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DEcembm 1994
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Résumé des conclusions (résumé exécutif)
INTRODUCTION
1,
PRESENI-ATiON SOMMAIRE DE L’KRA
II,
COAti?REHENSION DES TERMES DE REFERENCE ET METHom~~
2 1 T e r m e s d e r é f é r e n c e
2 2 M é t h o d o l o g i e
III-
PRUBLEMATIQUE DE JIA FORMATION
3-l G e n è s e
3,2 Situation Actuelle
3.2.1 Mécanismes
3.2.2 Difficultés
3.2.3 Analyse des activités de formation par direction de
recherche.
N,
IA POLITIQUE DE FORMATlON
4-l Objectifs de formation/besoins des programmes de recherche
4,~ Evaluation des besoins
4-3 Critères de choix
4-4
Mécanismes de planification de la formation
4-5 Identification des structures d’accueil
4-6 Système de suivi
V,
ELEMENTS D’U?dE STRA’IEGIE DE FORIMATION POUR LISRA
5-1 Considérations générales
5-2 Formation des chercheurs
5-3 Formation des techniciens
5.4 Personnel administratif
5-5 Critères de séléction et mécanismes d’application
CONCLUSION
RE=SUME DES CONCLUSIONS
1,
LlISm, depuis sa création, en 1974, a entrepris des activités
de formation très diversifiées. Ces activités ont permis la formation
aun nombre important de chercheurs de très haut niveau
2.
En dépit de l’importance de ces activités et des résuItats
positifs qu’elles ont générés, elles n’ont fait l’objet d’une
politique, d’une stratégie et d’une planification concertées que très
récemment (plan quinquennal 1988- 1992).
3,
Pendant longtemps, les activités de formatïon de I’ISRA ne
concernaient surtout que les chercheurs ; les techniciens de
recherche et le personnel administratif n’étaient que rarement
concernés par elles.
4 .
La formation des chercheurs et celle des techniciens ne sont
pas toujours en relation étroite avec les activités de recherche des
personnes concernées, aprés leur formation.
5,
Les objectifs personnels de formation ne coincident pas
toujours avec ceux de l’Institut ; la formation apparaît plus comme
élément de motivation personnelle et de compensation au lieu d’être
un mécanisme par lequel une institution ou une entreprise
entreprennent de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou au
r e n d e m e n t d u t r a v a i l d
6.
Les structures créées au sein de 1’ISRA en vue de la
coordination des activités de formation et de celles liées à la gestion
des ressources humaines, n’ont pas développé entre elles les liaisons
nécessaires 8, la bonne coordination des politiques de formation, de
recrutement et de gestion des carrières.
De même, il ne s’est pas développé entre ces structures et
celles chargées des activités de recherche-raison d‘être de l’ISI&4-
un dynamisme des mécanismes de coordination des activités de
formation.
7,
L’ISRA n’a pas exploité les nombreuses potentialités qu’il
renferme
en vue de la formation interne.
8,
Les critères de choix des candidats ainsi que les mécanismes
d’application de ces critères doivent être définis de manière à
favoriser une plus grande transparence et à permettre la poursuite
des activités de recherche, même pendant la période de la
formation
des personnes concernées %s ces activités.
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L’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles a, depuis sa
création en 1974, développé plusieurs activités de formation. Celles-ci ont
permis, en vingt ans, de doter toutes les structures de recherche de
cadres d’un très haut niveau de compétence.
Toutefois, ces activités de formation se sont développées sans
une planification stratégique. Cette situation a conduit l’Institut à s’adapter
aux objectifs personnels des chercheurs (ou futurs chercheurs), d’une part
et à ceux des organismes de coopération et pays amis du Sénégal, d’autre
part.
En satisfaisant les besoins de formation de chercheurs de haut
niveau de compétence, ces activités n’ont pas manqué de créer un écart
entre cette compétence et les moyens d’investigation disponibles. Elles
ont également créé un écart entre la satisfaction des besoins des
chercheurs et celle des autres catégories du personnel (techniciens et
personnel administratif) ; ainsi, le ratio chercheurs/techniciens connait
une modification dûe à une évolution plus rapide de la formation de
chercheurs d’un très haut niveau de ompétence.
LI~RA, en dépit d’une identification assez précise des lacunes,
n’a pas réussi à mettre en place des structures et des mécanismes aptes a
assurer une bonne identification des besoins, une coordination des
activités de formation et une liaison adéquate entre ces dernières et la
nécessaire gestion des ressources humaines de l’Institut
Les expériences menées par l’ISRA n’ont pas pu combler ces
lacunes. Elles ont même permis l’émergence d’autres difficultés.
La présente étude devra permettre seulement d’identifier et
d’analyser l’ensemble des ces problèmes et de proposer les bases d’une
“stratégie adéquate et durable pour la formation des chercheurs et des
administratifs de 1’Insti tut”.
Ce cadre de référence permettra à 1’ISRA de prendre les
mesures adéquates en vue d’une meilleure planification et d’une
coordination plus efficace des activités de formation, en accord avec la
mission de l’Institut et la programmation stratégique de ses activités de
recherche.
Cette étude intervient à un moment crucial de la vie de
l’Institut En effet, au moment même où ce dernier met tout en oeuvre
pour adapter ses structures à la situation nouvelle, il est important de faire
une analyse critique de cette importante activité, qu’est la formatin, et de
tracer les lignes directrices d’un développement futur.
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11 s’agit pour I’ISRA de disposer d’un instrument lui permettant
de mieux faire correspondre les objectifs personnels de chacun aux
objectifs de recherche qui lui sont assignés, d’une part et la satisfaction de
ses besoins aux possibilités existantes, d’autre part
Les “réformes” résultant de l’analyse devront être confrontées
avec la réalité du plan stratégique et donc de l’étude prospective pour
devenir réalité d’un futur immédiat de 1’ISRA.
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1,
E’IEZESE-ONSO- DE L’ISRA
L’Institut Sénégalais de Recherches Agricoles a été créé le
04 Novembre 1974. C’est un établissement public à caractère industriel et
commercial (EPIC), placé SOUS la tutelle conjointe du Ministère de
l’Agriculture et du Ministère de 1’Economie des Finances et du Plan.
.
Les objectifs suivants lui ont été assignés par 1’Etat :
.
“Entreprendre et développer les recherches sur les
productions végétales, animales et halieutiques intéressant le
développement économique et social du Sénégal ;
.
recueillir, préserver et protéger le patrimoine scientifique
national détenu au niveau des différents organismes de recherche opérant
au Sénégal dans le domaine de sa compétence ;
.
contribuer à la valorisation et à la diffusion des résultats de la
recherche agricole ;
.
assurer la gestion des centres de recherches agricoles et
océanographiques et stations annexes ;
.
promouvoir la formation de chercheurs nationaux ;
.
oeuvrer au développement de la coopéraiton scientifique inter-
africaine et internationale.
LWRA compte 582 agents, dont 159 chercheurs (124
nationaux et 35 expatriés), répartis sur onze (11) centres de recherches
situés dans les différentes régions du pays.
Il existe cinq centres principaux où sont installées les inq
directions de recherche. Il s‘agit de :
DAKAR - LNERV pour la DRSPA
DAKAR - CRODT pour la DRPH
DAKAR - CNRF pour la DRPF
Bambey pour la DRCSP
Saint-Louis pour la DRCSI
Les six (6) centres secondaires sont situés à KoIda, Dahra,
Cambérène, Djibélor, Tambacounda et Kaolack.
Ces centres principaux sont placés sous l’autorité d’un
Directeur- de Recherche. Les cinq Directeurs dépendent d’une Direction
Scientifique, elle-même sous l’autorité du Directeur Général.
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Le Directeur Scientifique a également sous son autorité, un
Bureau d’Analyses Macro-Economiques (BAME), une Unité de
Programmation et de Formation (UPF), une Unité d’Information et de
Valorisation (UNIVAL) et un Bureau d’Etudes Projets et Productions
(BEPP).
Le Directeur Général a aussi, sous son autorité, un Secrétaire
Général, un Agent Comptable Particulier et un Contrôleur de Gestion. Sous
l’autorité du Secrétaire Général, se trouvent le Service Financier et Ie
Service de 1’Administration et des Ressources Humaines (SA.RH). L’ISRA
conduit 22 programmes de recherches domiciliés dans les centres et
animés par des coordonnateurs.
LI%A est administré par un Conseil d’Administration, de dix
(10) membres, assisté d’un Comité de Direction et d’un Comité
Scientifique et Technique de quinze (15) membres.
II,
COMPREHENSION ES TERMES DE REFEREZNCE ES-I.-
METHODOLOGIE
2 1
Les termes de r+%ërcncc
Dans le cadre d’une revue à mi-parcours de l’Institut
Sénégalais de Recherches Agricoles (ISRA), il est prévu d’étudier la
gestion des ressources humaines de l’Institut. Celle-ci comprend à la fois
la formation et la gestion du personnel d’une manière générale
(recrutement, évaluation, évaluation du personnel, promotion, avancement
etc...).
Cette revue devra permettre, entre autres :
d’“apprécier les forces et les faiblesses de l’Institut par rapport.
aux principes d’une gestion efficace et effkiente des institutions de
recherche agricole...:
d’identifier les solutions pour améliorer les performances de
l’Institut et pour lever les contraintes à la réalisation des objectifs des
projets. (Banque Mondiale, USAID, Coopération Française, FAO et CRDI) ;
Pour permettre de mener à bien l’étude relative aux ressources
humaines, il a été sollicité la réalisation d’une étude préliminaire suc ]a
formation, mettant en particulier Taccent Sur :
.
“Les principales difficultés liées à la formation des
scientifiques et des administratifs de l’ISRA ._ ;
l
les critères pour la sélection des chercheurs candidats à une
bourse de thèse et les mécanismes d’application de ces critères ;
. . . / . . .
- 3 -
*
les dispositions (à mettre en oeuvre) pour que la formation des
chercheurs et des techniciens n’entrave pas la bonne marche des
p r o g r a m m e s ;
l
les critères de choix (pour les administratifs) des candidats,
les types de formation et les sources de financement à exploiter”.
Cette étude devra donc permettre de définir les bases d’une
“stratégie adéquate et durable
la formaiton des chercheurs et des
p o u r
administratifs de l’Institut“...
Il s’agit donc d’une analyse critique de toutes les activités de
formation passées et présente et des conséquences qu’elles ont
occasionnées, d’une part et d’une esquisse de prospective, tenant compte
de la mission assignée à I’ISRA et de l’environnement socio-économique
actuel du Sénégal, d’autre part.
11 ne s’agit pas d’une simple compilation des documents
existants, ni d’un compte rendu des éléments d’entretiens avec les
différentes catégories du personnel. II s’agit de s’appuyer sur ces deux
actions pour analyser la situation et formuler des propositions.
22 Méthoclologie
La durée totale de la mission ainsi que le caractère des termes
de référence, ne permettent pas d’envisager des méthodes d’investigation
de type quantitatif (enquête). A ces méthodes qui auraient permis de
mesurer (quantifier) certaines affirmations, fa mission a préféré celles de
type qualificatif : réunion avec les différentes catégories de personnel et
entretien avec les responsables B divers niveaux.
Cette méthode permet aussi le recueil de documents et la
confrontation des sources des données statistiques
Les discussions libres avec soit des chercheurs, soit des
techniciens, soit encore des agents administratifs, soit enfin des
responsables des structures d’encadrement de 1’ISRA ainsi que des
responsables d’institutions de coopération (partenaires et bailleurs de
fonds), ont permis une analyse approfondie des activités de formation de
1’1 SRA.
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111,
E’ROBLEIbWl-iQUe DE IA FWZMATION A L’ISRA
3-l G E N E S E
Créé en 1974, en subtitution de l’ensemble des instituts
francais de recherches agricoles présents à l’époque au Sénégal, l’lSR4
avait de toute évidence des défis de taille à relever.
Les principaux objectifs des autorités pouvaient être compris
ainsi :
regrouper les Instituts autour d’une même structure nationale
et développer une politique de Recherches Agricoles répondant aux
objectifs du développement rural ;
créer un pôle national de recherches agricoles ;
promouvoir des cadres nationaux aptes à prendre le relais des
experts étrangers tout en maintenant un niveau important en coopération
internationale.
C’est ainsi que la priorité était accordée au recrutement de
chercheurs nationaux en privilégiât leur insertion plutôt que leur niveau
de format ion.
A ce stade, le stage d’imprégnation était privilégié ; le nouveau
chercheur devait faire ses armes su le terrain avec cependant un fort
encadrement des chercheurs en place. Par la suite, il s’est développé Ia
notion de chercheurs en formation. Ces derniers étaient directement
gérés par les chefs de départements scientifiques qui avaient la charge,
avec l’appui du Directeur Général, de négocier des bourses de formation
avec les partenaires de l’Institution
C’est seulement quelques temps après qu’un responsable de la
formation était désigné au niveau central. Ce dernier était recruté
personae intuité et devait servir de relais entre les départements et la
Direction Générale en matière de formation des chercheurs.
Cependant, chaque centre important avait commencé à
développer dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines, une
petite structure de formation continuée spécialement réservée aux agents
d’exécution (Secrétariat alphabétisation, stage professionnel etc...)
Avec la nomination d’un conseiller en gestion des ressources
humaines et en formation (CRHUF), 1’ISRA avait décidé d’accorder plus
d’intérêt à cette activité en liant le développement et l’amélioration des
hommes (toute catégorie confondue) à leur formation et à leur
perfectionnement professionnel. . . ./. . .
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Cependant, les activités de ce conseiller se sont beaucoup
&Iuées au fil du temps dans des préoccupations d’ordre administratif.
Aucune politique réelle de formation n’a été définie, les
relations avec les départements n’étaient pas très bien clarifiées et son
role dans la recherche des moyens, l’identification des sites d’accueil
n’apparaissaient nullement dans son “cahier de charges”.
Finalement le conseiller s’était contenté d’organiser des
séminaires et de centraliser les informations qui lui parvenaient. Plus
tard, suite à la restructuration de l’ISl?A, 1’UPF (Unité de planification et
de formation) et le SARH (Service de 1’Administration des ressources
humaines) devaient prendre le relais pour, d’une part mettre en place,
une politique de formation des chercheurs et des technicients et d’autre
part, réaliser une gestion globale des ressources humaines en dépassant
les activités d’un service du personnel classique.
Malgré les imperfections dans les diverses tentatives
d’organisation de plans de formation répondant aux objectifs de l’Institut,
il y a eu à 1’ISRA beaucoup de chercheurs qui ont reçu une formation de
qualité et de haut niveau.
Le problème réside maintenant dans l’utilisation de ces
derniers, la rationnalisation des plans actuels de formation, en tenant
compte, à la fois du niveau de qualification des chercheurs, de la
continuité des programmes de recherches et de la formation des cadres
de l’administration.
3-3 Situation actucIfc
361 Les mécanismes mis en place.
L’envoi en formation d’un agent de l’ISRA., varie en fonction de
la position de l’intéressé.
Si pour les chercheurs, il existe des mécanismes de prise en
compte de leur besoin de formation, il n’en est pas de même pour les
techniciens, encore moins pour les administratifs.
De nos entretienS avec les personnels, il ressort que I’ISRA n’a
pas de politique de formation élaboré et mise en oeuvre suivant un plan
bien défini.
Les administratifs se plaignent. A part quelques stages obtenus
grâce à leur propre effort ou à celui du responsable hiérarchique direct,
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aucune formation dite “diplômante” ne leur a été proposée, alors que le
nouveau réglement d’établissement se fonde sur les diplômes obtenus
pour la classification du personnel.
Les techniciens affirment qu‘ils ont eu à bénéficier des
bourses de courte durée et rarement de longue durée. Ces bourses sont
soit intégrées dans un projet négocié par le chercheur responsable, soit
représentent une opportunité offerte par un organisme étranger.
Les chercheurs déplorent la non prise en compte de leurs
besoins de formation par la Direction Générale, qui manquerait
d’efficacité et d’imagination. Selon eux, la formation serait actuellement
]a seule source de motivation à 1’ISRA ; elle apporte un surcroît de
compétence à l’Institut mais surtout une valorisation individuelle sur le
plan scientifique et moral.
Au niveau formel, nous avons constaté cependant qu’un
dispositif existe, il s’articule autour de trois entités distinctes, mais ne
travaillant pas en synergie suivant des relations fonctionnelles définies :
les directions de recherches, l’Unité de Planification et de Formation et
le Service de YAdministration et des Ressources Humaines.
32Ll La Dirxtïon de Rcchcrche
La Direction de Recherche apparaît comme étant la pièce
maîtresse en matière de formation ; son rûle est multiple :
recueil des besoins exprimés par les chercheurs, les
techniciens et 1~s administratifs de la direction concernée ;
élaboration des fiches programmes incluant les besoins de
formation de la Direction ;
intervention en matière de financement de la formation ;
participation à la décision d’envoi en formation ;
participation parfois, à l’élaboration du programme de
formation
Toutefois les directeurs de recherches affirment que leur tile
est estompé par : la non existence d’un plan stratégique de formation
affichant les priorités de l’Institut, le non respect des critères établis et la
difficulté de mobiliser les financements selon les besoins de I’ISRA.
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A cet égard, on peut faire les remarques qui SUiVent
1)
TOUS les éléments pour préparer une planification de la
formation à l’ISF2.A existent, aussi bien les données, les moyens matériels
et humains que les techniques d’approche. Il manque cependant une forte
volonté d’agir.
21
Des chercheurs utiliseraient des voies, en’employant des
pressions externes pour faire aboutir leur demande de formation.
3 )
Les bourses de formation dépendent des bailleurs de fonds,
qui ont leurs propres critères de sélection et leur propre vision de la
formation des chercheurs.
l
De notre pont de vue, il apparaît que malgré le voeu exprimé
par tous, pour la mise en place d’une politique de formation, les
chercheurs aussi bien que certains directeurs de recherche se
soumettraient difficilement a u x “directivez? d’un plan stratégique de
formation formalisé.
Pour les premiers, la formation est une nécessité et même un
droit qui doit s’exercer compte tenu des conditions démotivantes du
chercheur. Ainsi, toute attente se traduit par une “perte” non compensée
sur le plan matériel.
Pour les seconds, l’important est de savoir profiter des
“opportunités” et de se montrer “agressif” pour obtenir le plus de bourses
possibles et satisfaire des chercheurs dont la pression devient parfois très
forte.
Dans les deux cas, la continuité du programme et la
productivité de la recherche peuvent paraître comme accessoires, alors
que toute programmation à moyen et à long termes doit s’appuyer sur ces
éléments.
l
Chaque direction devrait avoir sa “propre” stratégie, et faire
un premier arbitrage. Ce qui n’est pas toujours le cas.
.
11 n’existe pas un système de suivi des chercheurs en
formation, encore moins un tableau de bord pouvant à tout moment situer
le chercheur sur le plan académique (difficultés, cursus en cours, appui
technique . ..)
l
L’évaluation des chercheurs n’est pas suffisamment prise en
compte dans le processus de prise de décision en n-ratière de formation.
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-8-
3212 L’unit6 de planification ct dc formation Tupp)
L’UPF, qui est chargée des problèmes de formation de
l’Institut, est fort décriée par l’ensemble des chercheurs, administratifs
et techniciens.
Si d’aucuns parlent d’inefficacité, d’autres affirment que I’UPF
n’a pas les moyens de sa politique.
En l’absence de note montrant les attributions de la structure
ou d’un cahier de charges, nous pensons que le rôle de I’UPF serait :
de collecter l’information sur la formation à tous les niveaux
et de ICS traiter avec l’appui des directeurs de recherches et de
l’administration centrale ;
de consolider le plan de formation de 1’ISRA en se référant
aux divers plans émis par les D.R ;
d’élaborer la politique de formation à 1’ISRA ;
de mettre en place un fichier central sur les besoins de
formation et sur les statistiques ;
d’être en relation avec les bailleurs de fonds et les institutions
de soutien pour dégager un plan de financement de la formation ;
de participer à la sélection des candidats ;
de s’enquérir des problèmes d’équivalence et de négocier avec
les structures d’accueil.
Pour toutes ces tâches, il aurait fallu évidemment plus de
moyens, mais surtout une réelle communication entre les directeurs de
recherche, le directeur scientifique, le responsable de 1’UPF et celui du
SARH.
Face à la situation actuelle de défiance réciproque vis B vis de
cette unité, il nous ‘semble que celle-ci ne pourrait jouer son rôle avec
satisfaction. Les responsables pensent qu’il est difficile d’élaborer un plan
si tout le monde ne joue pas le jeu et si des démarches individuelles en
matière de formation sont parfois encouragées.
Selon eux, pour les techniciens, l’enjeu est Ia réinsertion
après une formation “diplômante”“, alors qu’ils aspirent tous à ce type de
formation
.
. . . / . . .
-9-
Pour les administratifs, il y a un problème de disponibilité et
de motivation réelle.
Enfin’ le problème le plus important réside dans la diversité
de 1’ISRA et la spécifité de chaque secteur de recherche ; ce qui rend
toute centralisation excessive, difficile.
Il existe un réel problème de communication entre 1’UPF et
les autres structures de 1’ISRA.
Les tâches et surtout les compétences de I’UPF en matière de
coordination des activités de formation ne sont pas clairement spécifiées.
L’UPF ne s’implique pas dans le suivi de la formation ni dans
les relations avec les bailleurs de fonds.
L’UPF n’apporte pas suffisamment son appui en matière de
formation des cadres de l’administration de I’ISRA.
L’UPF ne dispose pas de statistiques fiables concernant les
activités de formaiton à 1’ISRA.
a13 Le Service de I’Adnxinistration ct des Xessuurces HI.IXE&IW
Ce service gère d’une manière générale le personnel de
1’1s~~. II est placé sous l’autorité directe du Secrétaire Général. Son rôle
dans la formation se limite 8 la mise en oeuvre des décisions
administratives et à la gestion des dossiers.
A ce titre le SARH reçoit des ampliations concernant les
documents de formation.
Selon les informations reçues l’exploitation de ces dossiers est
assez lente, occasionnant des retards dans la mise en route des
personnes intéressées.
Le SARH n’est pas impliqué dans la décision d’envoi en
formation des chercheurs et techniciens et n’a pas de lien fonctionnel
avec l’unité de formation.
Le SARH ne prend pas en charge la formation des
administratifs. Il en est de même d’ailleurs des autres structures.
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3-22 Les DifficmEs actudtcs
Les diffïctités sont liées à la nature de la formation envisagée
(courte ou longue), du lieu (local OU extérieur) et surtout de la catégorie
de personnel à laquelle appartient le demandeur.
~~221 Cs Chu-chars
.-
Plusieurs obstacles subsistent : Les critères de choix,
l’inexistante d’une filière, le lieu d’accueil la motivation, l’équivalence des
diplomes, le niveau du chercheur, la disponibilité du financement,
l’exigence du donateur et enfin la continuité du programme.
a)
Les a-itércs dc choix
Bien que des critères existent ; leur application ne se fait pas
toujours dans la transparence selon certains chercheurs. Pour beaucoup
de cas, c’est le bailleur de fonds qui propose ses critères de sélection.
Il semble, de toute évidence, que l’opportunité d’une bourse
semble être déterminant dans la décision finaIe.
b)
La XnotiPatim
La formation d’un chercheur, qui est elle-même source de
motivation, pose un problème de réinsertion et de valorisation
individuelle au retour. Ainsi beaucoup de départs ont été constatés et
certains chercheurs s’investissent pour un retour en formation pour ne
pas rester à la même position que celle occupée avant le départ.
4
Lc kivcau dc formaticm des chercheurs
Il apparaît que dans certains cas, malgré tout assez rares, des
chercheurs rencontrent des difficultes dans le cadre de leur formation.
Cette situation entraîne l’augmentation de la durée de formation, parfois
le changement de filière si ce n’est un arrët prématuré du cursus.
d)
L’équïvalcncc des dipsûmcs
Certaines universités posent des problèmes d’ëquivalence et
exigent des préalables avant l’inscription.
Le problème est surtout apparu aux USA avec l’exigence du
Master aux ingénieurs spécialisés et aux titulaires d’un DEA avant de se
présenter au PHD. A cet égard il convient cependant de noter que des
solutions existent en rapport avec I’UNESCO.
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L’inctistancc d’une filière de formation
Certaines filières de formation n’existent pas partout. Cette
éventualité peut être un blocage dans le cadre de l’obtention de certaines
bourses spécifiques (cas du machinismes agricole, de certaines spécialités
en science’s halieutiques, etc...).
0
Le Lieu baccueil
En cas de formation “diplômante” la plupart des chercheurs
préfèrent l’étranger. D’une part les structures locales sont jugées très peu
développées, d’autre part certains donateurs lient leur financement au
déroulement de la formation dans un lieu bien déterminé.
g)
La disponihilîté du financement
L’ISRA n’a pas de ligne budgétaire spécifiquement consacrée à
la formaiton. La totalité des bourses sont offertes par des bailleurs de
fonds. Cet état de fait crée des difficultés dans la mise en place d’une
politique réelle de formation et ne permet pas toujours à l’ISR4 de
dégager ses propres priorité en fonction de ses objectifs.
W
La contintiti des programmes
Il s’agit d’un grand obstacle dont la prise en compte est
essentielle pour l’Institut
Il convient de le résoudre par des mesures souples,
privilégiant le consensus, mais qui intégrent avec force les objectifs de
1’1 SF&
Les principaux problèmes généralement enregistrés dans la
formation des techniciens, résident dans la difficulté d’acquérir la
promotion, la détermination d’un lieu d’accueil selon les besoins et la
faiblesse du nombre de techniciens par programme de recherche.
En effet, la plupart des techniciens aspirent à une formation
“diplômate” ou à un type de stage pouvant changer leur carrière en leur
offrant une promotion
Malheureusement les possibilités offertes par 1’ISRA sont
limitées et le niveau de formation des intéressés permet parfois de
trouver difficilement des sites d’accueil.
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Par ailleurs, le déficit enregistré au niveau de certains
programmes en matière d’effectifs en techniciens, ne sera pas facilement
comblé ; à moins de procéder & des recrutements; ce qui est fort peu
probable.
Nous avons déjà noté qu‘un effort important est à faire pour la
formation des cadres administratifs. Cependant des difficultés subsistent
et peuvent se résumer ainsi :
inexistante d’une structure prenant en compte leur besoin en
matière de formaiton ;
manque de motivation d’un certain nombre d’entre eux ;
désir d’obtenir une formation “diplômante” ;
grande flexibilité de l’emploi des agents de cette catégorie.
a)
hlcxislancc CTunc structure adaptée
L’UPF et le SARH ne s’intéressent pas spécifiquement à la
formation des cadres administratifs. Les directeurs de recherches, malgré
certaines bonnes volontés ne sentent pas toujours la nécessité d’une
formation pour les gestionnaires.
W
Manque dc motivation
Beaucoup d’administratifs, malgré le besoins de formation
affichés, peuvent difficilement se détacher de leurs activités quotidiennes.
Il semble que certaines facilités offertes POU des stages sur place n‘ont
pas été utilisées ; les intéressés n’y trouvant aucun avantage immédiat,
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Ce type de formation assez long pose un problème difficile 21
La formation diplômante est-elle opportune pour les tâches
des cadres administratifs ? Faut-il la recommander uniquement aux
.
fonctions de haut niveau ?
La difficulté réside en fait dans la détermination d’une
formation adéquate pour une tâche bien précise répondant aux objectifs
et aux intéréts de l’Institut
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- 13 -
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FIexibïIibé de Pcmph>i
Plus que les chercheurs, beaucoup de cadres administratifs
ont quitté 1’ISRA, partant avec une bonne expérience et un bon niveau
d’expertise. Il convient donc de mesurer les risques de départ après
formation et de comparer ce risque au désir légitime de formation que
peut ressentir le cadre administratif.
3224 Les d.i~cLxItés c.xg~oxmclIcs
Il apparaît, comme dit plus haut, un manque de coordination
entre les diverses structures en cause. Une prise de décision pour
clarifier la situation et définir les rôles de chacun est peu probable dans
l’immédiat C’est la raison pour laquelle personne ne semble prendre sur
lui la tâche d’esquisser l’élaboration d’une stratégie de formation même
parti elle, excluant toute subjectivité.
323 Analyse des activités de formation ckrns les directions dc
recherche
~2x1 Direction de rccha-chcs sur les cuItures et sysEmc in-j~tis
Cette direction, de création récente, n’a pas encore à son actif
beaucoup de chercheurs, de techniciens ou de personnel administratif
formés par son intermédiaire.
Cependant, en faisant un recoupement avec les anciens
départements, on retrouve 2 PHD, 1 MS et 2 troisième cyle obtenus pour
des chercheurs évoluant ou ayant évolué dans des spécialités gérées par la
direction.
Il n’y a pas eu de stage de technicien ou d’administratif.
Actuellement la liste des demandeurs en formation est assez importante
mais seuls 19 o/o concernent des formations diplomates.
L’IDA et le projet NRBAR sont sollicités pour assurer la quasi
totalité des formations. Le financement de la formation en doctorat de
1’Agro machiniste est & trouver.
Les demandes de stage ne semblent pas privilégier la voie
locale ; beaucoup sont intéressés par !a France (voir annexe)
. . ./ . . .
- 1 4 -
3.232 Dircctim de recherches sur Ics Crrltunss ct systèmes en
phmial
C’est la Direction qui a enregistré le plus de départs en
formation aussi bien pour les chercheurs que pour les techniciens.
Actuellement plus d’une dizaine de demandes en formation
doctorale a été faite et d’autres sont en cours,
Beaucoup de techniciens ont fait des demandes de stage. Par
contre, le staff administratif ne semble pas être concerné
(voir annexe).
Vu les formations de haut niveau envisagées, il est urgent de
doter dès maintenant cette direction d’assistant de recherche (par la
formation au nivau Maîtrise ou BSC des techniciens) afin de pallier
certaines défections prévisibles et aussi pour soutenir certains
programmes de recherches en vue des départs en formation.
32.33 Di~~ction de rwhcrches sur les prurfuctions forestiières
Quatre doctorats ont été déjà obtenus d’autres sont en
préparation ; un grand effort de formation a été fait dans ce cadre. Les
demandes de formation concernent 4 PHD et 3 doctorats de 3e cycle.
II n’est pas envisagé de formation de techniciens, ni de
gestionnaires (voir annexe).
Dans la perspective de départ de certains chercheurs, il est
indispensable d’envisager le recyclage des assistants de recherches et une
augmentation des techniciens.
323.4 Direction de rrchcrchcs sur ks productiaru z&xna~~
Avec l’appui de l’ILCA, beaucoup de chercheurs et de
techniciens ont bénéficié de stages de courte durée.
Des thèses sont en cours et la plupart des chercheurs ont
demandé à faire une formation en PHD ou en doctorat d’Etat
Cependant on constate que beaucoup de tituIaires d’un
doctorat en médecine vétérinaire demandent à faire un DEA ou un master
. . ./. . .
- 15-
dans la même discipline, avant de prétendre au PHD. Il conviendrait de
résoudre,
à ce niveau, les problèmes d’équivalence afin d’éviter certaine
“redondances”. (Voir annexe).
xtx!~S Dîrcctions de Rcchcrchcs sur Xcs Proch~ctions
Kalitutiques
Outre les stages de techniciens et de chercheurs, 3
chercheurs ont été formés jusqu’au niveau doctorat depuis 1984. Les
demandes en formation actuelle concernent plutôt des stages aussi bien
pour les techniciens que pour les administratifs.
Une seule préparation de thèse est envisagée. Le plan de
formation des administratifs n’a pas été mis à jour.
Presque tous les chercheurs du BAME vont faire le PHD ou
une thèse de 3e cycle. Il convient de bien planifier les éventuels départs
et de s’assurer que les programmes de recherche seront exécutés
normalement.
Dans beaucoup de cas, la thèse “en alternance” est souhaitable,
Il est enfin à noter le haut niveau de formation de l’ensemble
des chercheurs du bureau Cependant un gros effort est à mener en
direction des tehniciens et particulièrement des observateurs pour une
formation en statistique et en méthodologie d’enquête.
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- 16-
N-
LA POLITIQUE DE PORMA~ON
Depuis 1974, l’objectif principal de 1’ISRA en matière de
formation’ semble être la “sénégalisation” du personnel de recherche de
haut niveau de compétence.
Or, plus l’Institut s’engageait dans des activités de formation de
ce niveau, avec l’assistance des partenaires de la communauté
internationale, plus apparaissent avec relief les problèmes liés à la
formation des techniciens et des personnels administratifs.
Or, les objectifs de formation de chacune des trois catégories
du personnel, sont différents.
S’il est vrai que “la formation est un instrument organisationnel
permettant de modifier le comportement des employés”, il reste que c’est
un instrument qu’on doit manier de façon sélective. Car les problèmes liés
au rendement des agents sont différents d’une catégorie à une autre et, au
sein de la même catégorie, d’une position à une autre.
D’une façon générale, on pourrait dire que :
la formation des chercheurs doit répondre à l’exigence de
compétence au niveau international en vue d’entreprendre des recherches
sans avoir recours à une expertise extérieure ;
la formation des techniciens doit quant à elle, répondre au
besoins d’appui technique nécessaire aux chercheurs ;
la formation du personnel administratif doit répondre aux
besoins d’assistance administrative et financière nécessaire à la bonne
conduite des recherches.
Il est vrai que ces objectifs ne correspondent pas toujours à
ceux que se sont assignés divers éléments des catégories de personnel
ainsi représentées.
En l’absence de l’élaboration d’une politique et d’une statégie
de formation, l’Institut a souvent privilégié la satisfaction des objectifs _
personneIs, en guise de motivation du personnel concerné par la
formation.
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- 17 -
4-l O~ectifscicfarrna tion/bcsoinsdcspro~rammesdcrec~c
La plupart des activités de formation entreprises par I’ISRA au
cours de ces vingt dernières années, n’ont pas de relations directes avec
les besoins des programmes de recherche. Il en résulte soit une
diminution, voire une paralysie, des activités du programme concerné, soit
un non retour après formation du chercheur, soit encore les deux.
Aujourd’hui, l’Institut ne peut pas continuer à gérer son
programme de formation sans faire correspondre les activités de celui-ci
aux exigences de la mise en oeuvre de programmes de recherche bien
définis.
4 - 2
Exmhaticm des bïns
En matière d’évaluation des besoins, I’ISRA a procédé jusque là
5 u n simple recueil de ceux-ci sans que cette opération soit confrontée
aux exigences des programmes de recherche. Ce recueil des besoins
ressemble à une énumération des doléances. Même si les mécanismes
suivis sont ceux qui permettent d’éviter toute approximation
(programmes, directions des recherches et direction générale). Toutefois,
ces éléments n’empruntent pas toujours le même cheminement. Et,
l’arbitrage ne tient pas toujours compte de ce cheminement.
Aujourd’hui, il est nécessaire de mettre en oeuvre des
mécanismes pour évaluer les besoins. Ces mécanismes doivent partir d’une
structure chargée de la formation pour l’ensemble du personnel de I’ISRA,
pour aboutir aux structures de recherche à la base (programmes de
recherche), pour ensuite repartir de ces structures à la base vers la
structure chargée de la formation, en passant pas les directions de
r e c h e r c h e s .
Cette opération doit donc être en adéquation avec la gestion
des ressources humaines de façon globale et avec la poursuite des
programmes de recherche.
Une grille de priorités devra être dressée sur la base de cette
évaluation comportant, entre autres, des critères tels que :
le nombre de postulants,
la pertinence de la formation par rapport aux objectifs de .
recherche,
l’adéquation entre la proposition et la programmation
stratégique et
la pertinence du diplôme recherché
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- 18 -
43 Critères de choix
Jusqu’à présent, les critères d’ancienneté sont les seuls
évoqués à l’Institut, pour déterminer un choix des postulants, après le
critère de niveau de formation.
Puisque les décisions sont souvent liées à la motivation des
personnes concernées, des critères rigoureux n’ont jamais été définis et
adoptés.
Il est urgent pour l’Institut d’adopter des critères qui devront
surtout s’appuyer sur les priorités établies par les programmations des
recherches.
Les critères suivants devront être considérés :
pertinence de la formation pour le programme ;
compétence du candidat ;
priorité de la formation par rapport à celles sollicitées par
d’autres programmes ;
motivation du candidat
Ces choix devraient emprunter des voies bien définies. Ainsi,
après une planification stratégique (quinquennale) et une programmation
annuelle, on doit procéder à une sélection très stricte au niveau des
directions de recherche. Ensuite, tous les projets sont centralisés et les
recommandations d’un organe consultatif (comité de sélection ou comité
pédagogique) qui aiderait la structure chargée de la formation à opérer
des choix définitifs, en fonction des critères définis sollicitées. Une bonne
représentation des structures de bas (direction de la recherche) et des
structures de coordination (gestion des ressources humaines et
programmation de la recherche}, faciliterait les arbitrages.
Toutes les investigations réalisées depuis une décennie
attestent de la quasi inexistence de mécanismes de la planification de la
formation.
Les rares tentavies de planification qui ont vu le jour à 1’ISM
ont surtout concerné la formation de chercheurs ; la formation des teeh-
niciens et du personnel administratif relevant du hasard des
“opportunités”.
C’est d’ailleurs pour cette raison que l’unité de formation
est intégrée à celle de la programmation de la recherche. Et cette
structure de création récente, n’a pas réussi à mettre en oeuvre le plan de
formation quinquennal (1988-92) é1aboI-é en 1987.
. . . / . . .
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- 19 -
En fait, dans le contexte actuel - contexte qui a prévalu depuis
la création de 1’ISF?A-, il est difficile de planifier la formation de toutes les
catégories de personnel à cause des contraintes suivantes :
l
absence d’une planification stratégique de la formation en
relation avec une planification globale de la gestion des ressources
humaines et une planification stratégique des programmes de recherche ;
l
dépendance de l’extérieur (partenaires de la communauté
internationale) ; ces derniers ayant leurs priorités et leurs règles ;
.
absence d’un cheminement clair et précis pour la gestion des
carrières.
Pour une meilleure planification de la formation, NSRA
gagnerait à mettre en place des mécanismes transparents et efficaces. II
s’agira d’abord d’utiliser les canaux de l’identification des besoins
(structures pyramidale).
Outre la définition d’un plan quinquennal, ces mécanismes
permettraient également d’opérer les éventuels réajustements annuels.
Ces derniers seraient la conséquence à la fois des révisions éventuelles
des programmes de recherche après la revue annuelle, mais aussi des
nécessaires changements commandés par les évaluations annuelles du
personnel.
Ces réajustements pourraient aussi être justifiés par l’obtention
de ressources financières additionnelles, notamment pour les formations
de courte durée, A cet égard, il faut noter qu’il sera plus aisé d’opérer une
planificaiton à moyen et long termes pour les formations de Iongue dur&
(à partir de douze mois).
Parmi les élément de planification, il faut noter la nécessaire
mise en place des mécanismes devant permettre la poursuite des activités
de recherche, en l’absence du candidat à une formation. Dans cet
“attelage”, les techniciens de recherche constituent la “cheville ouvrière”.
Cette implication ne signifie nullement le maintien définitif de l’ensemble
des éléments de cette catégorie dans leurs positions. Certains d’entre eux
(les ingénieurs et les techniciens supérieurs notamment), les plus
méritants, selon une grille établie, pourraient s’engager dans une
formation de longue durée en vue de l’obtention d’un diplôme supérieur et
leur intégration dans la catégorie des chercheurs.
Les mécanismes de planification devront permettre d’éviter la
distorsion qu’on peut observer aujourd’hui sur ie ratio chercheurs/techni-
tiens d’une direction de recherche à l‘autre.
. . ./..a
- 20 -
EPPECTXFS DES cm KHEURS EZTTECHNICIENS PAFt DIRECTION ET %
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locl St3
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100 352 100
chifrî-es tirés du document de IWRA intitulé ‘Rapport sûcid 1~
Ainsi, si à la DRCSI, il y a presque autant de chercheurs que de
techniciens de recherche, à la DRCSP, il y a 23 techniciens pour un
chercheur, alors qu’à la DRPF, il y a, à l’inverse de la DRCSP, 2,3
chercheurs pour un seul technicien. Il faut toutefois noter qu’à la DRCSP,
on a compté les observateurs parmi les techniciens.
4.5
Identification dc structurc~ 8accueil
Jusqu’à présent, 1’ISRA ne s’était pas intéressé aux structures
d’accueil de ses stagiaires. Les organismes de coopération (USAID,
Coopération Française, CIRAD, ORSTOM, FAO etc...) se sont chargés de cet
aspect de la gestion de la formation des chercheurs, des techniciens et du
personnel administratif.
~a nécessité d’utiliser les “opportunités” n’a pas permis à
1’ISRA d’intervenir pour un choix judicieux des structures d’accueiL Ainsi,
la formation aux USA, pour l’acquisition d’un MSC par exemple, pour des
ingénieurs ayant bénéficié d’une formation d’un excellent niveau au sein
d’une école supérieure d’agronomie dans un pays francophone, pourrait
connaitre une autre orientation.
Une bonne planification des besoins et une coordination
efficace de toutes les activités de formation (par une structure bien
équipée et dotée de personnel ayant une connaissance approfondie et une
grande expérience des problèmes de formation), permettraient à 1’ISRA
de planifier l’envoi de ses stagiaires vers des instititutions choisies en
fonction de critères bien définis.
. . . / . . .
- 21 -
Une fois qu’on aura planifié les types de formation (longue
durée et courte durée), les personnes intéressées par ces formations et
les ressources nécessaires à la mise en oeuvre de ces activités, il serait
relativiement aisé de choisir le lieu. Ce heu pourrait être soit une structure
de l’ISI?A soit à l’extérieur des structures de l’institut. Et à l’extérieur ce
pourrait être soit une structure du Sénégal soit une autre structure
africaine, soit enfin une structure non africaine.
4 - 6 SvsEmc d e suivi
A 1’ISRA on s’est très peu préoccupé des activités de formation
des stagiaires à l’étranger (contenu des formations, réorientations
éventuelles, etc...). Cette attitude explique d’ailleurs en partie l’importance
du pourcentage des départs après formation.
Ainsi entre 1981 et 1988, huit (8) cadres formés par le biais
du projet MSU-USAID sur vingt huit (28), soit 28,6 % ont quitté YISRA
après leur formation ‘. Des évaluations des types de formation de courte
durée, devraient également être réalisées.
La structure de formation devrait s’appuyer sur le comité de
sélection (comité pédagogique) pour établir ces différentes évaluations en
fonction des objectifs spécifiques qui sont assignés à chaque type de
f o r m a t i o n
*
Edwin G, BRUSH 73atican des besoins de I7SEZ.A en matièn de
foxmz?lioll= Févrïcr 1990
7
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- 22 -
V.
ELEMENTS D’UNE !STRA’I-EXXE DE FDRMATION POUR LYSRA
5-l Considérations -
L’ISRA a entrepris depuis 1992 d’importantes réformes qui
doivent aboutir à la formulation et à la mise en oeuvre d’une politique,
d’une stratégie et de programmes de recherche en accord avec son
mandat et avec la situation économique et sociale du SénégaL
Ces réformes seront inefficaces si 1’ISM n’entreprend pas en
même temps, des réformes dans la gestion des ressources humaines. La
formation constitue un des aspects de cette gestion En effet, Ia formation
doit permettre d’améliorer les compétences existantes et de rendre
disponibles des ressources humaines.
L’Institut doit se préparer à opérer des changements signifi-
catifs dans ses modes opératoires quant à l’évaluation des besoins, la
conception des programmes, la sélection des candidats, le choix des
institutions d’accueil et la prise en charge des programmes de recherche
pendant la durée de la formation du chercheur ou du technicien
La stratégie de formation qu’ISRA mettra en oeuvre à partir de
1995, doit être très intimement liée à celle adoptée en faveur des
programmes de recherche.
En outre, cette stratégie dépendra de la détermination des
priorités à partir de critères bien définis.
Le plan stratégique de formation devra donc être élabore et
adopté après discussion par les instances compétentes de I’ISRA avant la
fin du troisième trimestre de 1995.
L’élaboration du plan stratégique tiendra compte des éléments
suivants :
a)
- depuis 1974, les activités de formation ont surtout concerné
les chercheurs ; ceux-ci constituent aujourd’hui une proportion
importante (25,4 %) de l’ensemble du personnel de 1’1SFW ; il s’ensuit
qu’une part importante des efforts à fournir devra concerner les deux
autres catégories du personnel (les techniciens et le personnel
administratif) ;
.
W
- il n’existait pas de liaisons entre les programmes de
formation et la gestion globale des ressources humaines ; il s’agira dans la
nouvelle stratégie de tenir compte de cette nécessaire liaison pour
I
- 23 -
améliorer la gestion des carrières, rationaliser les recrutements et
promouvoir les changements pour combler les départs (retraite,
démission, licenciement) ; la planification stratégique tiendra surtout
compte du départ en retraite d’un contingent important constitué de la
“première génération” des chercheurs ;
4
- la formaiton de longue durée {des chercheurs) a prévalu
jusqu’à présent à I’ISFCA ; peut étre que la troisième décennie de 1’1SRA
sera celle des formations de courte durée ; celles-ci concerneront aussi
bien les chercheurs, les techniciens que le personnel administratif ;
dl
- l’évaluation des besoins a consisté jusqu’à présent en une
formulation très vague de voeux ; il s’agira de mettre en application un
processus efficace d’évaluation, tenant compte des priorités du plan
stratégique des recherches et les lacunes décelées de connaissances,
d’aptitude et d’attitude ;
cl
- une sélection des candidats était opérée jusqu’à présent
suivant des critères et des mécanismes non connus de l’ensemble du
personnel ; ces critères et mécanismes vont être bien définis et appliques
selon les principes de la transparence ;
0
- la structure chargée de la formation (UPF) n’a pas joué le rôle
qui devrait être le sien jusqu’à présent (identification des besoins,
planification des formations, recherche de financement, sélection des
candidats, organisation de sessions et suivi des formations) ; le plan
stratégique devra tenir compte de la nécessité de la coordination de
l’ensemble des activités de formation pour pouvoir évaluer efficacement
cette unité ; ce renforcement des compétences de la structure chargée de
la formation implique un renforcement (en personnel et équipements) de
ce qui existe ;
g)
- le financement a été jusqu’à présent l’élément déterminant
pour la mise en oeuvre des programmes ; les formations ont été réalisées
parce que des “opportunités* ont été offertes par des partenaires de la
communauté internationale (assistance bilatérale et multilatérale) ; le plan
stratégique devra inverser le processus ; la structure chargée de la
formation devra étre très active dans la recherche des financements, une
fois les priorités adoptées (organsiation de réunions de bailleurs de fonds
sur la base du “package* des activités de formation et contacts directs avec
les structures susceptibles d’assurer les financement des formations). .
5.2 F-tiondcschtrchmrs
Le plan stratégique, en tenant compte du fait que YISRA a
acquis une base importante dans le domaine de l’expertise en recherche ;
. . ./. . .
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- 24 -
va mettre l’accent sur la formation de chercheurs pour les besoins
spécifiques des programmes de recherche. Cette formation va intéresser
un nombre de plus en plus restreint de personnes pour ce qui est de la
formation de longue durée;
Celle-ci sera conçue sous forme d’alternance
étudesirecherches
sur le terrain (“formation Sand-witch”); Cette forme
n’entravera pas la poursuite des activités de recherche pendant la période
de formation du chercheur ;
En d’autres termes, pour assurer une bonne poursuite des
activités de recherche ou de gestion du candidat à la formation, il faudrait
une gestion très rigoureuse des départs pour une longue durée;
une promotion des formations en alternance ;
une augmentation du nombre des assistants de recherche dans
certains cas ;
une assistance éventuelle des organismes de coopération pour
la mise à la disposition du programme concerné, d’un expert
L’essentiel des activités de formation des chercheurs au cours
des prochaines années sera effectué SOUS forme de séminaires/ateliers ou
stages de courte durée (moins de douze mois);
Chaque session de formation fera l’objet d’une évaluation qui
permettra de mesurer sa pertinence quant à l’amélioration de la conduite
des recherches:
La formation de longue durée ne concernera qu’une proportion
réduite de ce personnel AU cours des prochaines années une formation
d’assistants de recherche capables de maintenir l’essentiel des activités de
recherche en l’absence du (des) chercheur (s) principal (aux) devra être
encouragée; A cet égard, un important programme de formation de courte
durée devra être mis en place;
Le plan stratégique veillera à augmenter les effectifs des
*
techniciens dans les directions de recherches et coordinations de
programmes qui sont déficitaires;
I.,a formation de techniciens répondra au double objectif de
promotion sociale de certains d’entre eux (techniciens supérieurs,
. . . / ..,
- 25 -
ingénieurs) et de solutiondes problèmes (remédier à des carences ou
insuffisances).
54 Perscmncl arlministratif
A l’image du personnel de recherche (chercheurs et
techniciens), le personnel administratif comprend des cadres et des
techniciens;
Une bonne identification des besoins en formation de ce
personnel, en fonction du plan stratégique, devra permettre de planifier
de façon rigoureuse cette formation. Celle-ci sera surtout de courte durée,
pour le personnel d’encadrement
Mais cette exigence de maintenir le personnel administratif
dans certaines limites de formation supérieure devra trouver une
compensation en matière de rémunération.
La formation de longue durée va surtout concerner les
techniciens de ce secteur (DUT).
5-5
Critères dc SElcctïon et mkanismcs bapplication
5-5-l La mise en oeuvre d’un plan stratégique exigera la définition et
l’application de criteres bien précis de sélection des candidats. Pour tous
les candidats, les critères suivants seront retenues :
pertinence de la formation,
compétence du candidat,
priorité de la formation par rapport à d’autres modes
opératoires,
motivation du candidat, etc.
Ces critères ne sont ni exclusifs ni immuables. Il appartiendra
aux organes délibérants de 1’ISRA d’adopter les critères qui sont
compatibles avec la situation de l’Institut pendant la période de leur
application.
D’autres éléments interviendront pour les arbitrages éventuels.
Il s’agit de l’âge du candidat et des résultats de ses évaluations annuelles.
Le critère de pertinence de la formation englobe aussi la bonne
marche du programme ou du service (pour le personnel administratif) en
l’absence du candidat
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- 26 -
5-5.2 Pour mettre en application ces critères, 1’ISRA devra utiliser
des mécanismes très précis. Ainsi l’identification des besoins partira de la
base (programme ou service) pour remonter vers la structure centrale
chargée de la formation, en passant par les directions de la recherche
(secrétariat général pour le personnel administratif).
Toutefois, I’analyse de ces besoins devra s’appuyer sur :
les orientations du plan stratégique et
les directions des programmes annuels.
Au niveau central, la structure chargée de la formation devra
s’appuyer sur un comité consultatif où comité pédagogique ou seront
représentées toutes les directions de recherche, l’unité de planification
de
la recherche, l’unité de gestion des ressources humaines et l’unité
d’information et de valorisation des résultats de la recherche (UNIVAL).
Non seulement ce comité, qui se réunira trois fois par an au
moins, procédera à la sélection des candidats pour tout programme de
formation, mais encore il servira de conseil à la structure chargée de la
formation pour la définition de ses plans annuels. Il aura également à
déterminer les critères de choix pour les différents types de formation.
5-6
Pinanœ~nt de la fcx-rudion
La nouvelle stratégie devra tenir compte de la disponibilité des
partenaires au développement de l’ISRA, pour le financement d’un
“package”, qui serait un programme complet de formation avec une
définition des objectifs et des moyens B mettre en oeuvre.
L’acquisition de ces moyens (financiers notamment) devra faire
l’objet à la fois d’une concertation globale avec ces partenaires (réunions
de bailleurs de fonds) et d’un contact permanent avec eux, de la part du
responsable de la structure de formation En tout état de cause, l’ISI?A
devra intégrer les activités de formation parmi ses préoccupation
budgétaires.
. . . / .,.
- 27 -
CONCLUSION
La présente étude n’a pas la prétention d‘avoir épuisé tous les
aspects des activités de formation de l’ISRA. Toutefois, elle a mis en relief
certains problèmes qui constituent de véritables difficultés à la formation
des personnels scientifiques et administratifs de l’Institut.
L’ensemble de ces difficultés devra trouver un début de
solution avec l’élaboration et la mise en oeuvre d’un plan stratégique de
formation et l’adoption de critères de choix et de mécanismes
d’application de ces critères. Ces mesures devront être prises en accord
avec une gestion rigoureuse des ressources humaines de 1’ISRA et une
planification stratégique des recherches.
L’ISRA est une institution de recherche qui renferme beaucoup
de potentialités ; c’est un creuset de compétences. Sa politique de
formation devra donc tenir compte de ces atouts ainsi que de l’évolution
globale de la situation économique et financière du Sénégal.
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RECOMMANDATIONS
1,
11 est à la fois urgent et important pour 1’ISRA de procéder à
l’élaboration d’un plan stratégique de formation, pour prendre en
compte les nombreuses difficultés rencontrées dans ce secteur et
veiller à l’adéquation entre la formation et les besoins des
programmes et ceux de la gestion des ressources humaines.
z
Ce plan stratégique devra être réactualisé chaque année, avec
l’élaboration d’un programme annuel d’activités.
3.
L’un des axes stratégiques de la formation devrait être une révision
des priorités quant à la durée de la formation ; les formations de
courte durée devraient être promues ainsi que les formations dites
“sandwich” pour des durées plus longues.
4.
Pour mettre en oeuvre une nouvelle politique de la formation, I’ISRA
devra renforcer la structure chargée de la formation en clarifiant ses
prérogatives et ses liaisons fonctionnelles et organiques avec les
autres structures de l’Institut
5,
Un organe de consultation en matière de formation (sélection des
candidats, programmes de formation), devra être mis en place ; cet
organe regrouperait, autour du responsable de la structure de
formation, les Directeurs de recherche, le Secrétaire Général, le
responsable du SARH, le responsable de l’UNIVAL et le responsable
de la programmation des recherches.
6,
Une nouvelle politique de financement des activités de formation,
fondée sur l’initiative vigoureuse de 1’ISRA devrait être promue.
1.
Liste des personnes rencontrées
2
Termes de référence
3,
Propositions de formation des différentes directions de
r e c h e r c h e
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I.
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DIRECTION GENERALE ISRA
1.
Mohamadou El Habib LY
Directeur Général ISRA
2.
Pape SECK
Directeur Scientifique
3.
Mamadou MBAYE
Conseiller du Directeur Scientifique
4.
ND iaga DIENG
Secrétaire Général
5.
Mme Aminata NDOYE
U.P.F
6.
Tom CUSACK
Expert projet NRBAR
7.
Moustapha KEBE
BAME
8.
Louis SENE
SARH
9.
Amadou BA
Directeur
10.
Demba Farba MBAYE
Chercheur
11.
Hyacinthe M. MBENGUE
Chercheur
12.
Mme Aminata BADIANE
”
13
Fan-w-a MASSALY
”
14.
Ousmane NDOYE
.
15.
Manievel SENE
.
16.
Edouard MARONE
.
17.
Samba THIAW
I
18.
Moctar WADE
I
19.
Saliou DIANGAR
”
20.
Madiagne DLAGNE
.
21.
Mankeur FALL
Chercheur Djibélor
22.
Amadou FOFANA
.
8
23.
Souleymane DIALLO
.
Il
24.
Jacob DIATTA
Chef du Service Administratif et Financ.
25.
Amadou KANDJI
Gestionnaire
26
Aboubacar DIOP
Agent Administratif
27
Ibra MBOW
.
”
28.
Cheikh Awa Balla DIA
.
a
29
Cheikh NDIAYE
l
m
30.
Abdourahmnae DIOM
”
I
31.
Madeleine NGOM
.
.
32.
Ibra FALL
T e c h n i c i e n
33.
Emilien Babacar SARR
”
34.
NGor SENE
,
35.
Moussa NDOYE
.
36.
Seyni MANGA
”
37.
Ousmane NDOYE
”
. . .
a..
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- 2-
DRCSI - !iLiNHT~uIS
38.
Jean Pierre NDIAYE
Directeur
39.
Ibrahima DIA
Chercheur
40.
Tiaka DIOUF
41.
Moustapha DIAGNE
42. Abdoulaye FALL
43.
Samba KANTE
44.
Paul Thérence SENGHOR
DRSPA - DAKAR
45. Arona GUEYE
Directeur
46.
G. VASSILIADES
Chercheur
47.
Mamady KONTE
n
48.
Oumar TALLA DlAW
49.
Yaya THIONGANE
50.
Mme Maimouna CISSE
51.
Cheikh M. BOYE
Chercheur
52.
Racine Samba SOW
53. Alexandre ICKOWICZ
54.
Dominique FRIOT
55. Adama FAYE
56.
Bakary KAMARA
57.
Cheikh SALL
58.
Moctar SECK
59.
Papa Nouhine DIEYE
60.
Ambroise DIATTA
61.
Khassoum DIEYE
62.
Amadou CUEYE
63.
Momar TALLA SECK
64.
Mme Maty BA DIA0
65.
Magatte NDIAYE
DRPH-IDARAR
66.
Diafara TOURE
Directeur
67.
Jean LE PUR
Chercheur
68.
Mme Mariama GERARD
”
69.
Massar FALL
*
70.
Hamet DIAW DIADHIOU
”
71.
Mamadou DIALLO
II
72. Abdoulaye DIAME
”
73.
J e a n CITEAU
”
74.
Jean Pierre HALLIER
.
75.
Tidiane BOUSSO
”
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L
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-
76.
Modou THIAM
Chercheur
77.
Malick SAMB
Chef de Service Administratif
78.
Mohamadou Ramdan SARR Informaticien
79.
Cheikh NDOUR
Technicien
80.
Bassirou NDIAYE
I
81.
Thiélène SENE
.
82.
Aiioune DIOP
”
83.
Alassane SYLLA
”
84.
Abdoulaye SARRE
Ingénieur
85.
Moustapha SECK
Technicien
DRE’F-DAKAR
86.
Papa NDiengou SALL
Directeur
87.
Ismaïla DIALLO
Chercheur
88.
Abibou GAYE
m
89.
Abdourahmane TAMBA
,
90.
Ibrahima DIAITE
I
91.
Assane NGOM
Comptable
92.
Mamadou NDIAYE
Assistant de Recherche
ORGANISMES DE COOPERATION ET DE -CEMENT
93.
Philippe MATHIEU
Rep. ORSTOM au Sénégal
94.
Ousmane NDAO
Chargé de la formation USAID
95.
Jean Louis MESSAGER
Délégué du CIRAD au Sénégal
TERME3 DE REFERENCE
1 *
*******
Sous la
supervision de la
Direction
Scientifique et du Secrétariat Général, et en
étroite collaboration avec les Directions de
Recherche et
l'Unité de
Programmation et
formation, les consultants doivent t
1) Ressortir les principales difficultés
liées à la formation des scientifiques et des
administratifs de PISRA en s'appuyant sur la
mission assignée à PInstitut ;
2) proposer des critères pour la sélection
des chercheurs candidats à une bourse de thèse
et
les
mécanismes
d'application de
ces
critères;
3) mettre en relief des dispositions pour
que la formation des chercheurs et techniciens
n'entrave pas la bonne marche des programmes ;
4) définir pour
les administratifs les
critères de choix des candidats, les types de
formation et
les sources
de financement à
exploiter
La finalité de la mission est de dégager
une
stratégie
adéquate et
durable pour la
formation des chercheurs et des administratifs
de l'Institut.
Ce qui permettra de disposer
d'un cadre de référence pour des prises de
décisions
en harmonie avec
la mission de
l'Institut.
BOUR8ES PORHATION
DXSP/hlfB!ZY
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BOCJ-RSES PORHATION
DRCSP
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Birane Touré NDIAYE
Technicien
Stage
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MASSALY
Master
PH.D
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BOYE
B.E.P.C.
Stage 3 yoif
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BOUIWES PORKATXON
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Nodou
SENE
G.R.N. - DRS
M S C
Doctorat
en cour3
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GAYE
BAM/GRN
Msc
Ph.D
non effective
DW.rb Y. SARR
GRN - SP
PH.D
Babou
NLXXJR
DRPF/SCS
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MSC
Ph.D
non effective
Ousseynou DIOUF
G.R.N.
B.E.P.C.
Stage
Il
Alloune Sylla MBODJ
G.R.N.2.S
Technlclen
1
Ousmane
NDOYE
LEGUMINEUSES
M.S.
PH.D
Edouard
MARONE
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Ingknieur
D.E.A.
Chm
DIOUF
Il
D.E.A.
Th+se 3é CYCLE
Matar
Il
Technicien
Infomatlaue
M.S.
I Ph.D
II
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DIAGNE
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C.E.P.E
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Technicien
Assane
SENE
B.E.P.C.
Bachtlor
Inde ou Niger
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NDIAYE
D.E S.S
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C.A.P. Horticul.
Techn. Sup
Ousseynou CISS
B.E.P.C.
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1 an
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2 ans
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Sérologie parasitaire
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Diagnostic helminthoiogique
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S A R R
Par-asito/Ixodoloçie
I xodologie
1: Abdoulaye
D I O U F
Virologie/Diagnostic Diagnostic virologique
1 mois sans diplôme
1: Yaya
THIONGANE
-II-
ViroloyielVaccins
Contrôle qualité vaccins \\Ii’r; X
1: Modou Mous-
tapha 10
-‘I-
Viroloyisll mmunoloyie Uiagnostic sérologique
1: Modou Mous-
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1 an avec diplôme
1: Mlle Mariame
D I O P
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2 mois sans diplôme
1: Mamady KON’
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3 semaines sans
7: A m a d o u T A L L
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diplôme
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2 mois sans dipl6mi
1 : Magatte NDIAY
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s o u r c e s a l i m e n t a i r e
Gestion des Par-
blaîtrise
1
f cours
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Gestion des par-
LlaTtrise (Universitk
1
cours (géographie:
Cheikh Anta DIOP
-Département de
Géographie-)
nomie e t
commer-
Economie agricole
Analyse statistique
Sconomie d e s res- Ph.D en Economie
1
isation des produc-
;ources naturelle: agricole
is animales
n e n t a t i o n : Proyra,n,
Alimentation et
Analyse statistiquq. --,
Docteur-Ingéneiur
41
?astoralisme
7
P5turaye mixte
Pastoralisme
Informa tique
en Environnement
rtechnie : E t u d e e t
Zootechnie
Mkthodes d’analy
Ph. D Breeding
1
.iioration de I’klrt-
quantitative - T e I-
te e t am&nagement
Gque d’optimisati 1
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l'espace acjr<JsyfvfJ
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Informatique, analyse
Méthode d’analys
Doctorat és Scient s 1
statistique
de données et an . .
lioration génétiqr
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Dockrat
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Informatique, statistiques
Twhniques d e
consërvation
~$1 I r a r r s f o r m a t i o n d u l a i t
“
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1. S. IL A.
:
6
.ECTION DES RECBERCXRS
S PRODUCTIONS FORRSTIRRRS
BRPF
PLAN DE FORMATION
A PARTIR DE 1995
Prénoms et noms
Dernier diplôme obtenu
Spécialité
Formation envisagée
Spécialité
phousseyni BODIAN
DESS
Ecologie
3è cycle (1996)
Ecologie
rahima DIAITE
DEA
Aménagement
3è cycle (1996)
Aménagement
ibou GAYE
M. SC.
Génétique
Ph.D (1996)
Gknétique
hou NDOUR
M. SC.
Agroforesterie
Ph.D (1995)
Agroforesterie
tou SENE
M. SC.
Agro-économie
Ph.D (1996)
Agro-&conomie
guette KAIRE
DESS
Ecologie
DEA (1996)
Ecologie
nadou NDIAYE
DESS
Ecologie
M. SC. (1995)
Pédologie
cie-Claire DASYLVA
Ingénieur des travaux
Microbiologie
B.Sc.- M . S C .
Microbiologie
;aamba THIAM
DESS
Sylviculture
M. SC. (1995)
Technologie
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DEA
Génétique
3è cycle (1996)
Génétique
TABLEAU 2: PROJET DE FLAN DE FORIIATION DES CHERCHEURS DU DAiIE
(Courte/longuc durée)
Chercheurs
1394
1995
1336
1997
1998
~---_---
-
Ile tho .
Séjour
Sejour
Finalisation
Impact.
scientifi. scientifi. thèse de
7
Rcch.
ENSAR
ENSAR
doctorat
3-3 llov
Rennes
Rennes
Dakar
France
France
3 mois
3 mois
_I_~---. --. -
Ilatar GAIE
Xbrahima DIA
Statis.
Annee sabbatique.
llbth.Rech.
Finalisation travaux
Etude adop recherche/exploita-
tec11no.
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L?
D?
Bocar DIAGAFIA
Formation Ph.D Economie Agricole (Economie
Prod/Analyse Politique)
liichigan State Univ., USA
I
Abdou ùye FALL
Analyse
Formation Ph.D Economie Agrico-
techno.GRN le. L?
D?
Oregon
State Univ
:loustapha KEBE
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Ch.llbackt!
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MDIOME
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Ilamadou SIDIBE Formation Ph.D Economie Agricole
P&due University, USA
Samba SALL
Formation Ph.D Economie Agricole Kansas
State University, USA
Astou SENE
116th.
Impact
Recherche
3-4 Nov,
Dakar
LCqende
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: