un ensemble de défis majeurs dont les p&
importants sont de diversitier et d’augmenter les productions non seulement en
cultures vivriéres afin d’approvisionner les villes en produits agricoles, mais aussi en
cultures de rente afin d’exporter pour avoir des devises, tirer profit du commerce
98
international, et créer des revenus et des emplois en milieu rural. En outre,
l’ensemble de œs défis devra être relevé en préservant les ressources naturelles.
ENVIRONNEMENT AGRICOLE
Les d&% majeurs
Le taux de croissance élevé de la population
L’ampleur de la pauvret6
Les dii Mes à Pappmisionn«nent
des grandes villes
L’iportanœ grandissante accordée aux produits tfansform%
L’inséaaité dans certaines zones stratégiques de production
La mondiritm des marches agricoles
La cmp&tion scientifique
La d&p&tion de l’environnement et des ressources naturelles
Enjeux pour IWRA
Renfimw et élargir la cornp&itMé
SediienilSer
G&WSîSressOUrceS
Le premier défi ;i relever est celui de la sécurité alimentaire et ses corollaires,
la lutte contre ta pauvret6 et fapprovisiinement des grandes villes.
Pmjections des besoins aJiintaires
(aMaIes, viande et poisson)
c
Le taux d’autowffisance alimentaire est aujourd’hui à peine supérkw 4 50%
et tend a baii. Ma&& une t&s bonne campagne agricole en 19951996, îl reste
que la production totale nette ne couvrira guére que 54% de la demande du pays.
La diinibifiien produits alimentaires per capica est passée de 204 Kg en
l984/1985 a 125 Kg en 1995. La population rurale et urbaine vivant en dessous du
seuil de pauvreté, du fait de la détérioration de son pouvoir d’achat, ne cesse de
s’accroître et pourrait atteindre 50% de la population totale à l’horizon 2015. A cela
s’ajoute le divorce entre les modéles de consommation urbaine et les capacités de
production de Mcosysteme local expliquant en partie t’importanœ des importations.
A titre d’exemple, à Dakar, 95.5*h du riz et 98Oh du lait ou produits laitiers
consommés sont issus des importations. De plus, les villes sont caractérisées par un
taux de croissance élevé de la consommation. Pour les fnrifs et l&gumes, Dakar
absorbe 40% de la consommation nationale, pour le riz, fa consommation pef capita
en milieu urbain est de Il0 Kg contre 57 Kg en milieu rural et pour le blt5, 3.8 Kg
contre 3 Kg. Enfin, des problémes de logistique distributive se posent dans
i’approvisionnement des centres urbains sénégalais. L’agricufture est aussi
confrontée à un taux de croissance élevé de la population nationale avec un
9 9
doublement prévu tous les trente ans et tous les vingt cinq pour la seule ville de
Dakar. En outre, 64% de la population totale du pays est concentrée sur 18% du
territoire.
Le Sénégal éprouve les plus grandes difficultés à diversifier ses exportations
et reste très ouvert aux importations. Avec la crise économique, la baisse du pouvoir
d’achat a coïncidé avec ranivée, sur les marchés mondiaux, d’excédents massifs de
produits agricoles subventionnés condamnant presque toute tentative de production
concurrente locale. Relever le défi de la sécurité alimentaire ne pourra pas se faire
sans reconquérir le marche national de plus en plus approvisionné par des produits
importes. II faudra pour cela que l’agriculture et ses productions se diversifient et
s’intensifient.
L’urbanisation de la population sénégalaise va entraîner comme on le
constate déja de profonds changements dans les préferences et les styles
alimentaires des consommateurs. Pour lutter contre la concurrence des produits
importes non seulement les agriculteurs devront diversifier et intensifier leurs
systèmes de production comme nous venons de le voir maïs ceux-ci devront de plus
en plus s’integrer a un systeme agro-alimentaire national capable de transporter,
conserver, transformer et conditionner pour répondre à la demande de produits
varies, bon march& et facife à p&parer des consommateurs urbains. Lesmod&s de
co~~~~tion qui se développent donnent une importance grandissante aux
produits transfom& et condiinés qui en effet posent moins de contraintes pour
les m&nag&es soumises à un noweau style de vie qui Mament des produits p&ts
& consommer et bon marché. La transformation devient ainsi un goulot
d’&anglement dans le processus production-transformation-consommation, Elle
conditionne de œ fait la demande avec des retornb&es certaines sur la production.
Les pfc#echs des tendances actuelles montrent que le SM@ tmuvera
diii les devises nécessaires & Importation des pmdu’ts vivriers et que t’aide
alimentaire ne pourra s’y substituer.
Fgm
I
Projection des importations et dons alimentaires
Les risques d’aggravation de la pauvreté en milieu rural et en milieu urbain est
très élevé. L’agricutture sénégalaise devra donc augmenter la production vivri&e à
un rythme supkiaure à 3% par an tout en augmentant les productions de rente pour
augmenter les ressources en devises nécessaires au comblement du déficit vivrier.
L’augmentation de la production agricole sera d’autant plus difficile a réaliser qu’elle
devra se faire essentiekment par une augmentation des rendements B l’hectare et
de h productivité du travail, les nouvelles surfaces à mettre en culture étant de plus
en plus rMuites. Les paysans devront donc utiliser davantage que par le passé des
intrants agricoles et des techniques améliorées qui suppose qu’ils soient accessibles
CI des coûts rentables.
Le second grand défi auquel !‘agricu!ture sénégalaise devra rapidement
s’adapter est celui de la mondialisation des marches agricoles. L’agncukure est, par
excellence, !e secteur d’activité où pratiquement tous les biens sont échangeables
sur le marché international. II est donc impossible a un pays de créer une offre
agricole globale stable, suhïsante en quantité, satisfaisante et qualité, rémunératrice
pour les producteurs et compétitive. Autrement dii il faut opter pour la sécurité
alimentaire.
En 1994, le commerce international a augmenté en volume de 9%. Cette
augmentation va s’acc&rer au cours du temps 4 cause précisément de la
libéralisation. En effet, partout on constate une mutation essentielle P savoir le
passage d’une agriculture administrée a une agr!cu!ture d’inspiration libérale.
L’émergence d’un secteur informe! fort intégrant les divers compartiments de
l’économie rurale vient renforcer une telle option.
L’augmentation de la production, l’amélioration des rendements et de la
productivité devront assurer a la fois de meilleurs revenus aux producteurs et des
prix compétitifs par rapport aux produits importés et accessibles à la grande masse
des consommateurs urbains. II s’agit là, d’un troisiéme défi Unportant pour le secteur
primaire. Relever œ défi suppose que !es producteurs b&Mcient d’innovabions et
d’un env!ronnement leur permettant d’accroltre leur comp&itMt& et leur productivii
à Punité de surface et par act!f, et de façon durable. Les tendances actuelles ne sont
pas optimistes. De 1976 & 1995, les superficies cultivées en arachide, en cufture de
rente par actif sont passées de 1.6 à i ha, de 1.0 A 0.4 ha respectivement. Elles
n’ont pas varié pour !es cultures viwi&es. Pour augmenter la productiviié, il est
nécessaire que !e secteur primaire réunisse rapidement les conditions pour une
~ürtens!f!cat!on et une agr!cu!ture durable.
Projections des surkes cu!tivées et
des productions anima!es
En outre, Pagricutture st5nhgaMse doit faire face & des contraintes
géopolitiques internes. En effet, les tensions sociales et I’insécurité que traversent
certaines zones stratégiques de production constituent des menaces et des
contraintes réelles pour bâtir un développement socio-économique stable au
Sénégal.
Pour que les acteurs économiques puissent relever les défis du secteur
primaire, !‘Etat devra btre capable d’élaborer et de coordonner des po!!!ues
agricoles, agro-alimentaires et de gestion des ressources naturelles. Cependant, ces
défis devront &re relever dans un environnement moins favorable que œlui qui a
permis ~3 l’Asie et a !‘Amér!que latine de reussir kur r&o!ut!on verte. Le succès
dépendra aussi de la contr!but!on des acteurs des autres secteurs économiques et
de I’Etat au développement d’activités et de revenus agricoles pour créer un marché
solvable et permettre aux ruraux qui ne disposent plus de terres suffisantes de les
101
quitter au lieu de les dégrader. Mais si on en croit les experts, une population
urbaine de 50% créée les conditions nécessaires mais pas suffisantes au
développement d’un agriculture vÏvri&e de rapport
k gestion des ressources naturelles. Au Sénégal, comme dans la plupart
des pays de l’Afrique de l’Ouest, le développement de la production agricole a été
essentiellement obtenu par accroissement des surfaces cuttivees au détriment des
ressources naturelles. L’effet cumul& de cette pression fonciére et de la baisse de
ta pluviométrk enregistre-e œs dernières décennies a contribué à ta dégradation de
j’environnement et à une diminution signikative des rendements agricoles. A l’heure
a&&le, la baisse de la fertilité des sots et l’épuisement des ressources halieutiques,
forestières et pastorales sont des tendances fortes au Sén4gal. La salinisation des
terres irriguées du detta du fleuve Sén&al, des riziéres de Casamance, la
dégradation des paturages du ferfo par exploitation extensive, la déforestation de la
partie Sud du territoire, la dégradation des terres du Bassin Arachidier, la stagnation
des prises de la p&he artisanale le prouvent et montrent les risques encourus. Dans
ces zones, malgr-é une augmentation très substantielle de la force de travail à
l‘hectare, aucun accroissement de productivité & base de travail ou de capital ne se
manifeste. A titre d’exemple, dans le Bassin Arachiiir qui regroupe la majorité de la
population active rurale, on amstate une baisse de h pmductivit~ de l’ordre de 3 à
5% par an. Si les stdaœs inïguées (4% des culhms emblavées) orrt doubk! en vingt
ans, les superficies cultivées n’ont pas sensiblement Vari&es et sont estim&s à
2.237.000 ha en 1995 pour 3.800.000 ha de terres ou- correspondant & 19%
de la surface totale du temtoire. Les d@onibilit& en terres cuttkabks sont déj& &
seront encore plus limitées & l’avenir. En dehors des aménagements irrigues
(300.000 ha de terres inigables), œ sont des terres marginales, sols peu profonds et
sols de pente, qui pourront &re d&ichks et mises en a~tture. &ncernant les
ressources foresMes, les Werves @vo-pastorales et les for& da&es occupent
moins de 20% de la skfperf& totale du pays.
Projection des ressources fwesti&es
Comme nous venons de le voir dans le paragraphe précédent, les défis pour
le secteur primaire sont importants. Pour les remporter, ils devront être relever tout
en préservant l’environnement et les ressources naturelles qui servent de base aux
activités productives.
Trés vite, il faudra développer des techniques, des méthodes et des ritgles qui
préservent le potentiel produdif des ressources naturelles et permettent une
augmentation B grande 6chelle de la productiviié des sots, des productions animales
et de la main d’oeuvre afin de ralentir et d’arreter le rythme de dégradation des
ressources. En d’autres termes, il faudra trouver une attemative B leur exploitation
minière par la mise en oeuvre d’un système de gestion apte i garantir leur
exploitation pérenne et rationnelle.
102
Pour conserver ies écosystémes et préserver ies ressources naturelles,
l’agriculture est désormais contrainte à augmenter la productivité des terres et à
engager un processus d’intensification. La recherche agricole aura un grand rôle à
jouer dans cette voie et devra trouver les moyens permettant de réduire, voire
supprimer, le rythme de destruction des forêts et de dégradation des sols et
pérenniser l’exploitation durable des ressources naturelles.
Aspect konomique du secteur agricole. Le secteur agricole occupe plus
de 60% de la popufation active et s’affirme toujours comme un des principaux
moteurs de konomie sénégalaise, en termes de revenu, de budget et de balance
commerciale. Toutefois, depuis deux décennies le secteur est en crise et ia
production reste insuftïsante. La conjonction de ressources limitées et d’une
mauvaise situation dimatique n’a pas permis à la production agricole de dépasser ia
croissance démographique. Ainsi le taux de croissance agkoie moyen sur la
décennie 1981-1991 a été de 2.8% soit un rythme sensiblement égal ci celui de ia
population rurale. La tendance actuelle du secteur agricole A &re déficitaire risque
& s’affirmer et de &Me son importance dans i’ensembie de i’économie
sénégalaise.
La contribution du secteur agricole au PIB qui était de 18.8% sur la période
1960.1986 est aujourd’hui inf&ieure à 12%. Outre Mvofuth d&vorabk de la
pl&m&ie,
@te situdn trouve son origine notamment dans les ïnsuffisances de
&pditiqueagricdeetdanslabaissedesooursdesproduitsdebasesutlemarrJIé
international Ii& A !a ~Wuction progressive des subventions qui ont cont&ué B fa
diinufion des revenus kels en milieu rural.
Lesa~orrtprooédégdesre~~~depmcdesproduitsagricdes
pour encourager la production et freiner les flux de migrants vers la capitale et vers
dautre9cerrtresrrrbairrs.M~si~prixmoyendesar~clerenteaptogressé
de 13% en termes téels entre 1980 et 1987, le bas niveau des cours mondiiw,
comme en 1988, a souvent conduit les autorités B rkiuire le prix à la production de
Parachide. Une analyse du prix rGet au producteur pour l’arachide fait mssortir une
bai &er 53% en termes r&els sur la période 1961-1991. De mhe, h ph du rit
local ne permet pas en Pabsenœ de subvention de dégager un niveau de
rémunèratiorl sm pour le producteur.
En fait, les fiii&es d’exportation manquent de compétitivité et accumulent des
déficits importants. Les prix au producteur se situent ci des niveaux relativement
faibles du fait de ia pression d’une part des cours mondiaux et d’autre part du coût
de production des segments industriels des Miéres agriazks. Les dMcits connus par
krs fifières cotonnière (plus de 2 milliards en 1993) et arachidiére (4 mikrds en
1993) confirment les difficultés des fiiiéres traditionnelles d’exportation. L’Etat s’est
récemment fixé des objectifs pour inverser fa tendance. L’objectif de réduction des
coûts de la fiiiére arachide d’hulkrk devrait se poursuivre avec ia r&uction des
coûts de fonctionnement de la SONACOS qui sera privatisée prochainement.
Concernant la crise que connaît ia filière cotonnière, la tendance à la baisse de la
production est en partie imputable B un système de crédit inadapté. L’objectif de
redressement économique de la filière devrait se -duire par un allégement de
103
l‘encadrement, un transfert progressif des activités de vulgarisation de base et
d’encadrement aux relais techniques.
La faiblesse des revenus monétaires et l’importance relative des facteurs de
péjoration climatique pewent expliquer globalement la baisse sensible dans
J’acquisiin des facteurs techniques de production entraînant l’absence d’une
v&itabie politique d’intensification. Si les revenus des paysans ont enregistre une
hausse par rapport a ceux des cittadins, ils ont diminué en valeur réelle par rapport à
leur niveau des années 60. Cette baisse du revenu réel des paysans a provoqué la
r&fuction tr& sensible de l’utilisation des intrants agricoles. Ceci explique la baisse
de la production qui n’a pas dépassé le croit démographique sur la période
1980/1994. Enfin, peu adapté aux conditions réelles de production, le difficile accés
au crtidit rural ne favorise pas les investissements.
l.a faiblesse de la productivite du secteur, les fortes variations de la
pro&&icm, le tendance à fa baisse des cours mondiaux du coton et de Parachide, la
d@radation des revenus monétaires et le fort exode rural constitue une situation
pkoccupante pour l’économie du secteur agricole. L’augmentation du dékit
alimentaire, résultant, par ailleurs, de la forte croissance démographique, de
furbankation acaMée et de la divergence du système de h production agricole et
dusysa8medeconsommatioclesttoutaussipréoccupan8e.
Les tmtmibs
di de la croissance agricole Iii aux fhteur~
climatiques, à la saturation et à la dégradation des terroirs, à Putiii de
techn&gies innapropriks, à la dégradation des revenus monétaires ruraux par @te
et enfin au mauvais fonctionnement du crWit rural sont des enjeux capitaux pour la
ragricole.
~politrcl~rg~.Lamiseenoeuvre,audébutdesannées80,deta
pdiiue d’ajustement structurelIe s’est traduite, dans le secteur agricole, par
l’élaboration et l’application de La Nowelk Politique Agricole (NPA). Cette NPA a
ét& compkWe, deux années plus tard par le Plan CMalkr et en fin 1989 par b
Programme d’Ajustement Sectoriel Agricole. Aujourd’hU enam, le secteur agricole
est toujours un centre des ptéoccupations majeures pour le gouvernement
sénbgalaii. La Dklaration de Politique de Développement Agricole (DPDA) r&lis&
en 1994 par le Ministère de I’Agricutture le prouve.
La NPA visait Pautosuffïsanœ vivriére a 80%, le relèvement du niveau de vie
des populations rurales et la réduction du champ d’iitervention de I’Etat. Les
ohje&& fixes dans fa fiMe céréalière (Pbn C&&alii élabo& en 1986) devaient
aboutir essentiellement à l’augmentation de la production et l’introduction de variétés
adaptées aux différentes zones écalogiques. L’accroissement de la production devait
s’accompagner d‘un certain nombre de mesures favorisant la substitution des
importations par une plus grande promotion des c&ales locales. Dans ta filière
arachkWre, les objectifs principaux étaient d’augmenter ta production afin de relever
les revenus des paysans et d’améliorer tes transformations industrielles. Ces
objectifs devaient s’accompagner d’un certain nombre de mesures comme la
sauvegarde d’un capital semencier en qualité et quantité et l’amélioration des
techniques de production. S’agissant du coton, les mesures devaient porter sur
l’accroissement de la production en vue de relancer les exportations de coton et
d’atteindre les capacités d’égrenage de 60.000 tonnes. Dans le domaine horticole,
I’autosuffisance en pommes de terre et en oignons mais aussi la génération
d’excédents exportables en fruits et humes étaient les principaux objectifs. Enfin, la
fonction de crédit, assurée jusque Ic1 essentiellement par les Sociétés Régionales de
Développement Rural (SRDR) et les projets, se voyait confier au secteur privé.
D’une maniére générale, si l’on en juge les performances des secteurs
agricoles que nous avons développés plus haut, la WA n’a pas réalisé les objectifs
attendus. C’est pourquoi, de nouvelles orientations ont été prises dans le cadre de la
DPDA dont les objectifs majeurs s’articulent autour d’une croissance agricole
soutenue, de la sécurité alimentaire à travers une bonne gestion des ressources
naturelles et une sécurisation foncière, de l’amélioration des revenus des paysans,
de la promotion de l’investissement privé et enfin de l’efficacité des dépenses
publiques. II s ‘agit de modifier les prix et les revenus au bénéfice des producteurs
des biens agricoles tout en assurant l’équilibre financier des filières. Les pouvoirs
publics, dans le cadre de cette poliiue, ont libéralisé les prix et le commerce des
produits agricoles et se sont retirés complètement des fonctions de production, de
transkmation
et de commercialii au profit du secteur privé.
Les orientations actuelles de la politique agricole shigalaise doivent &re
analysbs dans le contexte du processus d’ajustement de Mcwomie dans son
ensernbIe et du changement de parité du Franc CFA. L’objectif principal du Plan
d’Ajustement Sectoriel Agricole (PASA) est d’une maniére générale de tendre à
obtenir une modification des prix et des revenus au b&Mice des producteurs de
bins agricde~ échangeables en vue d’assurer un &quilibre financier interne des
filiires. A court et moyen termes, cette équilibre devra assurer aux filïï agricoies
un fonctionnement autonome satihiint grke notamment & l%@uth d’un
système de prix agricoles cohérent. A long terme, gr&e & Pésquilibre des fil&es et B
bur cohérence économique, il s’agira de mettre en oeuvre un programme
d’investissement conséquent pour la relance du secteur agricole. Suivant ces grands
principes, le gouvernement du Sk@al, à travers le PASA, se fixe pour objectifs
d’amékxer la croissance agricole et la sécurité alimentaire, de préserver les
ressources naturelles, de générer des emplois et d’accroTtre les revenus en milieu
paysans et enfin de promouvoir les investissements privés. La recherche agricole
devra favoriser et faciliter la r&ssite de ces objectifs majeurs. C’est pourquoi, dans
le cadre de sa Déclaration de Politique de Développement Agricole, I’Etat s’est
engagé CI développer les activités de recherche et de vulgarisation en visant à
remédier au manque d’interaction entre les bénéficiaires des &uitats de la
recherche et les chercheurs.
Malgré les énormes investissements consentis dans le secteur agricole, plus
de 330 milliards de francs CFA entre 1987 et 1995, la production agricole n’a ces&
de stagner ou de baisser au cours des dix demiéres années. La seule kgion où on
observe une croissance de la production qui dépasse de loin le niveau des
investissements que l’on y injecte, c’est dans les Niayes, c’est 4 dire dans la fili&e
horticoIe. Très prochainement, le Gouvernement sénégalais mettra en place un
Programme d’investissement du Secteur Agricole (PISA) pour relancer les
investissements qui, jusqu’à ce jour, se sont avérés faiblement efficaces. Qu’il
s’agisse de l’investissement des producteurs prives ou de l’investissement public,
pour le favoriser et réussir, il faudra impérativement rétablir la confiance en
définissant des stratégies claires à moyen terme sur la relance de la production
agricole. Pour inverser la tendance, toute une série de mesures doivent être prises
dans le secteurs micro et macro-konomiques. Au delà de cela, il y aura
certainement une Mlexion à mener sur la façon d’améliorer le capital semencier, la
fertilisation des sols, le niveau d’utilisation des intrants et aussi l’articulation
agricuiture-élevage et une meilleure utilisation des matières organiques. C’est dans
cet environnement politique que I’ISRA va évoluer dans les prochaines années- II
devra, de part ses activiiés de recherche, contribuer à relancer les investissements
en apportant des solutions durables.
L’environnement socio-économique
Ce qui précéde le prouve, les insuffisances des performances du secteur
agricole s&n&galaii s’avérent aujourd’hui criantes. Entre 1980 et 1991, c’est à dire
en pbine période &justefnen~ la production agricole n’aurait cri3, en moyenne, que
de 0.3% par an, soit bien peu face à la croissance de la population qui avoisine les
3%. Cette situation explique pour une bonne part la pauw croissante du
monde rural et les mouvements d’exode massif des paysans vers les
agglomérations. En f&it, la relance de la production se heurtait à un ensemble de
contraintes qui sont le nkultat d’un engagement trop profond de I’Etat dans la
gestion des filières au cours des années prudentes. Cela a entratné de nombreux
dysfonctionnement et ~~66 des situations de rente.
Confronté à un environnement agricole diii, à des contraintes et
opportunittk internes, et à des défis majeurs auxquefs doit rr5pondre t’agriculture
sénégalaise, l’Institut devra aussi évoluer dans un environnement socio-konomique,
m
. .
tnst&Mnnel, p0rîtit2, financier et scientifique qui change de plus en plus vite. Ces
évolutions lui imposent de s’y adapter en permanence. Elle doivent dtre prises en
compte si Plnstitut veut maintenir et améliorer ses performances.
Très récemment, dans la filière céréaliére, l’Etat naguère si dirigiste, s’est
désengagé totalement de la commercialisation du riz d’importation qui constituait un
trés grand poste de la balance commerciale du Sénégal. Meme tendance libérale
dans la filiére arachiiire, elle aussi nagu&e @s réglementée. La privatisation de la
Société Nationale de Commercialisation des Oléagineux du Sénégal (Sonacos) sera
finaiisée t&s prochainement et, pour doper la comp&tivit~ du secteur, le systéme de
Pautorisation préalable pour l’importation d’huiles concurrentes sera remplacé par
une simple taxation douaniére. Quant a fa fifiire B~its et f4gumes, elle devrait
bénéficier à plein de la réforme du monopole des transporte aérien et maritime
accusés d’imposer des handicaps trop sévéres aux exportations.
106
En outre, il faut admettre que parmi les facteurs qui vont interférer sur
l’environnement de la recherche agricole, l’évolution démographique est un facteur
déterminant qui en conditionne beaucoup d’autres.
L’évolution démographique. Avec un taux moyen de croissance
démographique de 2.9% par an, la population sénégalaise qui était de 6.9 millions
de personnes en 1988 sera de l’ordre de 15 millions à l’horizon 2015. Cette
population déjà trés jeune (plus de 45% de moins de quinze ans) vivra de plus en
plus en ville avec un taux d’urbanisation de 40.6% de la population totale en 1988
qui passera à taux supérieur à 50% en 2015. Cette croissance de la population
urbaine de l’ordre de 4% par an n’empêchera pas la population rurale de continuer à
croître au rythme de 2% par an.
Face au boum démographique, la population sénégalaise a réagi de façon
souvent individualiste en émigrant ou en se rapprochant des villes pour se doter d’un
cadre de vie acceptable. Ainsi, malgré les changements dans les flux migratoires
avec le tarissement des migrations vers la France, le tassement des migrations vers
les pays du Golfe du Bénin, et le glissement des populations du bassin arachidier
vers le Sud du pays, la majorité de la population rurale continueront à se concentrer
encore sur les parties Centre et Ouest du territoire et en particulier, le bassin
arachidier et la capitale déjà surpeuplés et/ou dégradés. Ces régions regroupaient, à
elles seules en 1994, 63.4% de la population totale alors qu’elles ne couvrent que
18% de la superficie totale. Ceci se traduit par de fortes disparités en terme de
densité. La ville de Dakar qui concentre 23% de la population totale sur 0.3% du
territoire national connaît une densité moyenne de 3399 habitants au Km* tandis que
la région de Tamba, avec 5.6% de la population sur 30% du territoire ne dépasse
pas 8 habitants au Km*.
Comme nous l’avons déjà vu, les tendances de l’évolution démographique
constituent un des défis majeurs pour le secteur primaire qui sera chargé
d’approvisionner 15 millions de sénégalais dont plus de 8 millions de citadins en
2015. Les tendances actuelles montrent que l’offre de produits agricoles suit
l’évolution de la demande urbaine et qu’elle connaît un retard (en diminution)
d’environ trois années. Le Sénégal, présenté à juste titre comme le cas typique de
l’extraversion alimentaire urbaine, importait 370 calories par habitant et par jour en
moyenne sur la période 1960-65. Un quart de siècle plus tard, sur la période 1985-
89, il en a importé 390 alors que le niveau d’urbanisation est passé, entre temps de
29% à 39%. Si la dépendance alimentaire du Sénégal reste excessive, elle ne s’est
pas sensiblement aggravée avec le taux d’urbanisation. L’urbanisation joue en effet
un double rôle d’allégement de la pression sur les terres et de développement d’une
demande solvable pour ceux qui restent. Ce phénomène est prometteur, à condition
que le fonctionnement du marché soit satisfaisant et que la complémentarité des
échanges villes-campagnes puisse se développer. La croissance urbaine devra donc
induire l’émergence d’une agriculture vivrière de rapport, s’organisant pour le marché
intérieur et capable d’investir grâce à des revenus croissants pour les producteurs.
107
Figures et carteCourbes d’évolution de la population totale,
d’évolution de la population urbaine,
d’évolution des tranches d’age,
d’évolution des flux migratoires,
Carte des densités de population
1
L’évolution g6opolitique. Plusieurs changements politiques intervenus ces
dernières années mettent l’Afrique au sud du Sahara et en particulier le Sénégal
dans une situation où elle devra de plus en plus compter sur elle-mëme face 3 des
pays disposant au départ d’avantages compétitifs plus importants.
Depuis la fin du conflit est/ouest, le monde est entre dans une période
d’instabilité marquée par des changements importants dans les rapports NordISud.
Le triomphe des conceptions bilatérales de l’économie ont r&duit l’inter& des pays
développés pour l’Afrique. Cette situation a souvent conduit à des tensions qui
@sent sur révolution des coopérations et de l’aide publique au développement. Les
pays du Nord sont en effet à la recherche d‘un nouvel ordre mondial pour leur propre
système Siw, pour leur sécurité géopofiiue et enfin pour Mconomïe
internationale.
La signature de l’accord général sur ks tarifs et le commerce @ATT),
entraîne, 8 terme, la libéralisation et la mondialiition des échanges économiques et
donc la comp&ition tkonomique entre k?s pays sans pour l’instant supprimer les
distorsions concernant le marché des produits agricoles des pays du Sud en
particulier. Pour renouer avec la cr&sance et se prot@er des risques gbopoliiues,
degrandes~economiquesexduantfAfnquesontenvoiedecons~,surle
continent am&icain autour des Etats-Unis avec des accords awnrnerciaux dans le
cadre de l’Association de Libre-Echange Nord-Américaine (ALENA), en Europe
autour de l’Union Européenne qui coopère désormais avec l’ancien bloc Est, en Asii
autour du Japon. II est cependant peu probable que ces partenariats donnent
naissance à des blocs aussi structurées que t’ont été l’Est et POuest
Les pays du Sud sont de plus en plus marginalises dans cette logique
commerciale qui, de plus, risque de donner encore plus d’influenœ sur les
ciconomies et les politiques des états africains aux institutions de Brettton Woods
(Banque Mondiale, FMI), comme l’a montré la dévaluation du franc CFA, à la
Commission Europ&nne mais aussi B ta BIRD qui exerce un quasi monopole en
matiére de pensée sur le développement et un leadership économique grâce aux
avantages multîdonnateurs. On peut d’ailleurs percevoir les signes de œ désintérêt
durable et de la marginaiïïtion de l‘Afrique B travers plusieurs faits parmi lesquels
les divergences impwtantes qui existent entre l’Allemagne, la Grande Bretagne et la
France quant CI l’aide de l’Union Européenne aux pays ACP et à l’étabfiisement
d’une éventuelle poiiiue Eure-africaine alors que celle aux pays de l’Est a obtenu
un consensus et a fortement augmenté. Dans !a structuration économique actuelle,
l’Europe qui pourrait paraître t’allié naturel de l’Afrique subsaharienne donnera donc
108
certainement la priorité à l’Europe de l’Est et dans une moindre mesure aux pays
méditerranéens. De même, les menaces qui pésent sur les ressources de I’USAID et
enfin l’importance de plus en plus grande de l’aide multilatérale sont des signes
clairs de désengagement.
Ces comportements et les discours afro-pessimistes ne sont pas sans
fondement. Apres la croissance des années 1970, l’économie de l’Afrique au Sud du
Sahara qui repose essentiellement sur l’exportation de matières premières et de
produits agricoles, s’est effondrée avec la détérioration des termes d’échange
(baisse du dollar) mais aussi par suite d’une perte de compétitivité (dévaluations
compétitives de nombreux pays en développement) et donc de parts de marche au
profit surtout des pays d’Asie du Sud-Est. A quelques exceptions près, tous les pays
de l’Afrique subsaharienne ont dû se résoudre à des politiques d’ajustement (depuis
1980 au Sénégal) et il est aujourd’hui admis que ces processus seront très longs et
durs. La preuve en est, qu’au Sénégal, après.quatre Plan dIAjustement Structure1 et
malgré la réalisation des objectifs de réduction des déficits publics, il n’y a toujours
pas eu de reprise de la croissance, de relance de l’investissement ni de redémarrage
du secteur privé.
La crise économique profonde s’accompagne des conflits locaux qui ajoutent
aux handicaps du continent. Le Sénégal n’en est pas exempt. Les nombres de
réfugiés se sont multipliés détournant une bonne partie de l’aide au développement
et réduisant des millions d’africains à l’inactivité économique.
A long terme si l’Afrique subsaharienne veut retrouver une place dans
l’économie mondiale, arrêter sa marginalisation et attirer les investisseurs étrangers,
il lui faut d’abord compter sur elle-même et créer son propre marché régional
(CEDEAO, UEMOA). Les politiques d’intégration économique régionale sont donc
non seulement une nécessité mais doivent être menées plus rapidement si cette
région du monde veut développer son agriculture et ses industries agro-alimentaires.
Pour ce faire, cette politique d’intégration doit aussi concerner la recherche agricole,
aucun pays, à part peut-étre le Nigeria, n’ayant les moyens à lui seul de mener
toutes les recherches necessaires à ses producteurs rura”ux et à la préservation de
ses écosystémes. II faut néanmoins admettre qu’à moyen terme, les efforts
d’intégration régionale indispensables ne compenseront pas la perte de compétitivité
et donc de parts de marché des produits agricoles tropicaux qui sont pour l’essentiel
des produits exportés par l’Afrique sub-saharienne. Ils ne seront pas suffisants, du
moins pour le Sénégal, pour faire revenir les investissements privés qui ont fuit le
continent.
Dans ce contexte et à l’horizon 2015, les perspectives financières de
l’économie et de l’Etat du Sénégal resteront difficiles. L’arachide, le coton, la pêche
peuvent dégager des parts de marché. Les filières arachidières, cotonnières et
halieutiques pourraient restaurer leur compétitivité sur le marché extérieur. Les
produits horticoles pourraient les rejoindre mais il est presque sûr que leur
contribution en devises n’équilibrera pas la balance alimentaire du pays, les
phosphates et le tourisme non plus.
109
Le Sénégal est d’autre part trop éloigné de la zone urbanisée et densément
peuplée qui se développe entre le Cameroun et la Côte d’lvoire, le long du golfe de
Guinée et qui est probablement la zone où le développement de l’Afrique de l’Ouest
démarrera. L’étude des perspectives à long terme en Afrique de l’Ouest (OCDE/BAD
Cinergie) montre que les échanges régionaux seront très limités et que l’intégration
économique ne pourra produire une dynamique de développement qu’à long terme
et nécessitera des apports de capitaux extérieurs importants et des conditions tres
favorables. Les Etats continueront donc à connaître des tensions financières très
graves. Les perspectives lointaines de l’intégration régionale ne sont donc pas une
alternative aux réformes structurelles pour rétablir la compétitivité de leur économie
sur le marché international. La meilleure stratégie pour le Sénégal pourrait être une
stratégie d’extraversion vers le marché européen qui ne pourrait s’appuyer que sur
les filières horticoles, halieutiques, de l’arachide de bouche et le tourisme. Cette
stratégie n’exclue pas une stratégie à plus long terme d’intégration et de
développement des relations économiques avec la Guinée Conakry surtout si celle-
ci se connecte à la Côte d’lvoire. Sans négliger les échanges commerciaux avec le
Mali et la Mauritanie, cette situation pourrait créer un continuum sur toute la façade
maritime de la région Ouest-africaine.
Ces perspectives montrent l’importance pour le Sénégal de développer en
même temps et avec la même volonté des filières vivrières et d’élevage orientées
vers la marché national donc urbain et des filières horticoles et halieutiques
orientées à la fois sur le marché national et les marchés extérieurs.
Cet effort devra se faire dans un contexte de mondialisation de la compétition
économique (GAlT/OMC) et d’une tendance à la baisse de l’aide publique au
développement alors que les besoins financiers du Sénégal vont croître et ne
pourront être satisfaits par le marché. De plus les efforts d’intégration économique
ouest-africaine n’auront pas encore un effet positif. Dans cet effort incessant pour
améliorer notre productivité et offrir les produits transformés et de qualité exigés par
les marchés extérieurs et le marché national principalement urbain, la capacité à
innover sur le plan technique et organisationnel et à utiliser l’information devient un
facteur essentiel.
Dans cette compétition, le secteur informel sénégalais semble avoir plus
d’avantages que le secteur formel handicapé par ses coûts de production dont les
prélèvements de I’Etat. Dans l’avenir, c’est donc le secteur informel (artisanat agro-
alimentaire et de services) qui sera le plus dynamique et qui offrira le plus d’emplois
et de revenus en particulier pour les populations les plus pauvres. Mais ce secteur a
un accès difficile à l’innovation technolgique et n’a pas les moyens d’en payer le prix.
C’est donc pour l’essentiel, le service public de la recherche qui devra lui fournir les
innovations nécessaires, innovations qui, de plus en plus, seront économes des
ressources naturelles. Jusqu’à présent I’ISRA a privilégié la production agricole. II
devra dans l’avenir être plus attentif aux activités informelles de service et de petite
transformation/conservation en amont et en aval de la production. Pour ce faire,
l‘Institut devra trouver le moyen de travailler directement avec les nouveaux acteurs
du secteur informel.
110
Institutions et acteurs du développement agricole. Pour I’lnstitut,
l’environnement institutionnel est certainement le plus contraignant dans- l’immédiat
Ilne analyse prospective en terme d’instiiutions et d’acteurs révèle plusieurs
changements en cours ou prévisibles.
Sur le plan national, le désengagement économique de I’Etat, l’émergence
d’organisation de producteurs, d’un secteur privé agricoie et agro-industriel et
&ONG, la décentraliition de I’Etat avec la création de cokctivites régionales vont
multipiïïr les acteurs et les interlocuteurs publics de i’lnstitut L’ISRA va devoir traiter
avec un diiine d’autorites publiques régionales en plus des autorités politiques et
&ninistmtives nationales. Le contexte institutionnel et économique du Sénégal est
actuellement, plus que jamais, favorable à la définition de nouveaux rapports
égalitaires entre tes différents acteurs que sont les producteurs, les industriels et
privés, les organisations intermédaires (les ONG et les organisations de producteurs)
et tes services publics ou parapublics de recherche et de vulgarisation agricoles. Au
niveau de I’Etat, la volonté politique ne fait l’objet d‘aucun doute. Le Minist&e de
I’AgrWture a systématisé l’implication des producteurs dans les divers programmes
de définition des politiques de développement mral. Sur le plan institutionnel, le
développement d’organisations de producteurs et d’appui aux initiatives rurales a
favori& le développement d’une demande plus formalisée de partenaires critiques et
plus exigeants. En conskquence, il importe que les dits partenaires
développent un cadre et des procédures qui permettent aux producteurs de savoir
où trower des solutions qu’elles attendent des institutions locales.
Du point de vue scientifique, les frontikres entre les institutions nationales ne
sont pas nettes et de toutes les façons, une certaine comp&tion est nécessaire à
1 ‘èmulation et à la crèativité des équipes et pr;éférabies aux situations de monopoles.
Un reccwrpement partiel des mandats et des missions est souhaitable pour la
techahe agricole sénégalaise. La fin du quaskmowpok sur & recherche agricole
v a d e p l u s obliger FISFW 4 s e positionner a u s e i n #un rbeau d e
partenaireskoncurrents scientifiques en fonction de ses avantages comparatif%.
Cette &ofution doit d’autant plus être prise en compte que l’institut souhaite la mise
en place d’un véritable systkne national de recherche agricole et agro-aliintaire.
te passage d’un Roseau plus ou moins informel de collaboration scientifique avec
tiautres ‘institutions nationales de recherche à un systhne national va forcément
entralner une adaptation institutionnelle.
Sur le plan n$@nal, la recherche agricole avec la CORAF, I’INSAH, le
S,AFGRAD est un des secteurs où l’intégration est la plus avancée mais où la
cofemme pour les rnknes ressources et pour kcueil des projets est forte avec
fes autres institutions nationales de recherche. Des programmes régionaux se
mettent en place et se développent surtout avec la volonte clairement affichée des
bailleurs de fonds de jouer sur les économies d’échelle et les avantages comparatifs.
Au niveau international (SPAAR, FAO, AUPELF, CGlAR) et au niveau
bilatéral (CIRAD, ORSTOM, Universités américaines, etc...), les marnes &olutj~~
se dessinent. La tendance est à une coopération de plus en plus étroite basée sur
Pintérët nkiproque. Même si le principe de subsidiarité est admis par tous, elua
111
est très difficile a définir . Les bailleurs de fonds (y compris I’Etat) et les utilisateurs
de la recherche auront toujours un r&e important d’arbitrage dans ce domaine. Plutôt
que de revendiquer des droits exclusifs a faire telle ou telle recherche, il vaut mieux
bdtir une coopération de I’ISRA sur la base de ses compétences et de ses
ressources dans le cadre de son mandat.
L’évolution financih. La crise financière de I’Etat, l’ajustement structurel
qui en découle vont continuer & limiter fortement les investissements sur budget
national. D’autre part, la forte dépendance de I’ISRA en ressources extérieures
(70%) comporte des risques élevés compte-tenu de la baii tendancielle de l’aide
international et bilatérale.
D’après l’OCDE, l’aide publique au développement a augmenté en moyenne
de 2.7% par an entre 7 982 et 1991 mais le financement public du développement a
diminue en valeurs constantes de 1.2% par an et continuera à baisser légérement ou
a stagner pendant la prochaine décennie. Les apports nets à l’Atique
subsaharienne diminuent en termes réels à cause de la chute des apports prives.
L’aide publique au développement de la France a légèrement progressé ces
dernières années mais une part de plus en plus important est allée au soutien aux
financements publics (aide pour l’ajustement structurei), ;i la restructuration de la
dette, à la coopération r&iinale, au secteur privé, aux Organisations Non
Gouvernementales ou autres associations en pénalkant l’aide aux projets. En
matihederwkrche agricole, l’aide française se concentre sur tes zones favorables
(maritime, cotonnière, r&ion du fleuve), sur le transfert de technolag’ks et la gestion
des terroirs. L’alignement de la France sur les institutions de Bretton Woods a
propos de la dévaluation du franc CFA et les accords sur l’union monétaire
permettent de pr&oir une nkluctîon de raide française bibt&ale au profit de la
BIRD, du FMI et de l’Union Européenne. Mais il est probable que ces aides ne
compenseront pas la &dWon de l’aide bilat&alk française. les accords de
Maastrkht prhvoit un tile de plus en plus important de RJnion Eur@enne en
matière de coopération scientifique et technologique bas& sur le principe de
subsidiarité. Le Sénégal devrait développer des efforts pour accrMre l’aide
européenne en matihe de sciences et techniques dans un cadre r@onal pour
pallier les risques de diminution des aides bilatérales française et am&icaine.
L’analyse de la situation financière du Sénégal confirme le besoin structurel
d’une aide extérieure de longue durée et à des conditions supportables. Les
résultats trés importants obtenus en matiére de réduction des déficits publics n’ont
permis ni de réduire la pression fiscale très élevée et concentrée sur le secteur
formel, ni réduit la part importante consacrée au re&oursement de la dette
extérieure (et intérieure), malgf-6 les r&chelonnements successifs de œlle-ci. Les
investissements publics sont de plus en plus assurés par raide extérieure et restent
faibles. De plus, le secteur privé qui souffre d’un manque de comp&itMte n’est pas
incité non plus à investir.
Dans cet environnement financier et face au désengagement de l’Etat, il est
impératif pour l’Institut de faire des &onomies d’échelle et d’opérer un
redimensionnement si on ne veut pas que k départ d’un des bailleurs de fonds
(exemple de R&AID) principaux entraîne l’effondrement de pans entiers d’activités.
Ces économies sont d’autant plus nécessaires que la réflexion sur le financement
durable montre qu’à court terme, il n’y a pas d’autre alternative que l’aide extérieure
et que de toute wn, l’amélioration de l’efficience de I’ISRA et de la transparence
sont des préalables.
Avancées scientifiques et techniques. Au cours de la dernière décennie,
les avancées scientifiques et techniques n’ont jamais été aussi importantes. Nous
évoluons dans un monde qui change et qui doit s’adapter de façon permanente à de
nouveaux outils mis à sa disposition. Les nouvelles technologies appliquées au
secteur agricole devront l’aider à relever les défis auxquels il est confronté. Parmi
elles, les biotechnologies et l’outil informatique joueront un r6le de premier ordre.
Dans sa réflexion prospective, l’Institut, de part sa vocation doit tenir compte des
évolutions scientifiques et techniques dans ces deux domaines.
D’après IX. Vasil, Président du conseil pour les actions biotechnologies de
I’UNESCO, l seules les biotechnologies permettront de produire assez d’aliments
pour nourrir les milliards d’habitants supplémentaires que comptera la planéte dans
les années futures B. Les biotechnologies ouvrent des possibilîîés immenses de
manipulation du vivant. En tirne temps, elfes offrent aux entreprises privées la
possibilité de s’approprier des organismes vivants. Certains pensent que
iWtroduction à grande échelle des biitechnologies (notamment b transfert de génes
entre espêces) pourrait permettre non seulement d’accroItre rapidement les
productions vivri&es mondiiles en supprimant les pertes avant et après rkolte,
mais aussi de pkserver voire d’augmenter la diversité génétique. La révolution
biogénétique pourrait ainsi ouvrir la voie à une révolution verte pour ie Sénégal et
PAfrique de l’Ouest en général. Ma@+ les techniques co&useset la très grande
spkïalisation requises, les pays du Sud auraient tort de ne pas s’ii&esser aux
avancées en biiiogie et de ne pas rechercher les cdlaborations nécessaires.
II en est de mbme de la convergence entre l’informatique, les
t&communicaGons et f’audiivisuel qui permet d’accroître fortement ta productivité
du chercheur en terme d’iiformation dfponibte, de capacité et de rapidite de
traitement et de diffusion des rksuftats. Au regard des besoins exprimés par tes
dii&ents acteurs dans le contexte actuel de I’ISRA, l’informatique doit assurer un
certain nombre de missions afin d’apporter un réel appui aux programmes de
recherche d’une part et au soutien des outils et procédures de gestion, Pour ce faire,
ta définition et la mise en place d’une véritable politique informatique tirant
pleinement les conséquences de la situation passée est nécessaire pour s’engager
dans une voie volontaire de développement. II doit s?nspirer largement des
expériences vkues par les instiktions partenaires dans œ domaine considérant
l’informatique comme une véritable discipline d’appui aux activitks de I%RA. Quel
que soit son domaine d’activité, l’entreprise d’aujourd’hui doit avoir une vision claire
de ses moyens ‘Mormatiques. Cela est d’autant plus difficile que l’informatique,
souvent œntralii autour de gros systémes & ses débuts, est aujourd’hui un
conglomérat organise en r&seau de systémes répartis où le micro-ordinateur joue
pleinement son role. L’informatique doit donc être responsable de ta définition des
113
choix de matériel, elle doit assurer l’exploitation, son suivi, et participer au choix des
logiciels thématiques.
La notion de mise en réseau de systèmes d’information à des fins de partage
et d’échange d’information est apparue dès les années 70 dans les centres de
recherche. Aujourd’hui aucun systéme d’information ne se construit sans œ concept
de r&eau. II est indispensable que dans le cadre d’une institution IocaJii sur
plusieurs centres, J’informatique soit expJoit6e dans la mise en Roseau de ces
différents centres et apporte Jes premieres bases d’une véritable communication
d’entreprise. La mise en place d’une messagerie apportera Jes premiers sédiments
de J’expression de Ja culture d’entreprise.
L’ISRA a confirmé son orientation de gestion décentralisée de œs centres de
recherche répartis sur le territoire national. La remontée des informations financieres
pour consolidation et agrt5gation au siège d’une part, mais également Ja restitution
de œs times informations enrichies au niveau des centres d’autre part doit btre
sous tendue par des procédures et un systéme d’information fiable et adapté aux
besoins de J7nstitut.
La conduite d’activit& scientifiques ne peut plus se concevoir sans l’aide ou
Fappui de piitique. Le km-ordinateur est devenu Je compagnon idéal du
chercheur. Afin de consewer Peflîœcité globale du systkne, et de concentrer Jes
tsmphma sur chaque Mtier, il est indispensable que Je chercheur puisse trouver
un appui en terme de moyens et de mi aupr-és d’iiormaticiens sensMi& aux
dJfférentes thématiques de la recherche agronomique.
Les diprï connexes teJJes que Ja bil, les statktique~, k3
documentation se dhvekappwont et devront bb%cier pleinement des muveaux
oLlasetfnéthodes-rnfrnmaoques.
Les changements du contexte national sont bien connus et quelques uns
peuvent &re cites. Actuellement la libéralisation des fiJJJ agricuks, Mmergenœ
progmmée des prochaines coJkcWitt5s régionaJes, la d&eJoppement des
organisations paysannes modifient complètement les rapports de PISFUi avec ses
cknts. La diiinution des ressources allouées à b recherche, Mme si PISRA
semble moins touché, imposent de renforcer le partenarJat avec Jes autres
institutions nationales. L’InstJtut est aussi fortement dépendant de J’évofutJon du
contexte international. Une part importante des ressources de I?nstitut provient de
balleurs de fonds extérieurs. II n’est certainement pas raisonnable de bâtir J’avenir
de PlnstÏtut sur J’hypoth&e que œt appui sera assur de rnanike permanente.
L’ISRA devra donc &tre capable d’améliorer constamment son ratio
investJssements/~rfWmanœs.
L‘informatique peut et doit jouer un r6le important dans Ja valorisaBon du
personnel mais aussi dans Ja conduite et J’exkution de ses activités scientifiques.
Elle intervient aux quatre grandes étapes qui caractérisent Je flux des données
scientifiques: (1) mesure, acquisition, et échantillonnage des données; (2) gestion
des données; (3) traitement des données, (4) productÎon d’outils op&atÎormeJs.
114
L’évolution des méthodes utilisées dans la recherche nécessite des outils
permettant d’améliorer la précision, l’objectivité, et la rapidité d’obtention des
observations et mesures. L’informatique est de plus en plus impliquée dans ces
différents outils (stations météo automatisées, mesures de coordonnées par GPS,
traitement d’images, centrales d’acquisition. etc...). Ces outils et méthodes
permettent d’explorer des espaces géographiques de plus en plus grands, et par
conséquent l’optimisation de Ptkhantillonnage (nombre, coût) constitue aussi un
point important dans lequel peut intervenir l’infom\\atique comme dans la mise en
oeuvre de méthodes g&ostatistiques pour l’optimisation de dispositifs expérimentaux
à partir d’essais a blanc, d’observations en défense des cultures, de dispositifs
d’enquétes ou de réseaux d’essais, etc...
La gestion des données englobe les fonctions de saisielmise à jour,
archivage, et restitution des données scientifiques (surtout factuelles). Ce domaine
doit étre traité avec une attention particuliére car il conditionne en grande partie fa
capacité de PISRA à conserver sa mémoire scientifique, et a la mobiliser.
D’autre part, la nature de ces données et la forme choisie pour les archiver
devront permettre de les restituer d’une manière fbnctionnelle. L’lnformatique offre
de nombretwes pempdbs btkessant~ dans ce domaine, notamment avec k
systémœ de gestion de bases de données dont raccb sera organisé autour d’un
systéfœ client-serveur.
L’lnformatique joue aujourd’hui un r&e incontournable dans l’analyse, fa
représentation, et P&%ion des donnees scientifiques. La qualité des r&suttats
dépend aussi beaucoup de fa qualité de t’analyse des données. En effet, il ne peut y
avoir de rbultats fiables sans une bonne analyse. L’expbiition d’outils
infbmatiqwsest&cessabdanscette6tape.DansœdomaineuneaU@ion
particulibe doit Me portée au choix des bgicieks staW@e~ aiin de proposer des
outils mt adapteS aux besoins et au niveau de compétence des utiliiteurs. La
qualité de la recherche nécessite aussi de oommunïquer les r&sukats sous une
forme fisible et compr&ewible aux diff&ents parMaires et dints. Oans œ
domaine aussi l’iiformatique est indispensable grdœ au développement des outik et
m&hock d’Wtion, de cartographie et de prt5senta~ assi&& par ordinatew.
Enfin, l’informatique permet de formaliser, d’intégrer, de synthétiser les
connaissances scientifiques de maniére dynamique et accessible aux dîff&ents
partenaires et clients. Elle aide aussi à fédérer dans des outils cohérents (modéles,
sys@mes experts, SIG, ek..) des connaissances et kuftats plurid~naires
généralement éparpillés dans différentes unités de recherche. Elle contriie par
cons&quent à l’élaboration d’outils opérationnels exploitables aussi bien par h
recherche que par ses cliints. La production des ces outils joue donc un r6le
important dans la valorisation et le transfert des innovations, ainsi que dans
l’affichage des compétences de PISRA.
115
La banaliiation des SIG partout dans le monde renforce l’intérêt d’une telle
approche à I’ISRA, à la fois pour ses besoins propres, et pour la création d’outils de
suivi et d’aide à ta décision destinés à ses clients.
Que ce soit dans le domaine des biotechnologies ou dans celui de
l’informatique, ces développements scientifiques et techniques risquent d’accroître le
fossé entre la recherche agrïccle du Nord et celle du Sud. l’institut doit se préparer
et réagir tr& vite face a un contexte mondial d’automatisation des taches pour que
ce fosse soit le plus étroit possible.
Evolution des ressources humaines. De tanalyse diagnostique qui a
précédé, il est apparu clairement que la gestion des Carr&es du personnel, elle-
même sous-tendue par la faiblesse des moyens financiers et la nécessaire maîtrise
de la masse salariale, demeure le probléme le plus important dans le domaine des
ressources humaines. Pourtant, dans les vingt prochaines années, de nombreux
recrutements seront nécessaires pour pallier au départ A la retraite. Concernant le
personne! chercheur, la projection du rythme de départ à la retraite des chercheurs
nationaux montre qu’en 2011, rwt ne pourrait compter que sur vingt neuf (29)
chercheurs en activite sur l’effectif actuel de 124 au cas où des recrutements
110uveaw ne seraient pas opérk La disponibilité en personnel qualifié et compétent
L en adêquatbn avec les options stratégiques de PltWitut - ne pourra &re effective
vêlement dans trois ou quatre ans avec la mise en place d’un nouveau statut
d’allocataire de recherche souhaité par I%RA. En ce qui concerne les recrutements
en personnel, les opportunitbs offerbs aujourd%ui par b marche du travail sont
importantes au Sénégal. Elles couvrent îes besoins avec des niveaux de formation
satisfaisants et elles ne sont pas d’un c00t trop élevé. Ainsi, seuls tes besoins en
personnei non chercheur, c‘est B dii cadres teclIniques et de gestion, personnel
adminiitratif, pourront &e awverts tr& rapidement.
116
LES FUTURS OU SCENARIOS POSSIBLES D’EVOLUTION
CISRA poumit continuer sur la pente glissante actuelle où ses performances
continuent B se dégrader, où l’outil de travail se dét&iore, où l’organisation et te
fonctionnement de l’institution obéissent de moins en moins 3 des règles d’efficacité
et de productivité scientifiques. Cette évolution n’est possible que si les bailleurs de
fwrds poursuivent leur soutien financier et si I’ISRA effectue tous les trois ou quatre
ans un réajustement brutal de son personnel. Ce scénario tendanciel que l’on
pourrait aussi appeler scénario du d< chat et de la souris B ne pourrait pas durer plus
de quatre B cinq ans. Les conséquences sur le personnel toutes catégories
confondues seraient catastrophiques et caractérisées par une baisse du pouvoir
d’achat des chercheurs, une démotivation générale, des ruptures de paiement de
salaires, le départ des meilleurs chercheurs, techniciens et gestionnaires. La logique
de gestion patrimoniale de œ scénario aboutirait très vite a une dégradation de
l’image de W&itut et à terme à sa disparition.
A un m0ment OU Pautm, le scénario s’acq#@ra et risfui pas~em 8 un
s&nario de rupture par le bas pouvant Me provoqti par plusieurs Mnernents
comme un retrait d’un ou des deux principaux bailleurs de fonds de l’ISf3A (Banque
~ondkde et @A!D) ou encore une grève du personnel dkdenchée par un retard
important dans le paiement des salaires mais aussi due à une insatisfaction
profonde. La lente détérioration de la situation peut aussi entraîner un effondrement
subit. La plupart des actM& s’écrouleraient Sauf quetques-unes b&Miciant de
fi~nœments spécifques et de la pr&enœ de chercheurs expat&s. II s’agirait en
fa% d’une recdonisation scientifique.
Un troWme scénario possible serait un scénario de rupture par le haut où
kx&enœ
scientifque serait au service d’un developpement agricole et agro-
alimentaire durable. Un redimensionnement brutal serait opM, basé sur un élagage
de toutes les a&& ne rkpondant pas à certaines exigences de qualiié, sur une
s&ctïon sévére du personnel bas&e sur le mérite et sur une forte réduction des
infrastructures et 4quipements.
Aucun des trois scénarios esquissés ci-dessus n’étant souhaitable, il est de
l’intérêt de tous les acteurs de la recherche agricole sénégalaise (institutions,
personnel de ta recherche, Etat, partenaires scientifiques, utilisateurs, bailleurs de
fonds, de construire un scénario réaliste mais attractif d’avenir. Ce sont les éléments
essentiels de œ soénario qui sont proposes dans la partie suivante comme base de
depart pour une construction cokctive.
117
LA VISION SOUHAITEE
DE LA RECHERCHE AGRICOLE
A L’HORIZON 2015
118
UN CADRE STRATEGIQUE POUR L’ISRA
Micro- et macro-environnement
Les analyses historique, diagnostique et prospective nous ont permis de faire
un diagnostic complet de la recherche agricole au Sénégal. Elles nous permettent
aussi de dresser un cadre stratégique pour I’ISRA face à des enjeux majeurs que
sont, rappelons le, la population et la migration vers les villes, les besoins de devises
pour investir et importer, la libéralisation et le désengagement de I’Etat, la
construction d’une capacité scientifique et technique durable. Les réponses ou
stratégies que l’Institut devra
développer pour répondre à ces enjeux sont,
respectivement, l’approvisionnement vivrier des campagnes et surtout des villes
avec une lutte contre la pauvreté et la protection des ressources naturelles, le
développement de cultures d’exportation de qualité, les appuis aux organisations de
producteurs, et enfin le développement de ressources humaines compétentes et
d’une politique de coopération régionale et internationale. L’institut devra se doter
d’un micro-environnement optimal dans un contexte macro-environnemental
globalement défavorable. Les champs de réflexions du cadre stratégique pour I’ISRA
sont données synthétiquement dans le tableau ci-après.
Tableau. Champs de Mexion du cadre stratégique de I’ISf?A
Enjeu majeur
Micro+nvironnement
Macro-environnement
AmBraretenirdupersonnel~ut?.
Evolution des ressoulcea Rnailci&nrs de rétiit
.bchniietdegestîoncompatsntetmotivé
dartshcadreduPland’A@temwM
Structurelb. y compris la d6valuation du fmc
CFA
Evolution du soutien financier des baikun de
Organïïretgérefbradrerchadansun
fondsPlam&ercheqricobdanskspaysdu
arpaskîl-et-ml
sud.Yconpripns4~comptsdes
dkentraiii
rbmunantiarr
Construire
durablement la
Développer des Wmatiques sckntiiues et
Evolution du marché des vaccins et semetwes
valoriser les rkultats de la recherche
et des ressources propres à I’ISRA
capacité
scientifique et
Construire un partenariat avec les utilisateurs
Politique de &gionalisation et de
technologique de
et diints de la recherche
décentraiïkation
I’lnstitut
Contribuer, participer à une coopération
Désengagement de i’Etat et capacités de I’Etat
scie-w raatkmab. n5gionak. intemationo!e
1orMter. hrpluer et contikr ba antreprises
et avec les pays du Nord
publiques
Etablir avec le Conseil d’AdministMion,
le
Politique salariale de I’Etat et Evolution du
Comité Scientifique et Technique, les
marché du travail
ministéres de tutelle et les bailleurs de fonds.
des relations permettant I’orientation des
Emergence et budget des organisations
recherches, l’évaluation des performances et
profkssionneks. des ONG et participation P la
f’afktation des ressources nécessaires
recherche agkoie
Evolution de ta coopération scientifique
nationale, regionale. internationale et avec les
.
119
Les domaines d’activités stratégiques
En fonction du mandat de I’ISRA et des compétences qui le distinguent, on
peut définir les domaines d’activités stratégiques de l’Institut que sont l’expertise, le
processus de création-diffusion, la valorisation des résultats de recherche, la
commercialisation de produits agricoles. Nous allons brièvement voir pour quelle
raisons-
L’expertise par ses diagnostics permet de caractériser et d’évaluer les
contraintes et les potentialités de chaque situation locale ou régionale, en identifiant
la contribution de la recherche nécessaire à la mise au point de réponses adaptées.
Elle permet aussi d’élaborer des protocoles de recherche et de mener des projets de
développement agricole.
La création de connaissances, en milieu réel, en station expérimentale, et en
laboratoire doit intégrer dans ses thèmes et sa démarche les représentations et les
préoccupations des acteurs, tout en s‘appuyant sur les derniers développement de la
science.
L’appui technique à des projets de développement doit désormais permettre
une articulation entre recherche et développement de la science.
La production de synthèses et l’activité prospective permettent de dresser à
une échelle spatiale et temporelle pertinente, le bilan des travaux conduits par
l’établissement et par d’autres institutions de recherche sur de grandes thématiques
et d’identifier les principaux enjeux à venir.
La diffusion des connaissances et des savoirs aupr&s des utiliiteurs et des
communautés scientifiques du Nord et du Sud s’effectuent par la fomration, l’accueil
de chercheurs et la production d’informations scientifiques et techniques sur des
supports adaptés.
Enfin la valorisation commerciale de la production de l’établissement par la
vente de savoir-faire et de produits et services est un enjeu stratégique.
120
UNE RECHERCHE PILOTEE PAR LA DEMANDE, UNE RECHERCHE DE
QUALITE ET VALORISANT SES RESULTATS
En 1994, un rapport de la Banque Mondiale rapportait « réduire les efforts de
recherche constitue une menace pour ta sécurité alimentaire p. Comme nous l’avons
VU dans l’analyse prospective, l‘offre alimentaire deviendra bientôt insuffisante d’ici
quelques décennies à moins de financer dés maintenant la recherche agricole et
d’axer les efforts sur le rendement. La diminution des efforts de recherche agricole
sur les variétés à haut rendement dans le contexte actuel d’explosion
démographique mondiale provoquera une pénurie alimentaire sans précédent. Pour
satisfaire la demande, il faudra augmenter énormément la production alimentaire. Le
surplus de production devra donc résulter de l’augmentation des rendements
agricoles, rendue possible par des moyens scientifiques, et de l’adoption de
techniques d’exploitation plus rationnelles étant donné que les terres les plus fertiles
sont déjà exploitées et qu’il paraît difficile de développer l’irrigation en raison de son
coût élevé et prohibitif. Afin d’éviter la pénurie alimentaire et la destruction de
f’environnement, il faut veiller à ce que les exploitants agricoles des pays en voie de
développement aient notamment accès à des technologies et des techniques de
gestion nouvelles afin qu’il puissent augmenter la productivité agricole sans dégrader
plus avant les sols et les ressources naturelles.
Au Sénégal, les problématiques de la sécurité alimentaire et de la gestion des
ressources naturelles constituent, comme nous l’avons déjà souligné, des déftis
majeurs à relever. L’ISRA et ses partenaires devront désormais avoir une autre
approche dans leurs activités de recherche s’attachant non seulement ci la demande
exprimée par les utilisateurs mais aussi à la qualité et à la valorisation de leurs
dSUlt&.
Une recherche pilotée par la demande
Les demandes adressées à I’ISRA peuvent aller des demandes d’innovations
techniques et organisationnelles aux demandes de formation en passant par des
demandes de connaissances scientifiques, d’informations scientifiques et
techniques, de produits ou d’expertise.
Depuis fa création de I’ISRA, la définition des priorités de recherche agricole
n’a pas fait suffisamment l’objet d’une planification élaborée. Celle-ci ne traite, le
plus, souvent que de pour parler des liaisons à améliorer entre les chercheurs et les
vulgarisateurs, les paysans et tous les autres clients de la recherche. Des priorités
claires par produit, par région, par catégorie d’exploitants agricoles ne sont que
rarement dégagées. Cette situation a été souvent responsable de l’inadéquation
entre la recherche et fa demande de ses clients et constitue une des faiblesses
majeures dans les performances de l’Institut.
121
Nous l’avons vu dans l’analyse historique, la recherche agricole sénégalaise a
tenté à plusieurs reprises de définir et de mettre en place un processus de création-
diffusion sans réellement y parvenir comme ce fût le cas pour le Projet des Unités
Expérimentales. Pour y réussir et pour mieux identifier et répondre aux nombreuses
demandes dont il fait l’objet, l’Institut a l’ambition de créer, dans le cadre de sa
mission, des interfaces avec les utilisateurs et autres clients de la recherche et de
faire ainsi appel à leur participation effective au processus de créationdiffusion.
L’étude et la constitution par I’ISRA d’une cellule de liaison Recherche-
Développement régionalisée avec le CNCR, le PNVA/ANCAR, I’ITA, devrait pouvoir
aider l’Institut à réaliser cette option stratégique. Ce cadre formel de concertation
devrait non seulement minimiser les faiblesses constatées dans la programmation et
le suivi-évaluation des résultats, mais aussi aboutir à de véritables activités de
recherche-développement et favoriser l’émergence d’opérateurs privés de
développement. La mission de I’ISRA sera d’aider ces derniers à acquérir des
compétences en transfert de technologies au niveau des régions. De part les
institutions qui la constituent, la cellule couvre les fonctions majeures du
développement rural (la recherche agricole et agro-industrielle avec I’ISRA et I’ITA, le
conseii agricole avec le PNVA/ANCAR et les producteurs avec le CNCR). La cellule
aura pour mission de promouvoir des rapports de type nouveau entre les institutions
assumant les fonctions de recherche agricole, de vulgarisation, et de production afin
de renforcer leur synergie et de développer leur aptitude à accroître durablement fa
productiviité de l’agriculture s&égalaise.
Dans le cadre de sa mission la cellule devra assumer un certain nombre de
fonctions. Les producteurs et les autres utilisateurs devront être clairement impliqués
dans l’identification des contraintes à la production et a la transformation des
pro&& agricoles ainsi que dans l’identification des besoins de recherche. La cellule
devra alors mobiliser des compétences internes et externes pour l’exkution et le
suivi des besoins de recherche, favoriser la constitution de réseaux d’échanges
d’informations et d’expériences en matiére de diffusion des innovations et formaliser
les expériences. Ainsi, elle devra contribuer au , renforcement des capacités
techniques et technok@ques de tous les utiiiiteurs des fésultats de la recherche en
relation avec les services de recherche et de conseil agricole. La recherche-
développement constitue un cadre conceptuel régional et national pour la cellule de
liaison. Elle se basera sur une vision systémique et une démarche participative de la
recherche que la cellule devra systématiser en milieu rural.
La cellule bénéficiera de l’appui de trois instances dont deux officiant au
niveau national (Comité National d’Orientation de la FUD, Comite National de
Coordination de la R/D) et une au niveau de chaque région administrative (Cellule
Régionale de R/D). Le Comité National d’orientation sera composé par les
responsables de I’ISRA, I’ITA, le CNCR et le PNVA et aura à définir les options
stratégiques en matière de R/D, à favoriser la mise en oeuvre d’activités conjointes
et à appuyer pour la recherche des fonds nécessaires à l’exécution du programme.
Ce sera au niveau de la Cellule Régionale de R/D que tous les acteurs évoluant
dans la région administrative concernée pourront participer aux activités dans leurs
domaines de compétences. Celle-ci permettra de développer des coopérations
122
Recherche-Développement avec les organisations paysannes, les ONG, les
Opérateurs Economiques Privés, les Sociétés Régionales de Développement Rural
ou les institutions Publiques de Développement Rural.
De façon globale, la cellule de Recherche-Développement participera à la
réalisation de diagnostics participatifs régionaux. Ceux-ci contribueront à construire
une vision partagée du développement et des problèmes et des priorités en matiére
d’appui aux producteurs (recherche, recherchedéveloppement, conseil agricole,
appui institutionnel). De plus la cellule devra rechercher et mettre en oeuvre des
réponses à la crise des systèmes de production agricole dans le cadre de la
programmation de la recherche et de la validation des résultats. Enfin, elle devra
diffuser les expériences et les résultats concluants de recherche et des innovations
prometteuses développées par les producteurs.
Les actions à mener par les Cellules R/D devront partir des problématiques
r@ionales et classées selon leur complexité et leurs objectifs en Actions Concertées
Systémiques (ACS) et en Actions Concertées Thématiques (AU). Les ACS
correspondent à des projets R/D recouvrant plusieurs champs d’étude. II s’agira
d’une concertation large, durable et approfondie établie entre la recherche, les
structures de vulgarisation et de conseil agricole, les organisations paysannes, les
ONG et d’autres services publics. Ces projets constitueront des observatoires de la
r&l@ agraire et de la société rurale, de ses transformations en rapport avec les
Introduction d’innovations techniques et organisationnelles et les changements au
niveau de renvironnement institutionnel. Les ACT correspondent à des tests centrés
sur un thème ou une innovation précise. Elles constitueront en fait une entrée dans
un système donné et pourront évoluer vers les ACS. Le suivi des actions concertées
permettra surtout d’analyser l’évolution des innovations dans un système de
pr~uction et les adaptations qui sont faites par les producteurs. Comme dans le cas
des ACS, les engagements paftenariaux se traduiront paf des contrats reposant sur
une définition claire des r6les et responsabiliiés de chacun des acteurs.
La Cellule Régionale de Recherche-Développement constituera le premier
niveau de tialisation du partenariat. c’est A cette échelle que les activités et
initiatives dominantes de chaque région devront être prises en charge. Pour œ faire,
un travail préalable d’analyse des projets et plans locaux de développement par le
Comité Local de Concertation et de Développement du CNCR d’une part, et du
PNVA/ANCAR d’autre part, et les projets de développement dans chaque région
devra être réalisé. Le Comité Régional de Recherche-Développement, sur la base
de ses documents et de la documentation secondaire procédera à une première
analyse de la demande et planifiera les différentes séances de diagnostic, du
partage des rôles et des tâches, de la valorisation et de la diffusion des
connaissances.
La cellule de liaison Recherche-Développement régionalisée devra servir
d’appui à des Comités Régionaux et Nationaux de Programmation de la recherche
qui devront donc être institutionnalisés. Ces comités seront composés pour 1/3 de
chercheurs au niveau des unités des recherches régionales et d’appui, des unités de
production et de services de I’ISRA et des chercheurs des autres institutions
123
nationales (ITA, Université, Ecoles de formation ou autre partenaires scientifiques) et
pour 2/3 de ses partenaires locaux (provenant de services publics ou privés) et les
organisations de producteurs. Au niveau régional, ces derniers évolueront bien
entendu dans la région agro-écologique concernée. Leur mandat sera de présenter
les contraintes que rencontrent les producteurs dans l’exécution de leurs activités et
de définir le cadre d’application des technologie à mettre devant permettre de
r&oudre les problèmes identifiés. Le choix des représentants des partenaires de la
recherche et des organisations de producteurs devra être défini clairement. Celui-ci
pourrait reposer sur l’importance de leurs activités dans la région concernée en vue
de garantir la représentativité de la demande. Tous les ans, dans chaque région,
une réunion d’évaluation des activités retenues l’année précédente par le Comité
Régional de Programmation de la Recherche devra être organisée. II s’agira non
seulement d’évaluer les résultats des recherches exécutées au cours de l’année
mais aussi de déterminer ceux qui présentent un intérêt pour les producteurs et dont
la diffusion peut être proposée. En outre, cette réunion devra permettre de
déterminer les activités de recherches à poursuivre et de formuler de nouvelles
propositions. Au niveau national, un comité de programmation devra harmoniser les
propositions régionales dans le cadre d’une vision nationale de la demande de
recherche. II mettra aussi à profit les complémentarités régionales et déterminera un
ordre de priorité des nouvelles activités et projets à présenter aux institutions de
recherche.
Dans le même souci de répondre aux demandes exprimées par les
utilisateurs, l’Institut souhaite ouvrir son Conseil d’Administration aux acteurs
économiques et à des personnalités scientifiques extérieures. Le Conseil
&Administration prend en effet grande part dans les orientations et choix
stratégiques des activités de recherche de l’Institut.
Toutefois, pour répondre aux nombreux types de demandes et compte tenu
de la situation budgétaire nationale et de la baisse tendancielle de l’aide
ktemationale et bilatérale, les unités de recherche seront probablement amenées à
trouver une partie de leurs ressources sur le marché par des appels d’offres, des
conventions pwticuli&es, ou encore des prestations de service rémunérées.
Enfin, l’Institut devra Btre capable d’anticipé les demandes des utilisateurs . Il
devra donc assurer une réactivité stratégique, c’est à dire organiser et entretenir une
réflexion prospective et une planification stratégique institutionnalisée qui stimule
l’adaptation permanente à l’évolution de son environnement et la prise en compte
des contraintes et opportunités.
Une recherche de qualité
La nouvelle organisation de I’ISRA permettra des procédures de
programmation-budgétisation et de suivi assurant une gestion intégrée de la qualité.
124
Elle devra non seulement favoriser les qualités individuelles et collectives
nécessaire à une bonne recherche (sens de l’initiative, créativité, disponibilité, esprit
d’équipe) mais aussi faciliter la gestion de la qualité scientifique des activités et la
gestion de la carrière du personnel scientifique. Une évaluation systématique des
performances et des résultats pourra être effectuée par le Comité Scientifique et
Technique ouvert sur l’extérieur et par des publications dans des supports reconnus
par la communauté scientifique et les instances d’évaluation.
A travers ses unités de recherche d’appui qui accueillent les grands outils
scientifiques (UNIS, URCI, CERAAS), les laboratoires et équipements communs et
qui doivent maîtriser les nouvelles technologies scientifiques, l’Institut se dotera de
pôles scientifiques forts. Cela permettra de construire des passerelles avec la
recherche amont et l’enseignement supérieur et de coopérer avec les instituts
internationaux et les organismes de recherche avancés des pays du Nord. Ainsi, a
partir des besoins identifiés, des demandes exprimées par les utilisateurs, les
chercheurs de I’ISRA pourront y répondre en remontant assez loin vers les
recherches amont. Ils devront cependant aller aussi loin qu’il est dans
l’accompagnement de l’innovation.
Une recherche valorisant ses résultats
Une politique et des procédures de valorisation des résultats de la recherche
seront m-ses en place pour les chercheurs mais aussi pour les clients de la
recherche et les candidats chercheurs. Pour l’Institut, ii s’agira non seulement
d’intégrer les activités de valorisation dans les programmes de recherche et d’en
tenir compte dans leur évaluation, mais aussi d’avoir une véritable politique
d’information scientifique et technique utitisant k!s techniques modernes (multimédia)
de diffusion de l’information. Cette ambition devrait conduire B fa création d’un
espace commun IST multimédia ISRA-ORSTOM-ITA à Hann et à ta mise en place
d’un réseau informatique dans le cadre du SNRAA, souhaité par l’Institut, pour
diffuser PET.
Comme toute entreprise de recherches, I’lnstitut doit organiser, un système
d’informations scientifiques autour de trois éléments fondamentaux que sont les
chercheurs et leur expertise spécifique, leurs activités en terme de programmes et
éventuellement de mission, et enfin leurs résultats. Les résultats de l’Institut peuvent
être des biens matériels - semences améliorées, vaccins, matériel végétal ou animal
- relevant d’une unité de communication-valorisation. Ces résultats sont cependant
le plus souvent des biens intellectuels, et particulièrement des publications. Le
secteur traditionnel des éditions - publications primaires sur papier ou sur support
électronique, œlui de la documentation, le référencement de ces publications, l’appui
documentaire pour la diffusion de références et de documents - devra constituer les
piliers forts de I’IST. Cependant, ce secteur de I’IST, pour répondre pleinement a la
vision intégrée du système d’information d’une entreprise de recherche, devra aussi
avoir la responsabilité de la gestion de l’information scientifique sur les chercheurs et
les programmes. C‘est donc un véritable système d’infonation relationnel sur les
125
chercheurs, les programmes et les résultats que l’Institut et plus particulièrement son
unité d’informations scientifiques et techniques a l’ambition de mettre en place. Pour
y répondre, les fonctions de I’IST pourraient s’articuler autour de quatre pôles
principaux que sont les fonctions documentaires, les fonctions éditoriales, les
fonctions de gestion de l’information scientifique sur les programmes et les
chercheurs et les fonctions de communication et de marketing.
Pour les clients ou utilisateurs des résultats de la recherche, la valorisation se
concrétisera à travers un programme de formation avec la création d’un service de
formation au CNRA de Bambey et au LNERV de Hann, l’accueil de stagiaires et
aussi la participation aux formations extérieures à tous les niveaux.
L’institutionnalisation de la fomtation à la recherche par la recherche
permettra aux candidat-chercheurs de répondre à des appels d’offres 3 ème cycle
pour leur accueil au sein de l’Institut.
Enfin des études d’impact de ta recherche et une bonne politique de
communication et d’image permettront de développer la culture scientifique et de
sensibiliser les décideurs au financement de la recherche.
126
DES RESSOURCES HUMAINES COMPETENTES, PRODUCTIVES, REACTIVES
ET MOTIVEES
La qualité des ressources humaines d’un organisme de recherche est sa
principale richesse.
Pour I’ISRA, les nouveaux et importants enjeux du
développement, la diversification des produits, le dynamisme dont ii faudra faire
preuve pour obtenir des financements, la nationalisation du personnel de l’institut
supposent l’acquisition et la mise en oeuvre de compétences professionnelles et de
qualités humaines nouvelles. En d’autres termes, ii s’agit de développer le capital
humain de l’institut en adéquation avec ces enjeux.
Pour y réussir, I’ISRA doit être capable de mettre en place une véritable
politique de ressources humaines et de prendre en charge ses quatre objectifs
principaux dont un des axes majeurs est de mettre en oeuvre les moyens
nécessaires permettant d’améliorer la qualification de ses agents, par la qualité des
recrutements et la formation continue. Le deuxiéme objectif, découlant du premier,
est d’améliorer la productivité de toutes les catégories de personnel. Le troisième est
de pouvoir analyser, anticiper les demandes et s’adapter rapidement aux besoins
Murs en s’appuyant sur i’activiié prospective développée au sein de l’Institut. Enfin,
il faut impérativement susciter la motivation, la mobilisation, et l’engagement des
personnels, par une communication interne dynamique, une clarification des
missions de chaque agent et de chaque service, l’adoption de procédure
d’évaluation des travaux individuels et collectifs et la mise en place d’une véritable
politique sociale. En outre, la réalisation de ces objectifs devra de trouver une réelle
adéquation entre le personnel de I%RA et la demande des clients de la recherche.
Des ressources humaines compétentes
Dans la conjoncture financiére actuelle, I’ISRA doit maîtriser sa masse
salariale ce qui limitera fortement le nombre de nouveaux recrutements. Pour
rentabiliser au maximum, l’investissement que cela représente, une planification des
besoins en personnel, une sélection sérieuse et une élévation du niveau de
diplômes (ou d’expérience) seront exigés au recrutement. L’amélioration des
compétences de I’ISRA devra passer aussi et surtout par la voie de la formation
continue. Le choix de l’une ou de l’autre voie pour améliorer les compétences sera
dicté par l’évaluation des compétences potentielles actuelles par champ disciplinaire
et par niveau et devra être en adéquation avec les priorités et grandes orientations
de recherche de I’ISRA. L’évaluation fine des besoins en ressources humaines sera
faite plus précisément dans le cadre du Plan Stratégique de I’ISRA. Toutefois on
peut présenter dès maintenant un certain nombre de tendances en abordant le
problème sous l’angle des disciplines scientifiques.
127
Tableau
Répartition actuelle des cadres scientifiques par discipline
Développer par grand domaine de compétences les besoins en
recrutement (lorsque les effectifs sont faibles) ou en formation
(lorsque les effectifs sont importants mais sans formation doctorale)
Le recrutement L’analyse diagnostique a montré le caractère
inadéquat de la procédure de recrutement des chercheurs nationaux. II devront
désormais l’être par des règles bien établies: poste budgétaire approuvé par la
Direction Générale puis le Conseil d’Administration, appel de candidatures, sélection
des dossiers par le directeur scientifique, avis de la commission de recrutement,
approbation du Directeur Général, visa du Ministère des Finances, contrat à durée
indéterminée. Ces procédures ne changent pas foncièrement de celles en vigueur
dans la précédente organisation. Cependant, elles devront être et seront
obligatoirement appliquer. Les autres catégories de personnel devront être
sérieusement sélectionnées avant d’etre confirmées dans leur emploi.
L’effort engagé par PISRA ces demiéres années pour augmenter le niveau de
formation universitaire de recherche de son personnel scientifique devra être
poursuivi et intensifié. La Th&se de 3éme cycle sera exigée pour entrer dans le corps
des chercheurs. Le niveau baccalauréat plus quatre années d’enseignement
supérieur sera une condition nécessaire pour le recrutement des cadres supérieurs
des services techniques. Dans le même souci et pour pallier les carences du marché
du travail sénégalais, un statut d’allocataire de recherche sera créé. Il s’agirait
d’allouer chaque année, sur appel de candidatures des allocations de recherche
(indemnitbs mensuelles et frais de recherche) a des titulaires de DEA qui
prépareraient leurs théses au sein de l’Institut et qui seraient prioritaires en cas de
recrutement
Concernant le personnel non-chercheur, L’Institut souffre d’un manque crucial
de personnel qualifié et compétent dans le secteur des activités de gestion. S’il veut
améliorer sa gestion financière et administrative, il doit également s’en donner les
moyens. Des exigences concernant le niveau de formation dans le recrutement du
personnel non-chercheur seront instaurées avec pour les cadres supérieurs de
gestion, un niveau équivalent à celui exigé au recrutement des cadres des services
techniques- Les techniciens supérieurs, cadres moyens et secrétaires devront être
au minimum titulaires du baccalauréat plus deux années de formation supérieure.
Un autre aspect important du recrutement est celui de la féminisation du
personnel scientifique de I’ISRA. Seulement sept (7) femmes évoluent actuellement
dans le corps des chercheurs- L’Institut devra faire un effort dans le sens d’un
rééquilibrage en privilégiant les candidatures féminines lors des procédures d’appel
de candidature des allocations de recherche.
128
La formation. Nous l’avons déjà dit, I’ISRA n’aura pas les moyens de mener
une politique de recrutements d’envergure. Une autre alternative pour se doter des
compétences nécessaires à sa vocation est de mener une politique active de
formation. C’est pourquoi, l’Institut a la volonté, dans l’intérêt de tous et de
l’entreprise, d’élever systématiquement le niveau de formation toutes catégories
confondus par l’alphabétisation du petit personnel et par un véritable droit à la
formation permanente du personnel chercheur et non-chercheur en y consacrant et
en incluant un programme annuel de formations spécifiques dans le budget
prévisionnel et de créer ainsi les conditions d’une nouvelle culture d’entreprise. Une
planification sérieuse des formations devra permettre d’assurer une adéquation entre
le personnel formé et les besoins en fonction des disciplines prioritaires. Toutefois, la
formation systématique en informatique devra être instaurée pour augmenter la
productivité et la qualité du travail.
La formation à la recherche par la recherche qui sera possible grâce au statut
d’allocataire proposé renforcera cette adéquation. La création de ce statut
d’allocataire de recherche permettra aussi d’améliorer le niveau du personnel
chercheur tout en rendant leur formation moins onéreuse et moins perturbante pour
les activités en cours.
Pour finir, la politique de recrutement et de formation que compte mener
t’lSRA devra lui permettre ci courts ou moyens termes de disposer de ressources
humaines productives, Mctives et motivées.
Des ressources humaines productives
La politique de formation permanente souhaitée par l’Institut pour toutes les
catégories de personnel permettra d’améliorer les capacités du personnel à planifier
et organiser le travail dans un souci d’économie de main d’oeuvre et de ressources
financières et de gain de temps. En outre, elle fomwa le personnel à l’utilisation
d’outils et d’appareils permebnt d’automatiser les taches en systématisant la
formation à la bureautique, en formant à l’utilisation des chaînes d’analyse
automatisées dans les laboratoires et de chaînes de traitement dans les unités de
production et enfin, en formant à l’utilisation de moyens motorisés et mécaniques
dans les stations.
Des ressources humaines réactives
Comme nous l’avons signalé plus haut, les activités de recherche a I’ISFW
seront pilotées par la demande. Pour mener à bien cette orientation, l’Institut
développera les capacités de ses chercheurs et cadres à l’observation et à l’analyse
permanente des évolutions de leur environnement, à l’intégration de la notion de
service aux clients et à i’anticipation par rapport à la demande des clients, aux
évolutions sur le plan scientifique et technique et aux changements dans les
approches et les priorités des bailleurs de fonds.
Des ressources humaines motivées
Nous l’avons vu et analysé dans le diagnostic, le personnel de I’ISRA est pour
diverses raisons globalement démotivé Parmi ces raisons, l’absence de profil de
carrière et de rémunération au mérite, l’absence de procédures et de critéres
d’évaluation clairs et équitables pour toutes les catégories de personnel sont les plus
avancées. Dans ces conditions, après un certain nombre d’années d’expérience
professionnelle, des chercheurs de I’ISRA, souvent les meilleurs, posent leurs
candidatures dans des institutions (industries agro-industrielles, projets de
développement, Organisation Non Gouvernementales, organisations internationales)
où ils pourront gérer leur carrière et où les salaires sont attrayants. Alors face a cette
situation, comment faire que les scientifiques sénégalais soient des chercheurs
nationaux qui aient envie de le rester ? Leur choix va dépendre de leurs aspirations
individuelles, du statut social, voire du prestige plus ou moins élevé conféré à cette
profession au Sénégal. II semble néanmoins qu’au Sénégal, le statut de chercheur
ne bénéficie pas dans l’opinion du prestige qu’ont leurs collegues occidentaux et la
recherche n’a ni le Mme statut ni la rn&me considération.
La récente démarche de Projet d’Entreprise adoptée par I’ISRA est aussi et
surtout un projet pour sortir de cette crise de confiance. Le projet d’entreprise est un
projet commun où le personnel toutes catégories confondus sont des acteurs. Pour
réussir, le projet a besoin de cette motivation et de ce dynamisme qu’il devra lui
méme générer.
Dans leur vie professionnelle, tes agents de I’ISRA devront désormais pouvoir
avoir l’occasion de vivre une aventure personnelle intéressante. II faut pour cela
savoir reconnaître et évaluer la qualité de leur travail. Cette évaluation devra se
traduire dans l’évolution des témunération et des responsabilités. Elle doit étre
homogéne entre URR et URA pour facilité les mobilités internes rendues
nécessaires par l’évolution des activités. Un fonctionnement hiérarchique clair,
incluant le dialogue sur les projets et leur mise en oeuvre est nécessaire à la réussite
de cette politique qui doit attirer et permettre de consewer les meilleurs dans
l’Institut.
La premiére étape dans l’évaluation des agents sera la mise en place de lettre
de missions individuelles.
Ces lettres de mission doivent améliorer et
professionnaliser la définition de la mission, le pilotage des activités dans le cadre de
la stratégie de I’UR et la recherche d’une meilleure adéquation entre la carrière de
I’agent et les besoins de I’ISFW.
La lettre de mission est le produit d’une concertation entre l’agent et son
responsable hiérarchique direct, qui en définissent le contenu, les objectifs et les
moyens. Elle décrit le contexte de la mission et sa durée prévisible, la position de
130
l’agent dans l’Institut et ses relations avec les organismes extérieurs; elle fixe
également un calendrier prévisionnel pour faire régulièrement le point sur la
réalisation de la mission. Elle sert de base et de référence à l’évaluation des agents.
Les grandes lignes de la démarche engagée par la Direction Générale pour
mobiliser et motiver ses agents Sont les suivantes.
Une entretien annuel entre l’agent et son responsable hiérarchique direct
devrait permettre une appréciation des qualités professionnelles, appréciation qui
servirait de base notamment pour l’attribution des primes et les propositions
d’avancement. Il serait aussi l’occasion de réfléchir au développement de carrière de
chacun, à ses affectations futures et à ses besoins en matière de formation.
Une évaluation pluriannuelle à caractère scientifique ne concernerait que les
cadres scientifiques et aurait trait aux obligations particulières découlant des métiers
de la recherche. Elie porterait sur les travaux produits par chacun selon les
domaines d’activité de la recherche appliquée. Tous les quatre ? ans, les cadres
scientifiques prépareraient un bilan de leur travaux, complété par des perspectives et
des propositions quant aux nouvelles orientations à développer. Ce document
pourrait être évaluer suivant les procédures du CAMES mais en y adaptant des
&ees et des modes d’évaluation spécifiques à la recherche fïnalisée.
Enfin, d’une façon générale, il serait souhaitable que les cadres et les
personnels de gestion soient mieux insérés dans les programmes de recherche et
que l’on reconnaissance leur activités comme une véritable part des activités de
recherche. Une telle orientation influencerait positivement la motivation de toutes les
c&@ries de personnel. Une autre mesure importante & prendre pour motiver les
ressources humaines est d’instaurer une politique sociale et de santé en direction du
personnel et de leurs familles (santé, activités sociales, sportives, culturelles). Une
telle mesure améliorera indubitablement leur fidélité et leur loyauté ci l’Institut.
Quelques soient les efforts faits pour atteindre ies objectifs ci-dessus, les
&uk&s ne seront pas durablement acquis sans un effort de longue haleine sur les
valeurs et l’éthique. Des changements forcément lents dans les attitudes et les
comportements actuels, individuels et collectifs, les relations interpersonnelles et
hiérarchiques seront nécessaires pour que le personnel aCU?pte les exigences liées
à la recherche au service des utilisateurs, applique et respecte les procédures et
valorise le bien public. Ainsi, pour améliorer la disponibilité au travail, I’ISRA souhaite
instaurer et développer une véritable culture d’entreprise valorisant les attitudes et
les comportements les plus efficaces et les plus respectueux du bien public, et créer
un espace de travail fonctionnel et agréable (espaces verts, architecture intérieure et
extérieure, mobilier de travail). Ces objectifs renforceront la cohésion au sein de
j’lnstitut et le sentiment d’appartenir a une entreprise dont l’identité est bien définie et
comprise par tous. En outre, le sentiment d’appartenir a une même communauté
contribuerai a assurer une communication a l’intérieur de l’établissement. Une
amélioration progressive des rémunérations et des avantages du personnel basée
sur le mérite, l’équité et les résultats sont indispensables à cette nouvelle culture
d’entreprise.
131
L’ISRA POSITIONNE EN FONCTION DE SES AVANTAGES COMPARATIFS AU
SEIN D’UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE
Les grandes orientations, les politiques et options stratégiques de l’Institut
sont liées bien évidemment B ses activités spécifiques de recherches mais aussi c! la
qualité de ses ressources humaines. Aucun projet d’avenir n’est cependant possible,
s’il n’aborde dès le départ les contraintes principales de l’Institut à la réalisation de
ses orientations et n’y apporte de solution satisfaisante.
La première peut être énoncée de façon provocante mais simple. Les
ressources financières apportées par I’Etat et affectables a la masse salariale ne
permettent pas de rémunérer de façon satisfaisante plus d’une centaine de
chercheurs. Ce qui voudrait dire que I’ISRA doit être dimensionné sur cette base.
Cette réponse n’est cependant pas satisfaisante pour I’Etat et pour les producteurs
agricoles, car cette dimension est en deçà des enjeux du développement agricole du
Sénégal et de son économie tout court.
L’énoncé de la deuxième contrainte n’en est pas moins provocante. Aucun
plan stratégique ne remplacera la volonté de privilégier certaines valeurs et règles
d’éthique indispensables pour les attitudes, les comportements et les exigences qui
sous-tendent une recherche agricole efficiente. II faut donc intégrer dans le projet
d’avenir, la construction d’une culture d’entreprise.
Malgré le monopole que lui confère son statut, I’ISf?A n’a pas les ressources
humaines et financières suffisantes pour relever les deux contraintes principales à
son projet d’avenir. Il faut rappeler que, compte tenu de ses défis majeurs,
pagric&we &négalaise est aujourd’hui condamnée à élargir et diversifier sa
~p&itivS, se diversifier et s’adapter ou anticiper continuellement aux messages
du marché, et enfin gérer d’une façon optimale ses ressources pour garantir la
durabilité des activités agricoles. C’est fort de ces dhfis que les autorités
&n&ala’bes ont assigné au secteur agricole les objectifs (1) d’une croissance
agricole de 4Oh permettant de réduire la facture d’importation et d’augmenter les
recettes d’exportation; (2) d’un accroissement des revenus en milieu rural et d’une
génération d’emplois pour réduire la pauvreté. II s’agit d’augmenter l’emploi agricole
et rural d’au moins 2% par an pour faire face à l’exode rural et au surcroît de main
d’oeuvre disponible (3% par an); (3) d‘une amélioration de la sécurité alimentaire en
augmentant la consommation journalière de calories de 20% pour la porter à une
moyenne annuelfe de 2000 8 2400 calories au cours des deux prochaines années;
(4) de gestion des ressources naturelles en trouvant les moyens permettant de
réduire, voire supprimer le rythme de destruction des forêts et de dégradation des
sols et de pérenniser l’exploitation durable des ressources.
A î’évidence, sans une prise en charge concertée de ces problèmes par
toutes les structures présentes sur le territoire et intervenant à l’amont et à l’aval des
filières agricoles, il serait impossible de trouver des solutions appropriées.
1 3 2
Définir et construire un système national de recherche
agricole et agro-alimentaire
II s’agit pour I’ISRA de renoncer définitivement à la tentation permanente a
vouloir répondre à toutes les sollicitations ou à vouloir tout accaparer. L’ISRA
renoncera alors au monopole de fait ou de droit sur la recherche agricole pour se
positionner au sein d’un système national en fonction de ses avantages comparatifs.
Ce système national intégrera la recherche agro-alimentaire, car les synergies
entre les deux secteurs sont telles qu’il n’est plus avantageux de piloter séparément
les deux domaines de recherche. Les marchés et en particulier, les demandes de
marchés urbains en produits transformés et conditionnés sont de plus en plus
déterminants. Le pilotage du processus de production-transformation-conservation-
mise en marché par l’aval s’impose par rapport à un pilotage par I ‘amont. Une
recherche orientée par la demande est d’autant plus nécessaire que l’économie
sénégalaise devient une économie de la demande de produits et non une économie
de l’offre. Et, de plus en plus, les plus-values se réalisent hors de la production
agricole. Ainsi la recherche agricole, qui intègre bien sûr la gestion des ressources
naturelles, serait associée B la recherche agro-alimentaire au sein d’un systéme
national qu’on définirait comme l’ensemble des institutions présentes au Sénégal
ayant des compétences scientifiques dans ces domaines et qui accepteraient
certaines régles communes. Le pilotage du systéme nécessitera un mécanisme qui
peut revêtir plusieurs formes institutionnelles. Ces formes peuvent être une direction
nationale, un conseil national de la recherche ou une fondation associant tous les
acteurs. Quelque soit la forme juridique retenue, œ mécanisme devra assurer au
moins les fonctions d’évaluation-planification et d’affectation des ressources.
L’avantage d’une nouvelle définition d’un systéme national pour I’Etat et les
utiiiiteurs est que œ ne sont plus les œnt cinquante chercheurs de I’ISFU4 et de
Pil’A qui seraient mobilisés en permanence sur les priorités du développement
agricole et agro-alimentaire mais quelques quatre à cinq œnt chercheurs dont la
plupart sont déjà rémunérés par I’Etat. Un deuxiéme avantage est que I’Etat pourrait
affecter de façon plus efficiente les ressources disponibles. Un troisième avantage
potentiel devrait être la possibilité de concevoir un mécanisme de pilotage
permettant une cogestion du système par tous les acteurs et donc une contribution
des acteurs économiques au financement du système.
Positionner I’ISRA au sein du SNFWA en fonction de ses
avantages comparatifs
La réforme du SNFW basé sur un seul Institut assez fermé et monopolisant
les ressources financières en un système basé sur plusieurs instituions partageant
les ressources existantes doit se faire sur la base des avantages comparatifs de
chacune et donc sur la base de ceux de I’ISRA.
133
Le premier avantage de l’Institut est historique. C’est tout le capital de
connaissances, de résultats, de relations scientifiques, d’infrastructures et
d’équipements accumulé avant sa création et depuis sa création. Ce capital est
unique au Sénégal et sans doute en Afrique francophone.
Le deuxiéme avantage découle des compétences de son personnel de
recherche. Composé en grande partie de chercheurs généralistes et de chercheurs
maîtrisant des procès de production agricole au sens large (agriculture, élevage,
pêche, forêts), l’Institut est l’organisme le plus à même d’intégrer les connaissances,
les savoir-faire et les techniques au niveau des exploitations agricoles et au niveau
des écosystèmes anthropisés. L’ISBA doit donc mettre l’accent sur les sciences de
l’intégration: agronomie, zootechnie, économie, sociologie, géographie, écologie,
sciences du sol en particulier et sur les approches pluridisciplinaires.
Le troisième avantage découle du deuxiéme. Le r6le d’intégration des
connaissances et des savoir-faire permet à I’ISRA mieux qu’à quiconque de lier
l’amont et l’aval de la recherche dans les domaines des recherches agricoles et sur
la gestion des ressources naturelles. En ce qui concerne l’agro-alimentaire, I’lnstitua
de technologies alimentaires (ITA) bénéficie du même avantage.
Le quatrième avantage découle du dispositif de centres et stations régionaux
que I%RA est seul & posséder. Ce dispositif en fait le seul organisme de recherche
sénégalais disposant de personnel présent sur tout le temtoire. Ce dispositif lui
donne un avantage comparatif à mener des recherches en milieu contr6lé et en
milieu réel dans toutes les zones agro-écologiques du pays avec la participation des
producteurs et de leurs organisations. II fait aussi de l’Institut un partenaire privilégié
des futures autoritks I-égionaies élues qui auront en charge la planification et la mise
en oeuvre du développement wal donc aussi de la recherche agricole r&gionale.
De l’ensemble de ses avantages comparatifs, il ressort que I’ISRA doit centrer
ses activités SUT. (1) les disciplines de l’intégration c’est à dire les disciplines qui
permettent un diagnostic global des sy&rnes de production et des kosyst&mes
mais aussi l’intégration des innovations techniques et organisationnelles dans des
ensembles cohérents et adaptés aux utilisateurs; (2) ks diiplines scientifiques, qui
ont besoin de travailler de façon permanente en milieu contrôlé et en milieu réel pour
faire des diagnostics et mettre au point des solutions (sélection variétale,
entomologie, parasitologie, physiologie, agrostologie, etc...).
Une analyse détaillée permet d’évaluer un nombre minimum de chercheurs
par discipline nécessaire à I’ISRA. Compte tenu des activités de production
(semences, vaccins), d’information scientifique et technique, de formation à la
recherche par la recherche et de gestion que l’Institut doit mener, les ressources
financières disponibles suffisent à peine pour rémunérer œ nombre.
Si on accepte le raisonnement ci dessus, cela voudrait dire que I’ISRA
devrait renoncer progressivement à jouer un quelconque leadership dans les
recherches qui ne correspondent pas à ses avantages comparatifs c’est à dire toutes
134
celles qui ne nécessitent pas un travail important et continu sur le terrain à savoir fa
microbiologie, la médecine vétérinaire, la macro-économie, la télédétection, etc...,
domaines dans lesquelles I’ISRA devrait avoir à terme le minimum de chercheurs
pour assurer une fonction de veille scientifique et être en mesure d’utiliser les
résultats de la recherche amont pour innover.
La coopération régionale, internationale et avec les pays du Nord devra de
plus en plus nous permettre d’améliorer l’articulation avec la recherche amont. La
même attitude doit être apportée pour ce qui est de la recherche aval. Tout ce qui
est transfert de technologies et adaptation simple de technologies devrait être laissé
progressivement aux services techniques publics, aux opérateurs privés (ONG,
secteur privé) ou publics de développement qui seraient appuyés en la matière par
les éguipes régionales de. I’ISRA.
Redimensionner la taille de I’ISFU pour en réduire sa
dépendance financière extérieure et en personnel expatrié
Le repositionnement de l’institut tel que défini ci-dessus permet un
redimensionnement qui touche CI plusieurs aspects et aussi de nombreuses
&onornies d’échelle. Une réduction MS significative des infrastructures (stations,
points d’expérimentation) et des équipements (laboratoires, mat&iel de laboratoire,
véhicules, etc...) est possible assez rapidement. La mise en commun de certains
services notamment dans la région du Cap-Vert (information scientifique et
technique, entretien, maintenance, etc...) et l’automatisation des travaux de
laboratoires et des activités de production (vaccins, semences) le sont aussi.
Une nécessaire maîtrise du personnel étak dans le temps avec des
changements dans les ratios chercheurs/technicieWgestionnaires sera aussi
possible grâce à des gains de productivité.
Adapter une organisation et un fonctionnement
décentralisés et ouverts sur les partenaires et les clients
Une organisation matricielle en petites unités autonomes de recherche
régional, de recherche d’appui par grands domaines, de production (vaccins,
semences) et de service (information scientifique et technique, gestion) avec une
direction générale chargée du management stratégique de l’ensemble, rendrait
l’Institut plus efficient et plus sensible aux demandes des utilisateurs et aux
évolutions de son environnement. Mais une organisation ne peut fonctionner si les
procédures ne sont pas soigneusement définies ainsi que les attributions.
135
UN SYSTEME NATIONAL DE RECHERCHE AGRICOLE PERFORMANT ET
DURABLE
L’argument fondamental dans la mise en place d’un Système National de
Recherche Agricole et Agro-alimentaire (SNRAA) est celui de la gravité, de la
complexité et de l’interdépendance des défis auxquels le Sénégal doit faire face pour
son développement économique et social. Comme nous l’avons déjà dit, un SNFUA
permettra d’organiser et de systématiser les coopérations entre toutes les institutions
sénégalaises ou présentes au Sénégal et ayant des capacités de recherche dans les
domaines agricole et agro-alimentaire. II consistera à remplacer les monopoles de
PISRA et de I’ITA par une mise en synergie des institutions (publiques, privées,
associations...) ayant des compétences en recherche agricole et en recherche agro-
alimentaire sur la base de leurs avantages comparatifs. Cependant les faiblesses qui
ressortent du diagnostic des relations entre les différentes institutions au Sénégal
(voir analyse diagnostique) ainsi que les enjeux du développement évoqués et les
objectifs majeurs assignés par I’Etat, commandent la définition d’un cadre
organisationnel pouvant prendre en charge la mise en oeuvre des synergies
E!CjUiSeS.
Les principes de l’organisation du SNRAA
La nécessité de redéfinir la mission actuelle des structures impliquées dans le
systeme national a la recherche agro-alimentaire, à ta gestion raisonnée et durable
des ressources naturelles, à la mise au point d’itinéraires adaptées aux oonditions
.
socro&onomiques qui naîtront des difficultés d’approvisionnement des villes,
apparaît indispensables B J’établissement d’un systéme en adéquation avec les
évolutions des stratégies de productions. L’émergence du secteur informel des biens
et services, Iii CL la satisfaction des besoins de base, devra également retenir
l’attention du systeme. II s’agit d’intégrer les itinéraires techniques aux rGalit& socio-
économiques auxquelles font face les acteurs directs du secteur pour définir leurs
stratégies. De fait, il s’agir de raisonner en termes d’économie agro-alimentaire mais
également en terme « d’économie populaire ».
Les mutations rapides en cours (croissance démographique galopante,
dégradation des ressources naturelles fragilisées par l’exploitation miniére et
t’absente de gestion rationnelle, ajustement structurel, mutations socio-politiques,
etc...) appellent à une adaptation rapide. Ceci obligera le systérne à se doter de
moyens et de capacités de prospection et d’anticipation pour prévoir les
changements rapides en cours. La mobilisation et la répartition des tkhes de
manière concertées entre les composantes du systéme, selon leurs compétences et
expertises, doit déjà permettre de réduire voire éliminer les disparités d’approches,
de capacités d’analyse et de programmation. Ces situations se sont souvent
traduites par le passé, par une faible articulation entre tes priorités de la recherche et
136
celles du développement national. En un mot, I’interdisciplinarité des recherches doit
être une réalité dans les synergies à développer entre les structures impliquées.
Une recherche durable requiert une stratégie à long terme et des ressources
financières stables. II apparaît nécessaire, à ce niveau, de bien définir les champs
d ‘action du système pour élaborer des politiques et des options stratégiques et un
programme pluriannuel et multisectoriel. En clair, il s’agit d’avoir un approche
participative (systéme/partenaire/utilisateurs),
de partir des besoins et des
demandes, de tenir compte des connaissances scientifiques et des technologies
disponibles, d’élaborer un cahier des charges tenant compte des avantages
comparatifs. Une approche concertée et coordonnée nécessite cependant un
rapprochement voire une uniformisation des statuts et règlements définissant
chacune des structures impliquées dans le systéme. Cela suppose également, créer
des conditions de motivations et gérer les ressources humaines concernées
(formations, perfectionnements, plans de carrière, etc...) en adéquation avec les
besoins identifiés du système.
La mobilisation au mieux des compétences et expertises des structures
existantes doit permettre une meilleure utilisation des ressources allouées au
secteur agricole et agro-alimentaire par I’Etat et les bailleurs de fonds. La gestion
permanente de la qualité (efficacité et durabilité) de la réponse aux utilisateurs doit
ÉtgaIement &re un fil conducteur du systéme à édifier. II ne s‘agit pas d’adapter des
itïn&aii à des préoccupations ponctuelles mais plut& de se préoccuper de
manière permanente de la qualité des itinéraires proposés. Enfin, l’émergence de
t’approche de l’approche Q( éco-régionale B et l’élaboration des cadres d’action pour
la revitalisation de la recherche en Afrique par le SPAAR sont des éléments qu’il faut
nécessairement prendre en compte dans un SNRAA ouvert et à l’écoute permanente
des changements et évolutions de son environnement, pour faire face aux nouveaux
enjeux de la recherche agricole en Afrique.
Un premier préalable à l’édification d’un systéme efficace est la nécessaire
transformation de l’organisation fonctionnelle de chacune des structures impliquées
en une organisation divisionnelle (unités op&ationnelks) sur le modéle de I’ISRA par
exemple. Un avantage du systéme proposé est lié au fait que la plupart des agents
des structures qui le composent sont déja rémunér& par l’Etat..
La démarche de construction du SNRAA
Elle consiste à structurer et à piloter le système national suivant trois types
d’activités qui sont des projets structurants, des mécanismes d’allocation de
ressources et enfin les échanges et la diffusion de l’information sur les recherches,
les résultats et les compétences des institutions participantes au SNRA. Ces
activités devront être pilotées suivant des mécanismes et des procédures souples et
légères, taisant appel, pour une grande part, aux compétences de ces institutions,
137
La mise en place de projets structurants. Les organismes participants au
SNRAA pourraient définir et mettre en oeuvre des projets les regroupant tous ou en
partie. On peut distinguer deux types de projets par leur nature. Les projets de mise
en commun de moyens et de compétences et les projets de recherche collaborative.
Les projets de mise en commun de moyens et de compétences
Développement d’un deau informatique. L’informatique doit jouer un rôle
important dans la conduite et l’exécution des activités scientifiques d’un institut de recherche
tel que I’ISRA. Elle devra intervenir aux quatre grandes étapes qui caractérisent Je Rw des
données scientifiques: (1) mesure, acquisition, et échantillonnage des données; (2) gestion
des données; (3) traitement des données; (4) production d’outils opérationnels (biométrie eI
SIG).
Plus précisément, l’informatique offre de nombreuses perspectives, notamment avec
les systèmes de gestion de bases de données dont l’accès doit étre organisé autour d’un
systéme client-serveur. La réflexion à mener sur ce thème au sein de I’ISRA devra aboutir à
la mise en place d’outils fonctionnels adaptés aux besoins des différentes structures de
l’Institut. L’un des premiers résultats attendus sera la possibilité de valoriser certaines bases
de données existantes, aujourd’hui éparpillées dans différents services, en les rendant
accessibles et partageables par le plus grand nombre (ex : données météo, images
satellites, analyses de sol, enqu&es, ?atistiques agricoles, . ..).
De plus, l’lnformatique joue aujourd’hui un rôle incontournable dans l’analyse, la
représentation, et l’édition des donnkes scientifiques. La qualité des fkultats dépend aussi
beaucoup de la qualité de l’analyse des données : il ne peut y avoir de résultats fiables sans
une bonne analyse. L’exploitation d’outils informatiques est nécessaire dans cette étape :
elle permet le traitement rapide sur des volumes importants de données, avec des logiciels
statistiques et graphiques. La qualit& de la recherche nécessite aussi de communiquer les
résultats sous une forme lisible et compréhensible aux différents partenaires et clients. Dans
œ domaine aussi l’lnformatique est indispensable gtice au développement des arbls et
méthodes d’édition, de cartographie et de présentation assistée par ordinateur.
Enfin, l’informatique permet de formaliser, d’intégrer, de synthétiser les
connaissances scientifiques de manière dynamique et accessible aux différents partenaires
et clients. Elle aide aussi i fédérer dans des outils cohérents (ex : modèles, systèmes
experts, SIG, . ..) des connaissances et résultats pluridisciplinaires généralement éparpillés
dans différentes unités de recherche. Elle contribue par conséquent à l’élaboration d’outils
opérationnels exploitables aussi bien par la recherche que par ses clients. La production des
œs outils joue donc un rôle important dans la valorisation et le transfert des innovations,
ainsi que dans l’affichage des compétences de I’ISRA.
La mise à disposition d’outils informatiques ne règle malheureusement pas tous les
problèmes. En particulier, la disparition depuis 1991 de toute compétence en Biométrie au
sein de I’ISRA compromet gravement la validitb des données et de leur traitement Ceci
rkque de remettre en cause et à court terme toute la crédibilité scientifique de l’Institut. La
reconstitution au sein de I’ISRA d’une cellule de recherche, d’appui, et de formation apparaît
donc comme une nécessité vitale. Rappelons que la norme généralement admise pour un
organisme de recherche agronomique, est de consacrer environ 5% de son effectif de
chercheurs à la Biométrie. A I’ISRA, par rapport aux 160 chercheurs, cela pourrait jusMer de
disposer de 8 biométriciens. Sans aller jusqu’à cet optimum qui parait utopique dans la
138
situation actuelle, la constitution rapide d’une petite équipe de 3 ou 4 personnes paraît
souhaitable.
Les activités devraient être de trois types: (1) la recherche avec la mise au point de
méthodes statistiques pour résoudre certains problèmes particuliers posés par les
chercheurs, techniques d’échantillonnage, modélisation mathématique, etc...; (2)
l’appui grâce à la réalisation d’analyses de données complexes (fonction centre de calcul),
conseil aux chercheurs pour la planification d’expériences et d’enquêtes, pour leur
traitement, assistance pour l’utilisation des logiciels statistiques mis à leur disposition; (3) la
formation pour une amélioration de la rigueur méthodologique et de l’autonomie des
chercheurs par la formation aux méthodes statistiques et aux outils logiciels. Ces activiiés,
en dehors de sessions de formation ou d’appuis ponctuels, paraissent difficilement sous-
traitables à l’extérieur. Les chercheurs ont besoin d’un appui continu et de proximité, et les
biométriciens doivent être à leur écoute, connaître et comprendre parfaitement leurs
problèmes, intervenir à plusieurs étapes (avant, pendant, et après les expériences). Par
ailleurs, on sait que les biométriciens sont une espèce rare et volatile. L’ISf3A en a déjà fait
l’expérience. Pour les retenir il faut donc les intéresser en leur proposant une part d’activité
de recherche valorisante et un plan de carriére attractif. Enfin, pour assurer un vkitable
sewice de proximité, il y aurait intérêt à répartir de telles compétences non seulement au
sein des plus grosses équipes des services centraux, mais aussi aupr& des centres
régionaux les plus importants. Dans les autres centres, on pourrait imaginer d’identifier et de
former un correspondant parmi les chercheurs en place.
L’ISFW, comme la plupart des organismes de recherche agronomique, et plus
particulièrement ceux ayant pour vocation une recherche appliquée pour le développement,
produit ou utilise essentiellement des données localisées ou localisables dans l’espace
géographique. L’Institut intervient sur la totalité du territoire, à travers plusieurs thématiques
(pkhe, élevage, forêt, cultures pluviales, etc...), et dans une approche régionale. II a donc
besoin d’un ensemble d’outils informatiques permettant de saisir, stocker, analyser et
présenter sous forme de cartes ces données spatialement rirférencées. La description d’un
tel système correspond & ce que l’on désigne communément sous le nom de Système
d’Information Géographique (SIG). Un SIG n’est rien d’autre qu’une application informatique
combinant une base de données géoréférencées et un système de cartographie. Un SIG
permet non seulement la production de cartes informatisées, mais aussi et surtout l’analyse
spatiale (et/ou temporelle) des données, grâce à l’intégration d’informations provenant de
sources différentes et qui peuvent &re croisées. Ces informations peuvent ètre relatives par
exemple au couvert végétal (type , composition, surface, biomasse, rendement des cultures,
évolution , . ..). A la météorologie, aux ressources en eau (pluviométrie, nappe, irrigation, . ..).
à la population, au bétail, aux expérimentations et enquêtes agronomiques, aux statistiques
agricoles, et à de nombreux autres domaines. II est alors possible en croisant ces
informations de faire apparaître des corrélations spatiales entre les données- De plus les
SIG peuvent servir de base à l’élaboration puis & l’exploitation de modèles prédictifs
(pr&ision de rendements, bilan hydrique, détermination de zones optimales pour une variété
donnée, . ..). ou à l’extrapolation de résultats expérimentaux. Ceci s’ajoutant au
développement et à la banalisation des SIG partout dans le monde renforce l’intérêt d’une
telte approche Sr I’ISRA, A la fois pour ses besoins propres, et pour la création d’outils de
suivi et d’aide A la décision destinés à ses clients. Schématiquement on peut imaginer que
les besoins se situent à trois niveaux d’échelle que sont le niveau national, le niveau régional
(département, périmètre irrigué, communauté rural, terroir , . ..) et le niveau local (gestion des
stations). Le développement d’une telle activité implique des moyens, et des compétences
pour les utiliser. Dans œ domaine, I’ISFW ne pourra pas tout faire, et des collaborations
devront être recherchées à f’extérieur. D’ores et déjà il est important que I’ISRA sorte de son
139
isolement en renforçant ses collaborations locales avec notamment l’université, I’ENSUT et
le CSE.
Toutes les enquêtes et f’ensemble des rapports produits depuis ces dernières
années insistent sur le manque généralisé de formation du personnel à l’utilisation de l’outil
informatique. Cependant dans leurs attendus ils soulignent une prise de conscience des
agents qui sont demandeurs de formation, ce qui constitue un gage de succès d’une
Politique de formation. La formation doit être considérée comme le moyen privilégié de la
valorisation des ressources humaines car elle permet l’amélioration de la productivité du
Personnel. D’autre part elle constitue le corollaire indispensable pour la valorisation des
investissements informatique. A ce double titre elle doit figurer en bonne place dans les
choix stratégiques de l’entreprise.
L’informatique en réseau en tant qu’outil de communication, d’accès et de partage de
ressources, des logiciels, des bases de données aux utilisateurs, etc... est devenu
indispensable. La notion de mise en réseau de systémes d’information à des fins de partage
et d’échange d’information est apparue dès les années 70 dans les centres de recherche.
Aujourd’hui aucun système d’information ne se construii sans ce concept de réseau. Dans le
cadre d’une institution localisée sur plusieurs centres, l’informatique doit être exploitée dans
la mise en réseau de œs différents centres et apporter les premières bases d’une véritable
communication d’entreprise.
II serait souhaitable, B partir du *seau ORSTOM, du rkeau de I’AUPELF, des
Projets de réseaux ISRA et de l’Université, de développer un réseau qui structure l’ensemble
du SNRA tout en étant ouvert sur l’extérieur et à d’autres organismes.
Le développement d’un tel réseau pourrait s’accompagner d’une politique ambitieuse
de formation des personnels à la bureautique mais aussi en biométrie, ou modélisation, SIG
etc... II devrait aussi permettre aux utilisateurs d’avoir accès à l’information disponible au
niveau des organismes du systéme national sous forme d’un WEB.
Développement @un rbeau d’Information Scientifique et Technique. Ce
projet consistera à regrouper les services IST de certaines structures comme I’ISRA,
I’ORSTOM et I’ITA prévoient de le faire pour offrir les meilleures services à leur personnel et
aux utilisateurs, à mettre en réseau l’ensemble des services IST grâce à l’informatique, a
Idéaliser des bases de données, des publications et peut-être même à mener une politique
commune à l’acquisition des documents.
Développement d’un réseau de laboratoires. Ce réseau s’organisera sur le
même modèle que I’IST, chaque structure se spécialisant sur certains types d’analyses.
Développement de recherches collaboratives
Les projets possibles sont tres nombreux et le SNRAA ne devrait pas chercher à
piloter toutes les collaborations scientifiques entre organismes de recherche. II devra plutôt
s’intéresser premièrement, à inciter et appuyer les collaborations sur les recherches jugées
prioritaires par rapport aux problèmes de développement- Deuxièmement, il devra s’assurer
que tes projets collaboratifs remplissent un certain nombre de critères d’excellence et qu’ils
intègrent la recherche, la formation et la valorisation et associent les partenaires extérieurs.
A titre d’exemple, un projet de recherche collaborative sur l’utilisation des
biotechnologies pour l’amélioration génétique, l’adaptation des plantes à la sécheresse,
I’amérioration de la fertilité des sols, pourrait, autour du laboratoire de culture in vitro de
140
I’UCAD et de I’URCI, le MIRCEN associant I’ISRA et I’ORSTOM, le CERAAS qui associe
I’ISRA, le CIRAD, I’ENSA et I’UCAD, développer certaines recherche en génétique,
microbiologie et physiologie végétales, créer ou développer des enseignements
universitaires correspondants et valoriser certains résultats.
Un projet de recherche collaborative sur la politique agricole pourrait également être
réaliser au sein du SNRAA. En effet, plus que de technologies améliorées, les acteurs
économiques ont aujourd’hui davantage besoin d’un environnement socio-économique
sécurisé et incitatif. Une politique agricole basée sur des informations précises, actuelles et
sur des analyses de spécialistes sont une priorité. II s’agit alors de mobiliser les
compétences de I’ISRA, de I’UPA, du CREA, de I’UPE, etc... autour des questions essentiels
que se posent les décideurs politiques, par exemple sur la sécurité alimentaire etlou la lutte
contre la pauvreté. En plus des activités de recherche, ce projet pourrait comprendre un
volet formation visant à créer au Sénégal un enseignement supérieur en économie agricole.
Enfin, un autre projet de ce type pourrait concerner la lutte intégrée contre les
ennemis des cultures horticoles. II devra mobiliser les compétences universitaires, des
sociétés privées de produits chimiques et des organismes publiques et non
gouvernementaux sur le meme modèle que les précédents.
Oes mécanismes d’allocation des ressources. Le SNRA pourrait disposer
de fonds donnes par tes bailleurs ou par I’Etat pour financer des activités spécifiques
nécessitant la collaboration de chercheurs ou d’équipes de recherche de plusieurs
organismes. On peut distinguer des fonds de type inoitatif et des fonds pour la
formation à la recherche.
Des fonds incitatifs
L’intérêt des fonds incitatifs est de permettre de mettre en place et développer
rapidement des travaux de recherche sur des thèmes jugés prioritaires ou utilisant des
m&hodo&giis originales, et de mettant en compétition des équipes de recherche
pluridisciplinaires constituées de personnes appartenant h au moins deux institutions de
recherche, en utilisant une procédure d’appel d’offres. Par exemple un fonds incitatif pour
financer des recherches sur la gestion des ressources naturelles par les communautés
rurales, un fonds incitatif pour financer des recherches sur L’artisanat agro-alimentaire en
milieu rural, etc...
Des fonds pour la formation à la recherche
La priorité sera certainement donnée à la formation à la recherche par la recherche
en mettant en place un fond et une procédure de financement de Thèses de 3ème cycle
pour les étudiants sénégalais. L’idée serait de financer des thèses réalisées au sein
d’organismes de recherche et dirigées conjointement par un chercheur d’un organisme de
recherche et par un Directeur de thése de l’université. Les bourses seraient attribuer suivant
une procédure d’appel d’affres mettant en concurrence des étudiants parrainés par un
chercheur et un enseignant chercheur.
L’intérêt de tels fonds est multiple. Ils permettent de former des chercheurs nationaux
et donc d’assurer le renouvellement du personnel chercheur, de développer la collaboration
entre enseignants, et de développer les formations de troisième cycle au Sénégal.
141
Echanges et diffusion de l’information sur les recherches. Un des
problèmes rencontrés par les partenaires d’un futur SNRAA et aussi par les
utilisateurs de la recherche est de savoir, quelle institution, quel chercheur travaille
sur quel sujet ? Quelles sont leurs compétences et quels sont leurs résultats ? Cette
information, indispensable à une bonne collaboration entre partenaires et à une
valorisation des résultats de recherche, est difficilement accessible. L’a&s à une
telle information pourrait &re facilité par la création d’une base de données
infomratisées dans le cadre du réseau informatique. Sous une forme simple, celle-ci
pourrait renseigner sur les institutions, les programmes de recherche, le personnel
de recherche et ses compétences, et les résultats obtenus- L’accès à l’information
pourrait aussi passé par la création d’un bulletin du SNRAA présentant
périodiquement les résuttats de recherche disponibles aux utilisateurs. II ne s’agirait
pas d’une publication scientifique mais d’une publication de vulgarisation
scientifique. Enfin, une revue scientifique informatisée serait aussi un bon support à
la diffusion de l’information.
Un comité de pilotage
Le systéme national de recherche agricole n’existera que si il est piloté,
Plusieurs formes de pilotage du systéme peuvent etre envisagées comme une
direction nationale, un conseil national ou une fondation associant tous les acteurs.
Quel qu’il soit, ce mécanisme devra au moins assurer les fonctions d’évaluation-
planification et d’affectation des ressources. La possibilité de concevoir un
mécanisme permettant une cogestion du système par tous les acteurs et donc une
contribution des acteurs économiques au financement du systeme, ne doit pas être
écartée. Outre les ressources traditionnelles (subventions de t’Etat, crédits de
bailleurs de fonds), le système devra pouvoir attirer, sur la base de la qualité de son
expertise, des financements plus inhabituels comme des fonds de soutien, pr&s
bancaires, recherches contractuelles, prestations de services, et financements par
les utilisateurs directs. La recherche d’une autonomie avec des modes de gestion lui
permettant de générer des ressources propres sera a la base d’une plus grande
capacité du systéme à répondre rapidement aux sollicitations et s’adapter aux
évolutions.
Pour la mise la mise en oeuvre de projets structurants et d’allocation de fonds,
le mécanisme de pilotage devra remplir plusieurs fonctions. La première fonction que
doit remplir le mécanisme est une fonction d’orientation. Elle consiste B définir
ensemble les priorités de recherche par rapport aux priorités de développement
agricole et agro-alimentaire. Suivant les modalités à préciser, il sera nécessaire que
les partenaires du SNRAA s’accordent sur des orientations et des priorités de
recherche pour une période donnée. Celles-ci serviront ensuite de référence pour
approuver ou non les activités proposées.
Il ne s’agit pas d’imposer des orientations ou des priorités aux partenaires du
SNFWA mais de les amener à les définir ensemble, donc d’y adhérer et de les
intégrer volontairement dans les propres exercices de planification-programmation.
142
La deuxième fonction sera d’approuver, éventuellement de financer, de suivre
et d’évaluer les activités du SNRAA. Si on veut éviter la mise en place de
mécanismes coûteux et bureaucratiques pour remplir cette fonction, il faudra retenir
des procédures legères. Pour cela une règle simple serait que les instances à créer
n’aient pas à élaborer ou à gérer les activités du SNRAA. II appartiendrait aux
organismes du système intéressés par un projet ou une activité de l’élaborer, de le
faire approuver par l’instance habilitée, d’en recherche le financement, puis de
l’exécuter et d’en rendre compte. L’instance habilitée devrait se contenter d’inciter à
l’élaboration de projets correspondant aux orientations définies, de les approuver,
d’aider éventuellement à la recherche d’un financement, de les suivre et de les faire
évaluer. En quelque sorte, l’instance habilitée donnerait un label SNRAA
garantissant le caractère prioritaire et la qualité scientifique de l’activité à financer sur
des fonds de recherche, l’instance de recherche aurait à allouer le financement
demande. Même dans ce cas, on peut imaginer que la gestion des fonds de
recherche soit confiée à un des organismes membres qui aurait ci rendre compte aux
instances concernées et au bailleur de fonds, plutôt que de créer des structures
spécifiques pour leur gestion. Par exemple en matière de réseau informatique, un
groupe de travail constitue des personnes compétentes des organismes concernes
serait mis en place pour élaborer le projet, le faire labelliser SNRAA et en rechercher
le. financement avec l’appui si nécessaire des instances habilitées, et de l’exécuter.
Un des organismes membres serait responsable juridiquement vis-à-vis du bailleur
de fonds. Les procédures ci-dessus eviteraient une bureaucratisation coûteuse et
permettraient la participation de tous les organismes membres du SNf3AA pour le
faire fonctionner.
Une troisième fonction sera d’assurer la participation des utilisateurs de la
recherche, des organisations professionnelles des chercheurs, des institutions de
recherche et de développement et des décideurs au pilotage du SNRAA. En effet, si
pour l’essentiel les activités seront menées par les organismes ayant des
compétences en matière de recherche, il serait essentiel que les utilisateurs et les
décideurs participent au pilotage du SNRAA pour que les priorités soient
déterminées par les demandes de recherche des utilisateurs. Les ministères et leurs
directions nationales, les organisations professionnelles, les privés, les organisations
de producteurs et les ONG doivent pouvoir adhérer au mécanisme au Mme titre
que les organismes de recherche et d’enseignement supérieur.
Enfin, un quatrième fonction est que les mécanismes et procédures retenus
soient attrayants pour les bailleurs de fonds et les personnes morales qui
souhaiteraient soutenir Je recherche agricole et agro-alimentaire, c’est à dire leur
garantissent la transparence et l’efficacité dans l’utilisation de leurs fonds.
Compte tenu des différentes fonctions que doit remplir le mécanisme de
pilotage, la création d’une fondation de la recherche agricole ou agro-alimentaire
semble la plus appropriée. La fondation permettra un pilotage souple mais efficace
du SNFWA sans bouleversement institutionnel important. Elle permettra un
copilotage du système par I’Etat, les bénéficiaires et les professionnels de la
recherche et donc l’orienter vers la satisfaction des besoins des utilisateurs, La
143
fondation amènera les utilisateurs à participer progressivement à son financement et
de répondre aux exigences de transparence et d’efficacité des partenaires financiers
et scientifiques extérieurs. Enfin elle renforcera la collaboration entre chercheurs
nationaux sur la base de l’équité et de l’efficacité.
Relations de coopération du SNRAA avec l’extérieur
Le SNRW devra avoir une vocation naturelle d’implication dans les évolutions
en cours tant au niveau sous-régional qu’au niveau international. Les ex.gences de
l’heure qui s’articulent autour des tendances au regroupement et à l’harmonisation
des approches militent de toute évidence en faveur d’un SNRAA ouvert en direction
des autres partenaires susceptibles de contribuer d’une manière ou d’une autre à un
effort national commun de recherche. II s’agira pour le SNRAA de s’insérer au sein
d’un réseau Ouest-africain de coopération scientifique et au sein de la coopération
Nord/Sud et internationale pour une mise en commun des compétences, des
économies d’échelle, des transferts de compétences. Cette dimension internationale
pourra se systématiser grke, par exemple, a un rôle actif au sein de la CORAF ou
du SAFGRAD et à une participation aux réseaux de recherche et aux programmes
écorégionaux. L’ISRA a déj& une bonne coopération extérieure et malgr4 la
détérioration de son image, joue encore un rôle actif. II s’agira de systématiser ces
coopérations et surtout de les élargir à l’ensemble du systéme national.
Au niveau sous-régional, il s’agira de renforcer le crédit que le Sénégal a dans
le secteur de la recherche agricole et agro-alimentaire en se positionnant dans les
domaines stratégiques et porteurs.
Au niveau international, il s’agira d’insérer le système national au sein d’une
coopération internationale où les exigences de performances sous-tendent une
comp&ition de plus en plus difficile. Le SNRAA devra constamment faire la preuve
de sa fiabilité pour pouvoir être pris en compte dans les différentes initiatives au
niveau du CGIAR, du SPAAR, de la FAO, de I’AUPELF, etc... Les relations
NordISud, en particulier avec les organismes de coopération comme le CIRAD,
I’ORSTOM et les universités américaines devront permettre des collaborations sur la
base de la complémentarité des domaines de compétence et de la formation
permanente des agents.
144
CONCLUSIONS
145
CONCLUSIONS
De 1921 jusqu’à 1995, c’est à dire depuis près de trois quarts de siécle, la
recherche agricole au Sénégal a tenté, rarement avec succès de définir un
processus de créationdiffusion cohérent et efficace entre chercheurs et
vulgarisateurs et, plus récemment de favoriser l’émergence d’une recherche
pluridisciplinaire. Cela apparalt clairement au cours des deux grandes périodes
coloniale et post-coloniale et dans l’histoire récente de l’Institut.
Les causes de l’échec sont multiples et plusieurs d’entre elles incrimine
directement l’héritage de la puissance coloniale française. Cependant, plus de trente
ans aprés l’indépendance, malgré le poids important du passe et les nombreuses
tentatives de réorganisation de la recherche agricole sénégalaise, le constat d’échec
est le même. La revue conjointe de l’institut au début 1995, c’est à dire un an avant
la fin du PRA II, en atteste. L’absence d’une analyse quantitative en termes de
performances n’emp&he pas de conclure à une baisse ou au moins à une
insuffisance qualitative et quantitative des performances de l’institution par rapport à
ses ressources financières et humaines. Plus inquiétant, une lecture chronok@que
des études de factabilité de projets et des rapports d’évaluation confirme que malgré
tous les efforts déployés, I’ISRA s’enfonce lentement mais sûrement dans une crise
complexe scientifique, de gestion et de ressources humaines et finanùéres.
Une autre lecture plus positive de l’histoire de l’institution est cependant
possible. Celle-ci dispose d’une infrastructure et d’équipements suffisants, de
plusieurs dizaines de chercheurs nationaux bien formés et motives malgré la fuite
des cerveaux, de coopérations scientifiques française, amhicaine et internationales
nombreuses et d’un soutien encore solide de ses principaux bailleurs de fonds.
Malgré la crise, des progrès ont été réalisés. Et si l’image de I’ISRA s’est beaucoup
dégradé au sein de la communauté scientifique étrangère, l’institut a encore un des
meilleurs potentiels scientifiques en Afrique de l’Ouest francophone.
La démarche de Projet d’Entreprise entreprise a l’envergure nécessaire pour
changer le cours de l’histoire de I’ISRA Pour cela, des choix difficiles et des efforts
durables sont nécessaires pour qu’émerge une recherche agricole sénégalaise
performante. S’ils sont faits alors la crise actuelle pourra être perçue comme une
crise de jeunesse.
Les orientations proposées dans ce document de synthèse ne visent pas à
provoquer une rupture totale par rapport à la situation actuelle ou une révolution.
Elles sont une combinaison de ruptures et d’évolutions lentes de façon à &re
acceptables pour tous les acteurs, les gains étant supérieurs aux pertes pour la très
grande majorité.
Ces orientations supposent cependant des efforts de la part de tous, d’abord
du personnel de I’ISRA mais aussi de tous nos partenaires. S’ils acceptent d’être
parties prenantes d’un nouveau système national, ils devront participer à son
146
élaboration et sans doute faire des efforts comparables d’amélioration de leur
efficience.
C’est donc un pari que I’ISRA prend en lançant cette initiative. Celle-ci compte
sans nulle doute des risques mais l’Institut n’a pas le choix s’il veut relever pour ce
qui le concerne les défis du développement agricoles et agro-alimentaires
sénégalais.
ANNEXE 1
148
PLAN STRATEGIQUE DES URR
Indications pour l’élaboration de la version finale des documents régionaux
INTRODUCTION GENERALE
Cette introduction sera commune à toutes les URR. Elle est en cours de
rédaction au niveau de la Direction Générale et vous sera transmise dans les
prochains jours. Son but est de montrer que les Plans Stratégiques sont la traduction
pour les six prochaines années du Projet d’Entreprise et cadrent bien avec les défis
majeurs de notre pays que sont la sécurité alimentaire, la lutte contre la pauvreté et
la gestion des ressources naturelles. Cette introduction doit montrer les orientations,
les options stratégiques et les approches méthodologiques du Projet d’Entreprise.
PREMIERE PARTIE
Construire une vision partagée du développement local et régional
Initialement, la première partie du Plan Stratégique étaii intituk a Situation »
dans le plan de référence. Lors de la restitution faite au séminaire GPS qui s’est tenu
au LNERV, il est apparu de façon générale que cette partie a été essentiellement
traitée de façon descriptive. De fait, elle ne rend pas suffisamment compte des
dynamiques de développement de la région concernée. Notre objectif est d’aider les
comités régionaux à inverser cette tendance en nous appuyant sur les
recommandations et les Mexions issues du séminaire. Avant toute chose, nous
tenons à préciser qu’il ne s’agit pas là d’un bouleversement profond de vos plans
stratégiques. II s’agit plutôt de présenter et d’expliciter autrement les nombreuses
données que vous avez récoltées dans votre région pour mieux les exploiter.
Dans cette première partie et pour votre zone agro-kologique, vous devez
procéder à une analyse en terme de dynamique actuelle et potentielle de
développement. Il peut y avoir aussi des dynamiques régressives (degradation des
ressources naturelles; salinisation des rizières en Casamance; pollution des nappes
dans tes Niayes; migration massive des actifs, etc...) qu’il est tout aussi essentiel
d’appréhender et d’analyser. Ce type d’analyse est essentiel pour deux raisons
principales: (1) c’est CI partir de celui-ci que vous caractériserez des sous-zones dans
votre région et identifierez leurs contraintes et leurs opportunités; (2) c’est aussi par
cette analyse que vous définirez les actions de recherche à engager dans les six
prochaines années qui pourront ainsi
répondre de façon optimale aux
problématiques de développement local et régional.
149
En outre, nous vous invitons à relire la note d’orientation pour l’élaboration
des Plans Stratégiques qui a été diffusée à la suite du Séminaire (Août 1996).
1. Caractérisation de la zone et de ses dynamiques de développement
Afin de rendre cette partie facile et agréable à lire, nous vous recommandons
de limiter autant que possible le texte. Nous vous proposons de retravailk cette
partie et de caractériser votre région en présentant la grande majorité des données
descriptives que vous avez récoltées sous forme de cartes essentiellement, de
graphiques et de diagrammes. Sur la base du premier plan de référence, nous avons
dressé les listes de cartes spécifiques ou non spécifiques qui contribueront à
l’analyse des dynamiques de votre région (voir encadrés).
1 .l. Caractéristiques agro-kologiques (ex 1.1.1; 1.1.2)
Les cartes seules suffisent pour restituer les données. Vous devez
seulement montrer, sous forme de texte (10 à 20 lignes environ), ce qui ressort de la
lecture de vos cartes en insistant sur les points (contraintes et opportunités) qui
seront utiles ultérieurement dans l’analyse des dynamiques de développement.
1.2. PopulatïonIdynamique démographique (ex 1.2.1; 1.2.2; 1.2.3; 1.2.4)
Même chose
1.3. Description et performances des systémes de production (ex 1.3)
Vous pouvez les localiser et donner leurs principales caract&ktiques et
performances (ex 1.4) en encadré sur cartes. Les potentialités techniques et
technologiques, les types d’exploitation, les actifs par exploitation, les performances
en terme de production, l’évolution des rendements, des surfaces cultivées, des
revenus, etc..., le bilan céréalier (ex 1.5) devront clairement apparaître.
150
Liste des cartes non spécifiques aux régions
Les points du premier plan comspondant à la carte sont donne% entre pafenthh?s
(1) une premiére carte doit permettre de situer votre zone par rapport au territoire national (1.1.1)
l(2) carte administrative ( départements, arrondissements et les comrrtunaut&
rurales (1 .l .l )
l(3) carte climatique montrant le régime thermique, piuviom&rique (isohyétes) avec pour les difbtente:
stations m&Wologiques de votre zone des encadrés montrant sous forme d’histogramme l’évolutior
lde b ptuviom&b des demi&es années (1 .1.2)
l(4) carte pédologique avec quand ils existent pour un site précis, les profils pedologiques 01
1toposéquences en encadré (1.1.2)
l(6) carte de dégradation des sols ou d’érodabilite (1 .1.2)
i(6) carte de b végetation (b plus kcente possible) avec for& classées et forages (1 .1.2)
l(6) carte hydrographique (fleuves, vallées, valbes fossiles, lacs, bassins versants). Le!
IcaracWistiques recueillies dans les stations de contrble de votre zone devront apparaltre en encadn
l(1.1.2)
m carte d&nographique
où les bcalii, les comtnunaut& rurales apparaissent sous forme dt
pastilles de taille diff&ente. Des encadres sur les caract&btique~
démographiques de plus grande!
villes de votre r&gion agr&cologique seront pr&ent&es SXJS la forme d ‘encadrc5. II ne faut surbu
pas fainz de moyenne car cela ne rd& pas b tialii. Sur cette carte, les ethnies majoritaires dewon
apparaltre sous forme de symboles différents. Les flux saisonniers de popubtïon seront traduits sou:
kxme de fléches et les prévisions denwgraphiques
seront donnees en encadre (1.2.1; l-2.2; 1.2.3
1.24)
1[8) carte des systérnes de production (pluvial, decrue. irrigué, pastoiaux, agro-pastoraux, fhestier
Ihalbutique continental ou maritime. etc...) (1.3)
i(9) carte des types d’exploitations agricoles par khelle de taille (1.3)
I(10) carte du cheptel et des déplacements d’animaux domestiques à l’aide de fiéches (1.3)
(11) carte des principales productions agricoles de b zone où les surfaces
cultivees, les productions
les rendements apparaissent sous b forme d’histogramme ou de courbe en encadre. Sur cette carte
des encadres sur te bilan vivrier et/ou c&&liir doivent aussi We inclus (1.4). Vous utiliserez k
document de G. Duruflé qui vous a éte envoyé.
(12) carte de la répartition des organisations paysannes et des coopératives (2)
:13) carte des réseaux de communications (routes, pistes, voie fer&, akodrome (2)
:14) carte des projets de développement, des institutions partenaires et
des ONG pfésents dans k
zone (2)
i‘15) carte des implantations de I’ISRA dans b zone (stations, PAPEM) (2)
(16) carte des agro-industries, des infrastructures touristiques, des marchés ruraux hebdomadaires,
des zones importantes de transit, des flux commerciaux (avec type de produits) descendants (vers
Dakar), ascendants (de Dakar vers votre r@ion) et avec les pays voisins pour les régions fmntaliires
9)
1 5 1
Liste des cartes spécifiques à votre région
Basse et moyenne Casamance
Carte de la production rizicole
Carte des cultures de plateaux
Sénkgrl Oriental et Hauta Casamance
Carte de l’évolubon de la production du maïs et du sorgho (graphiques en encadre)
Carte de la ceinture laitière
Carte des embbvures du coton (encadré sur l’evolution des productions et des
rendements et du nombre de producteurs)
Carte zone d’integration agricultureklevage
Sud Bassin Arachidier
Carte de la dkgradation des sols
Carte des ressources naturelles disponibles
Centre Nord Bassin Arachidier
Carte de productions de ni&&, manioc et bissap
Carte des zones horticoles
Carte aménagement du canal du Cayor
Fleuve
Carte des zones irrigut5es ou irrigables avec les grands aménagements, les
aménagements intermMiiifes, tes p&irn&res prives et vikgeois
Carte du pastoraliime et des troupeaux
Carte d’aménagement des valks fossiles
Compte tenu de b pr&ence du Cap Vert dans cette zone, ii est souhaitable pour
cette zone de faire un zoom sur la @ion de Dakar sous b forme d’un encAr- a
chaque fois que cela est nécessaire.
Carte de b poflubon de b nappe phr&atique par b bande sal& et les Mates
Carte des productions horticoles avec en encadre les principaux produits exportes
Carte des surfaces horticoles et de leur HoUion montrant I’avanc& de la bande
dunaire et du développement urbain
Zone Maritime
Carte des socStes de pkhe
Carte des densités de pirogues (p&che artisanale)
Carte des zones actuelles ou potentielles de b p&he continentale
Carte des productions avec en encadre les espkes majoritaires et les exportations
en tonnage
2. Analyse des dynamiques de développement
Comme vous le savez, une des grandes orientations des Plans Stratégiques
est la connaissance approfondie (enquêtes, suivi, SIG) de chaque région dans le but
d’aider à asseoir les politiques et dynamiques de développement et d’aboutir à un
sous-zonage en terme de dynamiques. Les potentialités et contraintes (ex 2) que
vous avez identifiées et la lecture des cartes dont vous allez disposer doivent vous
permettre d’élaborer ce paragraphe. En outre vous devrez rappeler les objectifs
oficiels de développement de la zone et déterminer dans quelle mesure ils
s’accordent avec les dynamiques. Cela vous permettra de justifier des ruptures que
vous aurez à faire avec certains paradigmes.
Afin de justifier l’analyse que nous proposons et pour vous orienter à traduire
les caractéristiques de votre région en terme de dynamiques de développement,
nous rappellerons ci-après queiques réflexions émises lors du séminaire GPS.
Pourquoi une telle orientation ? Pourquoi faut-il établir avec les partenaires et
pour les différentes zones agro-&ologiques, l’ensemble des connaissances en
termes de dynamique de développement local et régional?
Principalement parce que les prochaines élections vont mettre en place de
nombreux élus régionaux et entraîner une planification du développement régional.
Les autorités vont se lancer dans un exercice de planification. II va y avoir une soit et
une redécouverte des régions. II va falloir répondre aux questions que se posent les
citoyens sous forme accessible et utilisable. Comment voient-ils l’avenir de leur
région ? L’ISRA devra appuyer œ travail de planification, aider les régions à
construire leur vision du développement local et régional (qu’est-ce qui va entra?ner
Paugmentation des revenus, la création d’emplois, etc...). Seul Pétablk~~nt des
connaissances en terme de dynamique permettra de planifier le développement et
d’aider les acteurs économiques à définir leurs problématiques qui devront être
traduites en probknatiques de recherche. L’ISRA devra accompagner les
dynamiques, les initiatives, les actions, les processus de développement porteur de
changement. C’est pour cette raison majeure que vos URR doivent aller au delà
d’une analyse descriptive et arriver à une analyse en terme de dynamique de
développement en prenant en compte un certain nombre de facteurs (physiques,
humains, économiques, institutionnels, etc...) pour identifier les dynamiques de
développement local ou tégional en cours ou potentielles et les renforcer. Notons
que œs dynamiques peuvent &re négatives comme par exempte la dégradation des
sols ou le bilan vivrier.
Le raisonnement en terme de connaissances que nous proposons est une
rupture essentielle pour I’ISFXA qui doit recentrer ses activiies. L’Institut doit
désormais aider et participer à élargir cette base de connaissances partagées entre
les acteurs du développement pour que tous aient la même vision de celui-ci. Ceci
est d’autant plus nécessaire qu’aujourd’hui, face au désengagement de Etat, les
organisations de producteurs et les acteurs économiques insistent sur la nécessité
de la prise en charge par eux-mêmes des actions au niveau local. II faut donc
accumuler des connaissances au niveau local. Si les acteurs économiques prennent
leurs problèmes en charge, ifs les résoudront mieux. C’est la raison pour laquelle
nous devons arriver ensemble à un zonage en terme de dynamique de
développement local. C’est encore une fois une des ruptures que I’ISRA doit faire.
Ainsi, il faut organiser les plans stratégiques dans le sens d’un développement
au niveau local et régional. La vision doit être partagée par l’ensemble des acteurs
pour qu’ensemble, tous travaillent dans la même direction. II faut se mobiliser autour
d’objectifs clairs avec la multiplicité des acteurs et partenaires du développement.
153
Les critères ne sont pas toujours les mêmes pour le producteur et pour I’Etat. II doit y
avoir une cohérence. il faut des criières précis suivant les acteurs. II faut partir des
critères des producteurs et les croiser avec ceux de I’Etat et des autres acteurs des
filières.
En fait, cette partie doit privilégier l’analyse des processus dynamiques. En
d’autres termes, a la lecture des cartes, nous devons être capable de dire quelles
sont les zones dans une région donnée qui ont une dynamique de développement
autour d’un certain nombre d’opportunités, de contraintes et de potentialités ?
Les exemples qui vont suivre ont pour but de montrer que l’approche
proposée (la lecture et l’analyse des cartes) doit nous amener à des réflexions et à
une autre vision du développement local et régional (voir encadré).
154
Exemples et Mexions
AufoUr de Mbour, il y a surtout des activités de p4che et de tOUriSme. En quoi le travail
spécifique & 1’1s~ sur la p4che et l’agriculture peut accompagner ces dynamiques potentielks de la
zone devant ab&r à un d&eloppement
local. Ne faudrait-il pas aider a produire des fruits et des
produ& ~~I&ws, des produits de la mer ? Le Mme raisonnement peut &e mer16 sur la
dynamique de d&&oppement économique autour de Thiés et de Diourbel man$~é par son grand
marché de b&,ail. Qu’est-ce que I’lnstitut peut faire pour appuyer et contribuer 8 la dynamique de
développement ?
Concernant la filiére arachide, quelle est ta carte vari&aie actuellement ? Quel a été l’hpact
de Bambey ? On peut parier de réussite concernant le passage d’une agriculture manuelle à
-nie mis d’échec pour le processus d’intensification. Aujourd’hui que se passe-t-il ? Les
paysans reviennent en arri&e avec la culture attelée. De plus, les productions d’arachii et de mil
butent et seul celles de ni& augmentent. C’est inquiétant car les revenus des paysans ont baisé et
ils ne peuvent que survivre. C’est un probléme central de la région CNBA. Que faire puisqu’il n’y a pas
d’argent pour acheter des machines et des engrais. Quelle alternative y-a-kil ? Les paysans n’ont pas
attendu & &ultats de la recherche agricole pour augmenter ieurs revenus et ont Choisi de Cuit&er le
ni&&, le manioc et biip. Peut-on le5 accompagner sur ces pistes k avant de faire autre chose et
d’apporter d’autres innovations pour répondre & la faiblesse de leurs productions pluviales ?
Un autre exemple est celui de la filiére coton dans le SOHC. La vente du coton en dessous de
son prix de revient a entrainé non seulement l’absence d’effet dévaluation mais aussi une d¬ivafon
des paysans qui ne sont plus inût& à en augmenter sa productïon. Ainsi, les intrants destin& au
caton sont le plus souvent d&oum& vers l’arachide. II faut donc cnker des condii socio-
&onomiques qui permettent aux producteurs d’utiliir et de s’approprier les innovations produites par
I’ISFW. Les probkmes sont avant tout 6conomiques et poliiques. II faut les intégrer dans les Plans
Stratégiques et apporter l’information aux dkideurs et aux acteurs économiques.
Dans la zone sylvo-pastorale, la visualisation sur carte et l’analyse des d&pkements de bétail
doivent permettre de comprendre comment ie!3 pasteurs gèrent leur capital bétail et aixi de
comprendre leur logique et leurs strat@ies pour les aider dans ce sens.
La @ion Niiyes est maqu6e par Antiification des cultures horkok Parriant les
importations de produits horticoles augmentent et les exportations diminuent Les a@ts de wu&n
des semences sont importants et reviennent plus chéres que d’importer. Que faut-il faire ?
Les logiques proposées par I%RA doivent &re en cohérence avec les logiques des acteurs
konomiques. Notre anatyse diagnostique ne sera utile que si elle d&ouche sur des sous zones avec
des dynamiques de développement local et ensuite r@ional. A titre d’exemple, le CNBA ne me pas
de cohérence en terme de dynamiques. La zone des Niayes va se projeter vers cette zone
à cause
des Vallées Fossiles et du Canal du Cayor qui vont engendrer une nouvelle dynamique.
11 faut partager
cette vision des développements locaux possibles, potentiels ou existants. Le
développement bouge et
change par rapport aux opportunités offertes aux populations et aux producteurs. Nous devons
impérativement nous interroger sur œ qui est prioritaire pour appuyer les acteurs
&Nwmiques ?
Le raisonnement en terme de dynamique c’est aussi de savoir où s’acwnn,knt les
populations. Quelles sont les zones en forte progression démographique (4
a 5%) ‘? Quelles sont les
sites, les lieux qui polarisent comme les march& ruraux ? Comment c$Culent les biens et les serviœs
? Quelles sont les activités et les productions qui pèsent sur I’&0nomie IOC& ?
En résumé, les cartes à insérer dans les Plans Stratégiques doivent VOUS
permettre de dégager des indicateurs en terme de développement. Les indic&urs
donneront les thémes de recherche valable pour telle ou telle zone ou ville m qui
donnera un sous-zonage dynamique et non pas descriptif. Ensuite il faudra faire des
choix en se focalisant sur les zones ayant le plus fort potentiel de développement
local, les zones où les ONG et les organisations de producteurs sont présentes, ce
qui aboutira a des critères de priorités.
Carte du sous-zonage de votre région
Vous devez en encadré faire ressortir les principales caractbistiques en terme de dynamique de
développement par ordre décroissant d’importance
N.B. VOUS serez aidé dans l’élaboration des cartes par l’équipe « Systèmes
d’lnforrnations Géographiques » de Madiagne Diagne qui élabore un cahier des
charges dans ce sens. En outre, dans leur version finale, les cartes pourront être
regroupées et présentées sous la forme d’une plaquette dépliinte qui sera inséré
dans votre document. Cette présentation sera intéressante car elle permettra de
disposer sur un même support d’informations complètes de toute la zone. Ce
support pourra etre affiché dans vos centres régionaux et aussi diffusé aux autorités
administratives, aux écoles, aux sociétés agro-industrieks et à tous vos clients
potentiels.
DEUXIEME PARTIE
Bilan et impact de la recherche
1. Rappel histwique de la recherche agricole
II s’agit de rappeler ici le processus d’implantation de la recherche dans votre
région en le situant dans le contexte des politiques agricoîes nationales et leurs
incidences locales. Certains éléments figurent déjà dans l’analyse historique du
Projet d’Entreprise qui vous a été distribuée. II sera utile d’insérer à oe niveau la
carte des implantations de I’ISRA (stations, PAPEM). Dans œ paragraphe, il faudra
faire ressortir le lien entre la recherche et les projets régionaux dont la mise en
oeuvre a penis de vulgariser des technologies produites par la recherche. On peut
citer la cas du Bassin Arachidier où l’opération Productivité MiLArachide a permis de
diffuser les themes légers proposes par la recherche. Cet exemple illustre l’histoire
du paradigme de l’intensification. En effet, concernant les paquets technologiques
proposés, les paysans ont marqué leur préférence et leur choix pour les techniques
qui améliorent la productivité a la force de travail et non celles CI l’unité de surface.
Quelle leçon en tirer pour effectuer les ruptures qui s’imposent dans le cadre du Plan
stratégique de votre région ?
Dans cette introduction vous devez aussi faire ressortir les perspectives et les
résultats qui avaient été attendus en insistant sur les différentes étapes importantes
de la recherche dans votre région- II est nécessaire pour être le plus complet
156
possible de rappeler les travaux de recherche effectués ailleurs mais transférer dans
votre zone agro-écologique. Concernant les actions de développement régional,
t’exempte qui va suivre a pour but de vous aider à apporter les réponses attendues
dans ce paragraphe: l’amélioration variétale s’estelle traduite par une augmentation
des revenus des producteurs ? Quelles sont les variétés utilisées et adaptées aux
besoins ? De même, la senne tournante a-t-elle été génératrice de revenus pour les
artisans pêcheurs ?
2. Résultats de la recherche
Dans ce paragraphe, vous devez essentiellement vous focaliser sur les
connaissances acquises, les innovations, les outils méthodologiques et d’aide à la
décision, les expertises, les formations dispensées et les productions (semences,
vaccins)
L’acquisition des nouvelles connaissances sur le milieu physique et humain,
sur l’environnement institutionnel et économique et sur les systèmes de production
constitue un des principaux produits de la recherche. Vous devez montrer que ces
connaissances ont été utiles à l’élaboration des documents de planification agricole
(plan céréalier, NPA), mais aussi B une réorientation des programmes de recherche
et à la prise de décision.
Les innovations peuvent être: (1) techniques lorsqu’on a introduit dans le
système de nouvelles combinaisons de facteurs de production. Ce changement peut
être Iié à la mise au point d’un nouvel outil, d’un nouveau produit; (2) socio-
économiques; (3) institutionnelles ou organisationnelles lorsqu’eUes tendent a
modifier l’organisation sociale du travail. Vous devez raccorder les innovations au
zonage de votre région.
Les outils méthodologiques: la mise en place de certains programmes repose
sur la mise au point de nouvelles méthodologies de recherche qui deviennent de
véritables produits pour d’autres chercheurs de l’institut ou d’ailleurs. C’est le cas par
exemple des méthodologies de suivi des marchés céréaliers mises au point par
I%RA et transférées au Commissariat à la Sécurité Alimentaire.
Les expertises: elles ont été importantes dans le cadre de l’étude pour la mise
en chantier du Canal du Cayor par exemple.
Les formations: les cours dispensés et les thèses et divers mémoires réalisés
dans le cadre des programmes de recherche constituent indiscutablement des
éléments du bilan.
Dans ce paragraphe, il n’est pas recommandé de présenter les résultats de
recherche sous des formes trop techniques dans vos rapports d’activités. Par
exemple, en matière de sélection, il faudrait éviter de citer toutes les variétés créées
mais plutôt donner celles ayant eu un réel impact. Pourquoi la recherche a fait
évoluer la carte variétaie ? Est-ce grâce à une meilleure détermination des objectifs
157
de sélection par une connaissance approfondie des contraintes ou à cause du
raccourcissement du cycle pluvial, ou les deux ?
II serait souhaitable de préciser si les résultats obtenus ont pu se traduire au
niveau du développement (même si on ne donne pas de chiffres): augmentation des
quantité de semences ou de produits fournis par la recherche, extension des
superficies, réduction des pertes, etc...
TROISIEME PARTIE
Besoins de recherche
Vous devez en introduction et de façon spécifique à chaque région, bien faire
ressortir que votre Plan Stratégique constitue la première phase du Projet
d’Entreprise. Pour cela, vo& devez rappeler les orientations du Projet d’Entreprise
et les approches méthodologiques retenues se rattachant a la zone (sécurité
alimentaire, changement de paradigme, régionalisation, réorganisation de I’ISRA et
les relations avec les URA, construction du SNFXAA avec un rappel des options
stratégiques établies avec les comités régionaux de programmation et la cellule
Recherche/D&eloppement). Par exemple dans la zone sylvo-pastorale, le
paradigme principal est celui de la sécurité alimentaire. Ainsi, la recherche devra
s’intéresser à l’élevage extensif, à la gestion des ressources pastorales et sylvo-
pastorales, aux produits de cueillettes, aux relations avec les zones Nord et Sud.
Autre exemple, en Casamance, est-œ que la culture du riz de mangrove va
permettre le développement de la Casamance ? II faut articuler cela avec la gestion
des for&, des produits de cueillettes, de la pêche, de l’arboriculture fruîî et en
fait avec les dynamiques de développement que vous avez analysées dans la
première partie et que la recherche pourra appuyer.
1. Définition des objectifs majeurs à atteindre
Tout ce qui précéde a savoir les objectifs de développement officiel, Panalyse
des dynamiques de développement, l’analyse des potentialités et contraintes, les
résultats des projets de développement et des organisations de producteurs, les
discussions avec les cellules régionales doivent aboutir 8 des propositions concrètes
à traduire en objectifs majeurs pour la recherche agricole. II faut impérativement que
l’on voit bien dans la définition des objectifs la cohérence et la logique de votre
raisonnement afin que votre Plan Stratégique apparaisse bien comme la traduction
des défis du développement.
2. Identification des thèmes et activités de recherche
Tout comme pour les objectifs, la cohérence et la logique n’apparaissent pas
suffisamment dans les thèmes et les activités ou actions de recherche proposés. II
faut qu’il y ait un fil conducteur clair à la lecture du tableau. Nous ne pouvons pas
158
nous contenter d’une simple énumération de thèmes où toutes les cases de vos
tableaux seraient indépendantes entre elles. Comme vous le savez les
problématiques de développement sont liées entre elles. Les problématiques de
recherche qui en découlent le sont par voie de conséquence aussi. Vous devez vous
attacher à montrer cette interrelation. Si besoin est, vous pouvez l’expliciter par une
phrase de commentaire.
3. Etablissement des priorités entre les thèmes
Ce paragraphe sur la méthode utilisée dans l’établissement des priori& entre
les thèmes peut être réduit B un encadré qui permettra au lecteur intéressé de s’y
attarder.
4. Activités prioritaires, localisation, résultats attendus
Les structures impliquées dans vos activités sont données en vrac et
n’explicitent pas clairement vos collaborations. Vous ne devez pas hésiter à laisser B
une autre structure le soin de travailler sur une action si vous n’êtes pas leader en la
matière. La localisation des actions de recherche est importante à connaître car elle
doit bien montrer que vous vous focalisez sur les dynamiques de développement
local et régional.
5. Ressources humaines
Vous devez décrire vos équipes de recherche pour bien montrer leur
pluridiscîplinarité, les collaborations internes et externes en appui, les collaborations
avec les WA, I’utiliiation d’allocataires de recherche pour pallier au manque de
compétences sur le marché du travail. Ce dernier point est en plus en parfaite
adéquation avec les grandes options stratégiques du Projet d’Entreprise.
6. Infrastructures
Vous devez montrer que dans votre zone, vos besoins en infrastructures et
gros équipements vont dans le sens d’un redimensionnement de l’Institut et des
économies d’échelle. Cela correspond aussi à une des grandes orientations du
Projet d’Entreprise.
7. Estimations des besoins financiers
159
ANNEXE 2
161
TERMES DE REFERENCE
1. Rappel des termes de référence de la mission de consultation.
SpWalïste pour la rédaction d’une synthèse
du Plan StratBgique de I’ISRA
Depuis 1995, l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA) s’est engagé dans
plusieurs Mexions de fond pour construire son avenir. Ces réflexions doivent aboutir notamment à:
- un Projet dl’Entreprise qui est la construction d’une vision d’avenir,
- un Plan Stratégique élaboti à partir des priorités rt5gionales qui traduit
i’op&ationnalisationt
du Projet d’Entreprise & travers des programmes pluriannuels d&aill& et
Chiffllk
Le travail entrepris par les différentes commissions mises en place a abouti à
l’élaboration des dammenk suivants:
- huit (8) plans de recherches régionaux;
- cinq (5) plan de recherches thématiques;
- cinq (5) plans de développement sectoriels;
Ces différents documents sont encore à l’état de dratk
Le spécialiste ci-après dénommé le Consultant, assistera la coordination du groupe de
Prospective et de Synthèse g rédiger un document de synthèse du plan stratégique
à partir
des 18 drafts énum&s ci-dessus et du Projet d’Entreprise.
Soixante (60) jours ouvrables (à raison de 6 jours de travail par semaine).
Le Consultant devra dans un premier temps faire un rappel:
- des défis majeurs du développement agricole et agro-alimentaire;
- des grandes o&wtations du Projet d’Entreprise.
Dans un dewième temps, le Consultant devra faire la synthèse des &ments relatifs aux
objectifs et aux priori% de recherche par rkgion et par grand domaine. La liste des équipes de
recherche existante en chaque zone agro-écologique et pour chaque grand domaine de recherche
devra être établie. Le Consultant devra également faire des projection en terme de besoins en
4quipes
pluridisciplinaires pour l’exécution des plans pluriannuels.
1. Le Consultant sera placé sous l’autorité du Directeur Scientifique et du Conseiller Spécial en
prospectiw, planification stratégique et poliique de coopération scientifique.
2. L’ISRA mettra ii ta disposition du Consultant:
- un ordinateur portatif et un bureau
- tes huit (8) plans de recherches regionaux, les cinq (5) ptans de recherches
th&natiques, les cinq (5) plans de développement sectoriels ainsi que tout autre
documentation nécessaire.
3. Au terme de son contrat de consuttation, le Consultant remettra un rapport final
(synthéses du Plan Stratégique et du Projet d’Entreprise). Ces synthèses seront adressées au
Conseiller Spécial et au Directeur Scientifique, avec ampliation aU Directeur Gbnéral.
2. Modfiatïons des termes de tiférence et justifications.
Suite aux instructions de Monsieur Jacques Faye, nous avons focalisé notre travail sur la
synthése du Projet d’Entreprise. II est apparu au cours de l’étude que
l’etendue du travail à accomplir
avait été sous-estimée. Une prolongation de 30 jours ouvrables a et& requise par Monsieur Jean-
Piene Ndiaye aupr& du projet NRBAR soit une durée totale de 90 jours ouvrables pour la présente
&ud8. Nous avonS conv8nu de pfoposer & I’iU8 de notre missiin un document d8 r&%renœ pour la
synthèse du Proj8t d’Entreprise qui sera revu par plusieun peIsonna!& scientifiques ex&ieures g
I’ISRA avant dWr8 flnaliié.
les documents de tigionawc, thématiques et S8dOt-M Sont toujours en ~OUIS d’élaboration
par les diffkentes commissions en place. Ainsi, le travail sur le Plan Str&gique s’est limité à des
tiunions d’orientation et de pt-éarbibage, a la partiipation à la r6dactM d’une note d’orientation et a
l%tabIiint d’un phn d&.aiM devant aider à la finalisation.
En dépit de œs prkcisions. Wtiiulé initial de Mtude ne reflétait pas implicitement les taches à
accomptir. Nous proposons donc pour le document final, le Bre suivant: (I( Appui B la rynthhe du
P@et d’Entrepris de I’ISRA: document de tifkence B. Les t8ches sccompks reta4ve.s au Plan
$tr&gique figureront en annexe du document final.
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
MOIS
A N N E E /t
SIGNATURE DU CONSULTANT
DATE
.
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
DATE
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’heures
Nombre dhcutts
A = Vacances
S = Cong6 de mrladic
W = Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
TOTAL
n /tir
IZMDLOI: DU TEMPS MENSUEL
M O IA S Q-w
N
N
E
E
!y% <.
SIGNATURE DU CONSULTANT
D A T E
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
D A T E
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’hcurcs
Nombre d’heures
A = Vacances
S = Con$ de maladie
W - Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E - Week-end
T O T A L
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_. . . ..- -
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L
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EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
MOIS
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DIMANCI Iii
LUNDI
MARDI
1
MERCREDI
1
J E U D I
VENDREDI
SAMEDI
A
9
14
93
SIGNATURE DU CONSULTANT
DATE
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
D A T E
-
-
Indiquer pour chaque jour :
‘.
Nombre dlcures
Nombre dhcurcs
A * Vacances
S = Congb de malrdie
W - Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
,
T O T A L
5: (
EMPLOI DU TEMPS MENSUEL
.
MOIS
r/tG&- -
.
- UIMANCIIE
LUNDI
MARDI
MERCREDI
1
JEUDI
VENDREDI
1
SAMEDI
t
SIGNATURE DU CONSULTANT
SIGNATURE DU SUPERVISEUR
DATE
Indiquer pour chaque jour :
Nombre d’lrcurcs
Nombre d’heures
A = Vacances
I; D Con& da maladie
W 7 Jour de travail
L = Congé sans solde
W/E = Week-end
TOTAL
..,m.-.
-
---
-
DATES ET LIEUX DE LA CONSULTATION
La consuttation s’est déroulée essentiellement a la Direction Générale de I’ISRA suivant le
calendrier ci-apr&:
- 20 - 25 Mai: Pr-épamtion du document a Les grandes orientations du Projet d’Entreprise de
I’ISRA B pour ta tenue de la r&rnion du Comitb Scientifique et Technique.
- 27 - 29 Mai: Tenue du Comité Scientifique et Technique. Participation en qualite
d’observateur.
- 30 Mai - 7 Juin: Etaboration du plan détaillé du Projet d’Entreprise.
- 10 - 11 Juin: Réunion du GPS avec présentation des Plans Stratégiques de I’URR Fleuve et
de rua4 Production Végétale.
-12 Juin - 16 Aoilt Travail sur le Projet d’Entreprise (voir rapport sommaire).
- 19 - 24 Août~ Séminaire GPS au Laboratoire National d’Elevage et de Recherches
Vétérinaires de Hann. Presentation des Plans Strategiques par les URR.
- 26 Août - 10 Septembre: Trayait sur le Projet d’Entreprise et prr!paratton d’un plan détailt8
pour la finaliin des Plans Stratégiques.
- 11 Septembre: Séance de trayait avec I’URR Niayes.
,
-12 - 13 Septembre: Revue du plan détaillé.
- 16 - 26 Septembre: Travail sur la synthèse du Projet d’Entreprise et elabomtion du rapport
final de Pétude.
REMERCIEMENTS
Nous tenons B remercier messieursJean-Piirrrt NDtAYE (Directeur Scientifique à t’ISRA) et
Pape Abdouhye SECK (Conseiller Spécial en prospective, planification stratégique et politique de
coopkation scientitique).
Nous leurs sommes reconnaissants ainsi qu’a Monsieur Tom CUSACK, Chef du projet
NRBAR-ISRAAJSAID et à MonsieurJacques
FAYE, Directeur Général de I’ISRA, pour la confiance
qu’ils nous ont accorde en nous chargeant du prr5sent travail.
Nous remercions Monsieur Bam DIOP pour sa contribution dans la recherche de la
documentation nécessaire et aussi tous les agents de I’ISRA rencontres dans
le cadre de notre travail
et avec qui nous ayons souvent eu des échanges interessants et fructueux.
Enfin, nous ne saurions oublier dans nos remerciements mesdames Didi LEGUEUDE et Faty
MBENGUE. administratrice et administratrice adjoint du projet
NRBAR, pour leurs rotes respectifs
dans la gestion de notre contrat, et mesdames Rokhaya BODtAN et Awa SARR, secrétaires de
direction, pour leur accueil et leur disponibilité.
PRINCIPAUX DOCUMENTS CONSULTES
Benoït-Cattin, Michel (sous la direction de), 1986. Recherche et Développement Agricole. tes Unités
ExpMmentales du Sénégal. Montpellier CIRAD.
CIRAD, 1991. Le projet d’entreprise du CIRAD, renouveler notre coopération dans un monde qui
change.
CIRAD, 1994. Prospective et options stratégiques pouf le CIRAD, rapport du groupe prospective et
stmt@ie.
Duruflé, Gilles, 1996. Tendances de I’Agriculture Sénégalaise. Banque Mondiale.
Faye, Jacques et R. James Bingen, 1989. Sénégal, organisation et gestion de la recherche sur les
systèmes de production. ISNAR.
ISRA, 1995. Revue à mi-parwurs de l’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles.
Minist&re de I’Agricultune, 1994. Déclaration de Potiique de Développement Agricole @.P.DA.).
Ministb de I’Economie, des Finances et du Plan, 1993. Quantification des objectifs
d&nogmphiques de la politique de population du &Ngal.
Minist&rs de I’Economie, des Finances et du Plan, 1993. Rapid Ill, méthodologies et données de
base.
Ministère de I’Economie, des Finances et du Plan, 1996. Plan d’orientation pour le développement
économique et social 19962001 (IF Plan), wmp&itivit~ et d&eloppement
humain durable.
Ministb de IEconomie, des Finances et du Plan, Direction de la Planification, 1993. Population,
D&ebppement et Qualit6 de vie.
Ministern du Wveloppement Rural et de Wydraulique, 1989. Programme d’Ajustement Sectoriel
Agricole (PA-SA.), Dédaration de Politique de Développement Agricole @.P.DA.).
NRBAR, 1991. Analyse du secteur agricole du Sénégal. USAID.
OCDUBADICILSS, 1994. Pour prkparer l’avenir de l’Afrique de l’ouest: une vision a l’horizon 2020.
Synthèse de l’étude des perspectives à long terme en Afrique de l’ouest.
Projet d’Entreprise pouf I’ISRA, 1996. Rapports des huit (8) plans de recherches tigionaux, des
cinq (5) plans de recherches thématiques et des cinq (5) plans de développement sectoriels.
Sene, Djïbril, 1985. Etude de I’lmpact de la Recherche Agronomique sur le Développement Agricole
au S&négal. Dakar.
Sene, Djibril, 1987. Aperçu des technologies agricoles disponibles au StMgal. CIRAD.
Sidibé, Mamadou, 1996. Appui au programme URA-socio-éwnomie/poiitque
agricole: les études
d’impact et le plan stratégique. Projet NRBAR ISRA/USAID.
Thiam Ndoye, Aminata, 1994. Etude et am&ioration de la gestion de la formation a J’ISRA,
documents I et II. ISRA.