CENTRE NATI3NAL DE HWHERCHES AGRONOMIQUES
!CNRA)
DE EAMREY.
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S O M M A I R E
-_ c- - - - I---- - - -
Pages
Avant-Propos . . . * . . * . * . . . . . . . . . . . . . . . . . . * . . * . . . . . . . . . . . . . . .
1
I- Introductirjn
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
-a/ Evolution des courants socio-culturels . . . . . . . . . . . . .
-b/ Développement de la Législation sociale . . . . . . . . . . . .
2
-c/ Impact des cotks sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
II - La Fonction Personnel dans l’Entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
.l/ Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
.2/ Domaines de la Fonction Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
.3/ Politique de Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
III - Importance des f1essources Humaines . . . . ..*...*...........*.
4
IV - La Gestion Prévisionnelle du Personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
.l/ Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
.2/ Mission de la Gestion Pr&isionnelle du Personnel . .
5
.3/ Fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
,4/ Activites de la GPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
4.1. Acquisiti!>n des ressources humaines . . . . . . . . . . .
6
4.2. La conservation des ressources humaines . . . . . . .
6
v- Le Besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
.l/ Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
.2/ Hiérarchie des besoins selon Maslow . . . . . . . . . . . . . . .
7
.3/ Identif i.cation des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
.4/ Interaction Perception-Besoin-Motivation . . . . . . . . . .
8
VI - La Planification des Ressources Humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
6.1. Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
6.2, Finalités de la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
6.3. Nécessi.té de planifier les R.H. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
6.4. Etapes de la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
6.5. Exigences et résultats du processus de planification
1 0
Planification des Ressources Humaines . . . . . . . . .,. . . . . . . . . . .
11
Etapes du proces.sus de planification . . . . . . . . . . ,I.. . . . . . . . .
12
Schéma des principales relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Processus de contrale de la planification . . . . . . . . . . . . . . . .
14
Processus de planification des R.H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 5
Entrées du systeme de planification des W.H. . . . . . . . . . . . . . .
1 6
Equilibre du marché interne du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
VII - Recrutement et Embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
7.1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
7.2. Chômage et Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
7.3. Processus de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
7.4. Demande ou Fiche de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
7.5. Analyse de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
7.6. Analyse du poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
7.6.1. Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
7.7. Recherche de aandidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
7.7.1. Prospection interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
. . . / .*,

---

Pagf?s
Comment rediger une Analyse de poste ? . . ..*..*..*.*....*.*.....* 21 *- 22 - 23
‘7.7.2.Recherche
de candidatures extérieures . . . . , . . , 24
7.8. Le Tri des lettres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4
7.9. Le Questionnaire d’embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 4
7.10.Les Tests
2 5
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
7.11.La Décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 5
7.12,Les coûts du recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 5
7.13.Specification de poste . ..b...*.*..~ . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6
VIII - Accueil et Intégration . . . . . . . . . . . ..i.........,...............~. 2 7
8.1. Procédure d’accueil . . . . . . . . ..b...” . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7
8.1.1. Accueil au niveau de la sociéte . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7
8.1.2. Accueil au niveau de l’Unité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8
8.1.3. Suivi de l’intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28-29
IX - Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0
9.1, Buts de 1’Evaluation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0
9.2. Systèmes d’Evaluation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1
9.2.1. Evaluation des Ouvriers-Employés-Techniciens . . 31
9.2.:~. Evaluation des Agents de Maîtrise . . . . . . . . . . . .
3 2
9.2.:3. Evaluation de l’Encadrement
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
32-33
x- Plan de Carriè:re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
10.1. Elaboration d’une Fiche-Filière . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Exemplaire de Filière de Postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 6
Graphique de Filière de Postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 7
XI - Gestion de la Rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
11.1. Facteurs qui influencent la rémunération . . . . . . . 38
11.1.1. Facteurs macro-économiques . . . . . . . . . . . . . . . .
3 8
11.1.2. Facteurs micro-économiques . . . . . . . . . . . . . . . . 38
11.1.3. Facteurs humains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 9
11.2. Concepts de r&munération
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 9
11.2.1. Théorie de l’offre et de la demande . . . . . . . 39
11.2.2, Théorie de la nBgocintion
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 9
11.2.3. Théorie du niveau de vie desiré . . . . . . . . . . . 39
11.2.4. Théorie de la capacité de l.‘fp.treprise à payer 39
11.2.5. Théorie du P.A. du revenu gagné . . . . . . . . . . .
3 9
11.12.6. Théorie de la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . 39
11.3. Structure de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
11..3.1. Le salaire de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
11.i3.2. Le supplémrnt indemnisant ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
40
11.13.3. Le supplément personne1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
11.:3.4. Les avantages sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
XII - Les Politiques de Rimunérations
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
12.1. Au niveau relatif aux rémunérations
. . . . . . . . . . . . 40
12.2. A l’évolution des rémun<rations dans le temps . . . 40
12.3. Aux modalités de rémunoration
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
12.4. rl, la structure interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
12.5. Situation des bas salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40

---

Pages
XIII - Gestik?n dt 1.a mass+ salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
13.1. Gestion à court terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
i3.2. Gestion à moyen et long termes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
XIV
- Formation et Perfecticnnement
..*.......................*.
4 1
xv
- Politique de Formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
1. Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
1.1. Choix des objectifs . . . . . . . . . . . . . ..,. . . . . . . . . . . . . . .
42
1.2. Les Bénéficiaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
1.3. Place du service Formation dans l’organigramme . . . 43
2. Recensement des Besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..i . . 43
2.1. Direction impose dos actions de formation . . ..A . . .
43
2.2. Recensement fait par la hisrarchie . . . . . . . . . . . . . . . 4 4
2.3. Recensement des besoins auprès des agents . . . . . . . .
44
3. Le chai x des moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . .
., . . . . . . . . . . . . . . 44
3.1. Les stages de longue dur6e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
3.2. Les stagcls do courte dur4e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
3.3. Formation sur le tas ou apprentissage direct . . . . .
45
3.4. Préparation de diplbme
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4. Choix des Formateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
5. Etablissement du plan de formation et consultation
des partenaires sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6. Gestion administrative de la formation en cours
d ’ annee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
7. Evaluation de la Formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6
XVI - La Gestion des Départs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
16.1. La Démission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
16.2. Le Licenciement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4%
16.3. La Retraite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8
16.4. Décès ou invalidité suite 3 des Accid>ents du travail 48
16.5. Mises an dispnnibilité ou en détachement . . . . . . . . . . 49
XVII- Conflits et N&wciations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
17.1. Sources de Tensions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
17.2. Suivi des Tensions . . . . . ..I.........., . . . . . . . . . . . . . .
50
XVIII-Conflits et N;gociati:jns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
18.1. Phases dc d&veloppement
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 1
18.1.1. Formes de conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
18.2. Ndgociations
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52-53
Graphiques retraçant phases de tensions . . . . . . ..d..C..........
54-55
Conclusion . . . . . . ...*.............................*.......*..
5 6

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- 1..
ffz
-- VANT
- PROPOS
.w=-=-=-=-
Suite au Procès-verbal de la réunion de la Commission
m en sa séance du 14 mai 1984, une bourse rie stage de formation et de
perfectionnement dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines m’a été
attribuée,
C’est ainsi que du 10 janvier au 9 février 1985, ,j! ai suivi en compqnie
d’autres agents venus d’horizons divers, un stage à I’Ecole supirieure de Gestion
des Entreprises de Dakar.
Vu le caractere particulier des participants qui sont tous travailleurs
et quo quelques-uns sont en sr:rvice en dehors de Dakar, .lc département de la
Formation permanente de 1’ESGE a réparti les séances en trois séminaires
comme suit :
-Jeudi 10 janvier au Samedi 12 janvier 1985 ;
-Jeudi 2 4 janvier a u Samedi 2 6 janvier 1,985 ;
-Jeudi 0;’ février au Samedi 09 février 1985.
Soit au total 45 heures.
Tous les cas et thèmes présentés au cours de ce st.agc qu’a dirigé avec
sérieux et compétence l’animateur Ibrahima LO, agent (le la SEZNELEC à Dakar,
ont été d’un grand intér&t pour tous les participants, Je profite de l’occasion
pour lui rendre hommage pour la qualité des cours dispensés tout au long de ces
45 heures.
Je ne terminerai pqs sans remercier tous ceux qui (de près ou de loin
m’ont apport6 leur soutien pour le bon deroulement de ce stage.

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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
I- Introduction
L’administration d’une entreprise représente de plus en plus un
exercice difficile et fort complexe. L’évolution de la technologie et le
développement des structures du marché obligent l e Iqestionnaire à s e r e c y c l e r
continuellement dans la qcstion des ressources qui lui sont confiées.
La Gestion des Ressources Humaines (G.R.H.) n’échappe pas à ce phénomène,
elle ne supporte plus l’amateurisme. Souvent les ressources humaines repré-
sentent l’actif le plus important d’une entreprise et elles méritent que l’on y
ccnsacre les énergies requises.
L’augmentation de plus en plus importante des frais de personnel,
la d4térioration de plus en plus marquoe de la qualité de vie au travail et
la baisse de la productivité qui s’en suit ont conduit le gestionna.ire des
Ressources Humaines a s’interroger sur l’efficacité des systèmes classiques
d’administration du personnel actuellement utilisés dans de nombreuses
entreprises.
En effet, les syst$mes actuels poursuivent leurs activités s.ans prendre
en considération certains phénomènes qui influencent 1” environnemetzt externe et
interne de l’entreprise et qui sont :
-l’évolution des courants socio-culturels ;
-1’éw:lution du contexte socio-économique ;
-le d$velo!>pement d e 1.2 l é g i s l a t i o n s o c i a l e ;
-l’impact des coilts sociaux dans la gestion de l’entreprise.
a/ L’évolution des courants socio-culturels. Elle est marquée par :
.de nouveaux courants socio-culturels précis et qui structurent les
exigences de la société vis-à-vis de l’entreprise ;
.la transforrnati.on des attentes des individus à l’éqard du travail.
Cette transformation e~,t liée à l’élevation progressive du niveau
d’instruction qui élève de ce fait le niveau de qualification.
Aujourd’hui,
les revendications dépassent l’aspect salarial pour
toucher les domaines tels que les conditions de travail, l’information,
la formation et. la concertation.
b/ Le développement de la léqislatfrn wciale :
Elle cnnaît un développemc.nt imo>rtant qui, appuyé par les accords
d’entreprise et les conventions collectives, introduit des obliqations nom-
breuses (qui induisent parf,is des rigidités) que d bit remplir la fonction
persnne 1.
c/ L’impacU des coûts sociaux :
Cet. aspect a été du reste , pfwr certaines en*zreprises, négligé. Ces cl?Ots
qui mndifient les cz lculs écc>nqmiques,
sont lids aux accidents du travail, à
l’absentéisme, aux risques d’insatisfacti.>n des travailleurs, au recerutement
et à la fcrmatinn.
‘@.. / . . .

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- 3 -
11 - La Fonctir:n Personne 1 dans l’Entreprise
1. Déf initiw : Une for.cti:;n c3uvre à la fois les activités et les personnes
qui les assurent,, La fonction personnel qui couv:re toutes les activités et
personnes qui crncourent à la qestion des ress-urces humaines a p-w finalité,
la recherche d’un équilibre optimal entre les attentes de l’entreprise et
celles du personnel
-•
C’est cette finalité qui lui est assignée auj!-urd’hui, suite à 1’évnluti;n
qu’elle a suivie S:)US la pression des évènements qui ont influencé son dévelop-
pement. Ce dével?ppemont est pass6 par 3 phases imp.:rt :ntes qui coexistent en se
complétant.
a/ phase d’administratic:n
: C’est le stade où se situent encore les systèmes
d’ administratil3n de nombreuses entreprises. Les activités c!?nsistent en
1’applicatic)n
de techniques spécifiques au traitement des problémes relatifs
à la vie quotidienne (embauche, paye et relations avec les i>rganisatinns
syndicales). Il s’agit de l,? gestir!n du quotidien et ce dans le seul but
de satisfaire les bcwins de l’entreprise. T-ut concourt à ce que l’aqent.
soit productif, mais abstraction est faite des besoins des agents.
b/ phase de qestion : En plus des activités de gestiinn cnurantes, 1s vs>lnnt&
d’apnrxhender et d’intégrer le devenir à moyen et lwg termes des travail-
leurs au devenir à moyen et long termes de l’entreprise est exprimée. Cons&
quemment des politiques cnhérentes t uchant 1’W;JRFIAIN et le SOCIA:L sont
définies et mises en place.
c/ phase de développement : Ce stade est peu atteint aujwrd’hui par les
entreprises.
Elle cherche à c,ncilier la rigueur des ch:-)ix économiques et
les bewins d’évolution et de réslisatiqn des travailleurs.
Ella est l’objet d’un débat p:>litique voire idéologique oui consiste
à savoir si le pr/:gr$s social doit être la conséquence du progrès économique
nu le progrès social est-il une condition du progrès économique ‘?
Il existe cependant une position médiane, car 15bjectif est le même.
En effet, l~imp~-irtant c’est le libérer, à travers ure ij:rganisation souple
(structures, prxédures et techniques mises en place), le potentiel d’in-
vention et de créativitQ de l’individu.
Ce dévelonpeme:?t de la fwction personnel qui s’est accompagne en même
temps d’un élargissement des domaines c-uverts par les activités de gestion
des ressources humaines a introduit le cs-ncept de gestinn pr6visionnelle du
perscnnel qui a pour objet, à travers ses activités de prévision, de plnnifi-
cati::,n, de proqrammat ion, d’exécution et de contrc^ile, de combler les; jnsuffi-
sances de 13 gestion administrative du personnel (absence de prévisiw et
de planification).
2. Domaines de la Fonctinn Personnel
La Fnnctic-:n Pers,-Inne cwvre au,jnurd’hui six (6) domaines principaux
qui sont :
. l”/ Administration du personne 1 : tâches de g,estion quotidienne ;
.2O/ Gestiljn du personnel : préoccupation de p,révi.sii)n, de planification,
de programmations prennent le pas sur la gestion quotidienne ;
.3O/ L’ information et les communications : Bes,:lin de concertation, entre
la direction et les travailleurs. Définition d’une p:>litique,
choix d ’ o b j e c t i f s , élaboratiw de procédures.
.4”/ Améli:->ration des cwditions de travail : L’intervention de la l$gis-
lati:.:n a accéléré la prise en compte de ce domaine d’activité qui
intègre les bes :ins de l’entreprise et les attentes des travailleurs.
.5O/ Les relations sociales : Créer les conditions fqvcrnhlac 1; lid+-hJ;+

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-4.
3. Politique de Personnel
L’analyse sociale permet d’élaborer des politiques de personnel qui
doivent permettre d’anticiper les rés:)lutions des problèmes sociaux qui peuvent
se poser à l’entreprise.
Il faut définir un plan social afin de donner à ces politinues la cnhérence
nécessaire.
Les difft$rentes
plr,litiques que peut définir l’entreprise (la Fonction
Personnel) doivent se rapporter aux aspects suivants de la fonction :
a/ Politique d’emploi : ch-,ix en matibre de niveau &t des modalités d’emploi
b/ Politiques de rémt.1nération : niveali et modalités de rémunération
c/ Politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail
d/ Politiques de développement social : Promotion. Formation. Reconversion.
Information.
e/ Politiques de Rel,ations professionnelles : Conception du rôle des partenaires
f/ kirtiques d’oeuvres sociales.
I I I - Importance des Ressources Humaines
Parmi les ressources (moyens) utilisées par l’entreprise, les ressources
humaines sont les plus importantes, car les ressources Economiques et techniques
sont des produits des ressources humaines.
En effet, les hommes sont :
.les agents de réalisation
.les créateurs de projets et de moyens
.les maftres d’oeuvres.
Ce sont les hommes qui apportent :
. le capital
L 12 savoir faire, le:, brevets, la compétence,
L’ Qrganisation est également l’agencement des r~apports entre les membres
de l’entreprise et 13 répîrtiti-n de leurs rôles.
D’autre part, twtes les fonctions participant à la réalisation de la
mission de l’entreprise ne peuvent atteindre leurs objectifs spécifimues
qu’avec
l’interventi-n des resswrces humaines.
L~HOfJ’u\\ilE occupe donc une place prépondérante dans l’entreprise.
“La ressource humaine (l’homme tout entier),.. est, de toutes les
ressources,
la plus productive, la plus soupLe et la 131~1s riche en potentialités”
(P. DRUCKER) .
Enfin, c’est par et pour les hommes que l’Entreprise réalise sa fonction
écon,Tmique.
Dloù l’importance
d’une bonne gestion des ressources humaines, gestion
confiée à la fonction personnel qui se trouve aujourd’hui plus sollicitée que
par le passé à cause d’e la problématique socio-économique plus complexe dens
laquelle est placée au jnurd’hui l’entreprise,
? ? ? ? ?
? ? ? ? ?
?

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-5-
IV - La Gestion Prévisionnelle du Personnel
Aujourd’hui,
on h’accorde à reconnaître que le dévelo?pement de l’entre-
prise passe par le dével.oppement des hommes qui y travaillent. Par ailleurs,
la maîtrise de son aveni.r économique implique des mesures tendant B aider à
1’ adaptation, à l’int4grati.zn et au développement du travailleur. En effet,
les ressources humaines constituent les ressources les plus importantes de
l’entreprise et les réserves d’énergie et de créativité les plus inexpl?ilSes
s?nt cachées en elles.
La Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) a pour oh,jet de participer
en tant que sous-ensemble, à la réalisation de la finalité de la fonction per-
sonnel par une mise en harmonie dynamique et évolutive des attentes de l’entre-
prise et celles des travailleurs. Elle doit permettre à l’entreprise, tout en
“s’assurant qu’elle a le bon nombre et la bonne sorte de personnes, ? la bonne
phCe, en temps voulu, afin de faire les choses pour lesquelles elles sont les
plus utiles et les efficaces” ,d’aider ses emnloyés à satisfaire leurs attentes,
1. Définition
La Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) est définie comme 6tant un
ensemble -l’activités
planifiées qui doivent permettre d’identifier, d’évaluer et
de défir.ir les besnins en ressources humaines, en tenant compte des chjectifs,
des proqrammes d’ action et de déve lnppement à court, moyen et lnnq termes de
l’entreprise et des aztentes des travailleurs.
2. Mission de la Gestion Prévisionnelle du Personnel
.Participation ‘CI la réalisation de la mission de la fonction personne.1
-Plus particuli&rement aider la Direction des Ressources Humaines 5
atteindre son Ciouble objectif qui est de :
-permettre à l’entreprise de disposer à tout moment de son évolution,
en quantité (dds délais donnés, des effectifs déterminés, des métiers
précis, des postes définis) ;
-et en qualité (des connaissances, des aptitudes et désirs) des hommes
dont elle a besoin) ;
-permettre aux hommes travaillant dans la sociét4 de trouver des r&pnnses
à l e u r s atte:?tes.
.Plus spécifiquement, la mission de la GPP consiste à rechercher constam-
ment une harmonie entre :
-l’ensemble dss hommes de l’entreprise compte tenu des facteurs d’évo-
lution imposBs (contraintes) ou choisis (les objectifs) ;
-et l’ensemble des exigences des postes de travail en fonction de leurs
facteurs propres d’ évolution.
3 . Foncti.lns
Les fonctions de la Gestion Prévisionnelle du Personnel, qui regroupent
l’ensemble des actions tendant à mettre en adéquation dynamique et évolutive de
ctis deux ensembles de données (les hommes et les postes) consistent à :
-prévoir
-concevoir
- p l a n i f i e r
-programmer
-contrôler
- e t c .

---

-6-
4. Activités de la G.P.P.
Elles tournent autour de deux idées maîtresses qui sont :
,11 acquisition des ressources humaines ;
.la conservation des ressources humaines.
4.1, Acquisition des ressources humaines : Elle comwrte plusieurs
activités qui sont toutes importantes.
4.1.1. Définition de la ou des missions des unités OU groupes
4.1.2. Analyse des activites dans chaque sous-ensemble. Utiliser
le tableau de répartition d.es xtivités (T.R.A.) (ne pas se
soucier du déwupage en postes).
4 . 1 . 3 . An:slyse d e s tkhes hlémentsires
afin de définir l’organi-
sation cible au niveau des postes.
Pr&iser les frontières entre postes en utilisant un tableau
de rjpsrtiticn des tâches (T.R.T.).
$ Déterminer une ~XI plusieurs pre?pnsiti:lns de déc,upage des acti-
vités en p,)ste en tenant compte des cri+hres suivants :
-crit&res techniques
-inter&t p o u r l a spéciîlisati;ln
,:u l a polyvalente
-intér&t à av:lir plusieurs p?stes intermédiaires P“ur la qesti;.‘n
des clnrrieres
-sécurité
-définir la missitln du p ste dans l’organigramme-cible.
4.1.4. 9éterminer le ncjmbrr: de postes aprés paramétrsaes et études
d e charqes.
4.1.5. D6fini.r le plan de mise en place du pers,>nnel qui va cons-
tituer l’r,rganigramme nnminatif.
$ T8>utef,- is, se pser rkjulièrement
les questions suivantes :
-Quand et: c!>rnment trouver l’agent ? (recrutement)
-Quand et c:Jmment le f::rm?r ?
-Quand et. c*.?mment 1’ intoqrcr dans l’c~pl,-)itati.)n ?
Les ‘.ïutils suivants sont nécessaires
.Fiche “Missicn” p ‘ur chaque S*us-ensemble
-Tableaux d’analyse des activités : T.R.A. + T.R.T.
.Fiche p,Jste
.Grill.e d’étude de charge
.Fiche f i l i è r e
*Fiches aqents
-Fiches mwvements (recherche d’un agent pour un pnste, (;u
recherche d’un poste pur un agcnt à muter, à promouvoir ou
à tilt-[vertir).
Ces cinq (5) étapes étant satisfaites, :.\\n peut priTcéder au Rec:rutement
ot..Ii c..nstitue l’étape finale du processus
d’acquisitit::n des ressources humaines,
4.2. La cvnservation des Ressources Humaines
L’acquisi ti,;n des ress .urces humaines c,)nstituant
un investissement
important p ‘ur la socidt6 et imnliquant des contr.?intes
ltjoales, il
faUt tWt mettre en ‘leuvre p’ur conserver ses ressources.
/
. ../ . . .

---

-7-
Cette conservation s’effectw grâce à des activités qui sont relatives à :
4-2.1. l’écueil e t 1’intégratil:n d e s nnuveaux agents ;
4.2.2. la mise en rllwe d’un syst’Pme objectif d’îppréciatinn du personnel
qui doit permettre :
4.2.3. -1’institutinn
d’un qlan de carribre mokivant ;
4 . 2 . 4 . -l’établissement de glan de fclrmatinn et. de perfecti-nnement ;
4 . 2 . 5 . -l’insti.tut,ic<n
d ’ u n systi?me d’infqrmat:.~~n e t d e concertation ;
4.2.6. -l’am&lj.(~r7ti~~n des cc;nditi*;ns d; t r a v a i l .
T:,utes c e s activités cherchent à satisfaire les st.tentes des travailleurs
dans le cadre des objectifs et p*nssibilités de l’entreprise, d-nc à les motiver.
~~.ais motiver un 2aent. implique une appréhensinn correcte de ces bes<,ins. P:>ur un
gestinnnaire des kss wrces humnines, il est importsnt de bien cerner la notinn
de motiv,ati-n,
notamment du pr\\JCessuS mntivationnel et des différentes études
effect&es et qui essai.ent d’expliquer les différents aspects dE la motivati::n.
v- Le Besoin
1. Déf initi3n : Le besfiin est défini comme un manque ressenti, un État
de déséquilibre.
2. Hiérarchie des besoins selon Paslow
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- 13 -
3. Mac Clclland identifie 3 sortes de besoins qui sont :
-le besoin de pwvoir
-le bes iin d’accomplissement
-le besoin d’affiliatiw.
4, Interacti X-I Perception-Besoin-Motivation
*Perception
= Elle est sélective rt joue un rOle prépon-
d?rant dans 1’expressi.n de ncs besoins.
Elle modifie notre façon de voir 1s réalité.
Elle influence nos besoins.
.Bescin
= Il influence notre c-importement et il détermine
nos motivations.
= Elle nws fait aqir .afin de parvenir à des
résultats.
\\II - La Planificati-,in des Ressources Humaines
6 . 1 . Définition :
La planification en gonéral est définie csmme étant un “.PRCCESSUS’~
continu par lequel l’administraticln détermine et évalue avant
l’action, les décisions nécessaires à la réalisation d’objectifs
d$?nnés.
C e t t e définiti:,n a p p e l l e quelqws remirques :
.Fr:)cIssus conti.nu : c’est lz oase du comportement pr:)fessionnel
de tout administrateur car il gére un système évoluant dans un
envir:~nnement en perpétuel changement.
.Le proztssus a lieu avant l’action : 1.1 prévision c,.jnstitue de
ce fait une étape fondamentale.
.L’év?luati)n d dit se faire en fonction de deux critAres importants :
-évaluati,ln en fonction de la contribution de l’action à
1’ atteinte des resultrits p’iursuivis ;
-évaluation du degré de compatibilit0 de la décision arr&tée
avec les autres décisions reliées au projet planifij.
G. GUERZN définit la planification comme consistant à “orqaniwr,
en fonction des nhjectifs, le plus rationnellement et le plus éco-
nomiquement possible 9 les moyens”.
6.2. Finalités de 12 planification
La finalité de la plwification des ressources humaines est de
proposer les voies d’action permettant d’assurer, sur une lonque
périndc, la meilleure adéquation, en qualité et en quantité, entre
les besoins de l’entreprise et les resswrces en personnel disponibles.
6.3, Nécessité de planifier les Ressources Humaines
Ll planification des resswrces humaines est nécessaire pour :
.l”/ assurer l’inté«rati,w des otl~jectifs
sociaux aux
o b j e c t i f s &c:nomiques d e l ’ e n t r e p r i s e ;
. . . /‘.*.

---

-9-
.2O/ faire face :
-a / aux aléas enqendrées par les pénuries de main-d’oeuvre
-4 aux fluctuations de l’effectif ;
-c/ aux besoins d’adnptatiw qu’exige l’évolution de la
technologie et des techniques ;
-d/ aux pressions du public,, des gouvernements et des
syndicats sur l’entreprise ;
-e/ aux aspirati-ns de plus en plus alevées des tr.:va l-
leurs à des plans de c:rriére stimulants ;
-f/ pour les entreprises de cgr.anda t a i l l e , B l a c o m p l e x i t é
de la gestion de leur personnel.
6.4. Etapes de la planification
Le processus de planification comprend plusieurs étapes qui srrnt :
-l”,/ Détermination des ob,jectifs à moyen et long termes de
l’entreprise dans les domaines suivants :
, situation du marché
*rentabilité désirée
.changements technologiques anticipés
.changements à introduire pour améliorer la productivite
e t l ’ e f f i c a c i t é
.bes,2ins des clients (produits ou services ddsirés)
.style dc direction envisag- (degré de délégation,
de décentralisation)
*attitude des employés et des syndicats
.degré de créativité et d’innovation que les travailleurs
devront atteindre.
-2O/’ Définition et projection des besoins en ressou:rces humaines
. les postes de travai 1 (srganigramme-cible)
.lt roulement du personnel notamment les causes pour
les 4 ou 5 dernières années
.les exigences requises (postes de travail).. Plan de
perfectionnement.
-3O/ Mise au point d’un inventaire permanent des ressources
humaines prur bien connaître la situation présente.
-4O/ Analyse et inventaire des ressources humaines $1 l’emploi
de l’entreprise :
.situation présente
.évaluation du rendement et du potentiel de ce personnel.
-5O/ Elaboration de programmes d’action
-cio/ Conciliation des programmes d’action avec les budgets
-7O/ Evaluation et révision des plans et programmes d’actinn.
Le processus de planification vise 4 ob,jectifs qui sont :
.Prévision p a r f i l i è r e , et dans chaque filière par niveau de qualifi-
cation, de l’évolution des besoins en personnel ;
.Prévision p a r filibre, et dans chaque filiere par niveau de qualifi-
cation, l’.évolution des effectifs actuels sous l’effet du turn-over ;
? ? ? ? ? ?
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---

- 10 -
.Recherche par stimulation, dans les limites des contraintes
externes et des règles de gestion, du volume des actions, à
entreprendre (m,-uvements, recrutements, formation d’accés aux
poste;7
.Pour assurer dans le temps, une meilleure adéquation entre les
besoins et les ressources.
.Propos,ition
(éventuelle) d’un aménaq:ment des rèqles ade aesticn
du personnel ou des politiques d’orqakisation.
0.5. Exiqences et résultats du processus de planification
-l”/ Pour donner les résultats attendus, le processus de planificati!,n
exige des informations fiables qui concernent :
.Qrqanisation
des ressources humaines : Il s’agit notamment
des informations relatives aux : -
-schémas d’organisation actuels des unités existantes
(organigrammes actuels) ;
-éllSments de politique d’organir~ation (taux standard
d’encadrement,
norme d’effectifs, Inombre d’équipes) ;
,-schémas d’organisatk, prévisionnels pour les unités
futures ou les extensions prévues ;
-prévisions de cessation d’explzitation d’ 1 unité donnée.
.& qestion des ressources humaines. :
Les inf:)rmations de référence concernent :
--le tableau des effectifs actuels des unités, par filière
et par niveaux de qualification g
--des données hist.oriqurs
sur le turn-over ;
--des donnees concernant les départs prévisibles
(par extrapolation des données historiques)
--l’architecture g4néralé du syst4me G.P.P. pour la fili+re
considérSe (succession des postes, niveau de qualificati.on
de chaque poste, repérage des postes d’entrée, durée des
formaticns d’accés aux différents postes, temps minimum
des postes) ;
-la corlnaissanct des moyens de formation ;
-la connaissance des pnssibilit4set contraintes du marché
de l’emploi ;
-la connaissance des ressources existantes d2ns d’autres
unités (par l’interm%Sdiaire de la bourse de mouvements).
-2Oj Les résultats : La planification doit permettre de dégager un
cadre pluriannuel dans lequel SE développent :
-la programmation à court terme des actions G.P.P.
-la mise en oeuvre des ressources humaines nécessaires
-la réalisation des actions G.P.P,
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- 11 -
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---

- 12 -
I I -
LES ETAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
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période de la planification
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1 ----) Comparer les prévisions de 1’OFFRE et de i? DEMANDE
2 w-e- ) Etablir s’il y a un 5crirt : (dgficicznce ou sarplus)
3 - - - - ) S i ;jcert, pro grammer les actions 3 entreprendre pour :
.com.bler la dG;f icience (recrutement, formation, promotian,
mutation:1
.ou corriger le surplus (mutation, mise à la rt,t::aite,
blocage du xcrutement, lioenciement)
4 ----) Prsvcir les r é v i s i o n s pOnC’lXe IleS e t : ux .6valUntinn
qlgbale
d u p r o g r a m m e . .

---

SCHEMA DES PRINCIPALES RELATIONS
LES RELATIONS DECRITES CI-DESSUS PEUVENT SE REWMER
PAR LE SCHEMA SUIVANT :
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Système de
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suivi des
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ganisatinn
effectifs czt
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et des organismes:
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du formation
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extérieure
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Le Pwcessus de contrBle de la ,planification
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OBJECTIFS GENERAUX DE L'ENTREPRISE
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OBJECTIFS DES PRCGRAMbiES DE RESSOURCES HUMAINES
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, SENS, DYN&IQUE)
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M:iIS 8JSSI SUR LA PRCCEDURE
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(EFFICH~~TE, FInErLIrE, FIDELITE, FREQUENCE)
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- 15 -
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-- 16 -
Les entrées du système de planification des ressources humaines
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PLAN FINANCIER
Analyse sur la
Analyse sur les emplois9
Annlyse sus 13
main-d'*wuvre
main-d'wuvre
interne
.agrégées
externe
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PRKESSUS
iI
DE PLANIFICATION

---

- 17 -
Equilibre du marché interne du travail
Demande de travail
Offre de trwôil
f.<'h
1. QdELLE STRUCTURE
PLANIFICATION
QUELLLS SERONT LES 'QUALIFIICATIC~NS
D'EMPLOIS SERA
..+m +p
ORGANISATIONNELLE
+- _
ET CARACTERISTIQUES
NECESSAIRE AU
GENERALES DES RESSOURCES
DEVELOPPEI4W'ï' DE
FLEIN'WFLOI
HUMAINES DISPONIBLES 3
L'ENTREPRISE 7
STRUCTUREL
2. COMBIEN D'EMPLOIS .__ . ..+.
PLANIFICATION
+-.,%..
COMBIEN D'EMPLOYES
DE CHAQUE TYPE
DES EFFECTIFS
DE CHAQUE TYPE SERONT
SERONT NECESSAIRES 3
3
DISPONIBLES ?
PLEIN EMPLOI
QUz'~NTITliTIF
3. QUELS SERONT LE C9NTENU ,.+PL,iNIFICATION
QUEL SERA LE
ET LES EXIGENCES DE
DES CARRIERES *
FC!TENTIEL DE
CHAWE EMPLOI 3
CHAQUE EMPLOYE 3
PLEIN'EMPLOI
OUi\\LITkTIF

---

18 -
VII - Recrutement et Embauche
7.1. Introduction, : Etape importante dans la mise en oeuvre des politiques
d e l’emplzet à cause des contraintes imposees par la legislation
sur les possibilités ultérieures de sbparation,
le recrutement doit
être effectué avec une extrême rigueur qui repose essentiellement sur
une action d’analyse.
Cette analyse a pour objet :
-de prévoir les répercussions possibles à court, moyen et long
termcs du recrutement dans l’organisation de l’unité et de la
sociilté ;
-de procéder à une triple évaluation :
.évaluation du poste à pourvoir considéré dans son environnemen-
.évaluation de la compétence et des possibilités d’adaptation
de l’agent qui occupera le poste ;
.Svaluatinn du degré d’adéquation entre l’individu et le poste,
7.2. Chômaqe et recrutement :
Le chômage ne joue d’ailleurs pas seulement pour retenir le
salarié dans un este : il brouille les données du recrutement
lui-meme, Ne croirait-on pas pomrtant que, quelles que soient ses
conséqucnccs économiques et humaines désastreuses, le chfimacre
facilite et amsliore les recrutements ‘? Il semble, de prlime‘abord,
que la plithore des demandeurs d’emploi simplifie, en effet, la
recherche des employeurs et permette une affectation de ;.a main-
d’oeuvre kn fonction de l’adéquatinn rigcureuse des exiqences et odes
aptitudes. Or, il n’en est rien. Au anntraire. En ndriode de chômage,
le travail C;G re;;rurteur est décupl4 du fait dc l’abondance des candi-
datures. ?i?is le nombre de “bonnes candidatures” (C’est-à!-dire des
candidats dont le profil correspond à celui défini) n’est. pas propor-
tionnel ~1 nombre de candidatures. Par crainte ou par nécessité,
beaucoup tig chômeurs p >stuleront à des emplois pour lesquels ils sont
de/-
“suroualifiés”.Faute~mieux, i 1s tenteront -si l’on peut dire- leur
chance. Le recruteur risque, lui, de se laisser tenter par ce qu’ il
croira une aubaine. Sans parler du qâchis qu’elle est en elle-même,
cette aubaine st- transformera le plus souvent; et rapidement en tatas-
trophe, à C~RIS~ justement de l’inadéquation entre les limites du
poste et l.es possibilités de son titulaircz.
7 . 3 . L e Procesws Cie recrutement : Il comprend plusieurs ètapes qui
s’articulent les uncs aux autres pour forrn6.r un schéma pouvant
varier selon les entreprises et selon les fonctions. Les principales
étapes du processus de recrutement sont :
.la demande de recrutement
-1’ analyse de la demande
*la definition du poste
.la prospection interne (promotion)
. la prospection externe
a 1~ t:ri des candidatures
.le questionnaire d’embauche
. l’entretien
. les tests
. la dticision.
. . . / . . .

---

- 19 -
Le recrutement devant s’effectuer dans le oadre de la rigle-
mentation en vigueur, il est important de se refgrer aux dispositions
réglementaires
notamment en ce qui concerne :
la dklarati in préalable (Inspection du Travail)
??
.l,t:s notifications de vacances d’emplois
. la procodure de déclaration et d’ wtorissti;in
prealable.
7.4, La Demande ou Fiche de recrutement
Le recrutement procède d’une vacacce de poste, vacance qui peut
Btre planif iéo (dti-part R la retraite, mutation, crétion de poste).
Elle peut êtrtla aléatoire (d&nission, licenciement, décès, etc.).
Dans les deux cas, le pourvoi du poste doit &tre demandé par le
resnonsable hierarchique qui adresse au service du pers,onnel une demande
de recru temen?. Cette demande (Fiche) comporte des renseinnements relatifs
à l a q u a l i f i c a t i o n , l a rémunkstion,l a date c t ILa durse d e l’occupaticn
d u poite, etc,,
La demande doit f&kLti l’oojet d’un examen de 11 hiérarchie avant
son envi XI service. du personnel pour vérififar l’opportunit:? de la
demande.
7.5. irn?lystT de 13 demande
L’nnalyse d..- la demondca est effectuée par lc service chargé de
13 gesti,?n d u pi-rsnnwl, notamment le Service de Gestion Prkisionnt~lle
du Personnel (GPP) s’il y en a un.
L’ analyse de 1: demande consiste & vérifier son onportunite.
Il s’agit en effet de wir, ?J trrlvers une grille de questions, si toutes
1~s solutions d’amélioration de la productivité ont eté sn.llysées.
Par aille,urs, o n peut 8tre amen& ’
a avoir recours aux solutions
provisoires (tr7vai.l temporaire, contr2-t à durée ddterminée, *:>ous-
trsitnnce,
e t c . ) . S i l’.?nalyse i.ndique la n é c e s s i t é d e r e c r u t e r , i l f a u t
prnckier à l’htud,e approfondie des différentes dimensions du poste j
p o u r v o i r . Il fwt faire 1’3nalyse :
.fonctionnelle des niveaux de conn-issinces, de formation et
d’expérience nécessaires ;
.psychologique et psycho-sociologique notamment l’environnement
(physique et humain) du noste.
:\\ C3USE de l’impact 3 long terme de toute décision d’embauche,
1 faut effectuer l’analyse C!C 1-1 demande avec beaucoup de rigueur.
..* / . . .

---

- 20 -
7.6, Analyse 3u poste
Elle visa à bien connartre le besoin et les critères de recrutement.
S’il n’existe pas une description de poste, il faut la faire, car la
demande renvoie aux caractéristiques du poste notamment les capacitis et
les compstences requises pour occuper le poste.
La fiche poste permet aux c>ndicats de prendre connaissance des
exigences de l'emploi.
L’analyse du poste est difficile et exige beaucoup d’objectivité,
D’où la nécessité de l’effectuer avec le concours de plusieurs personnes,
de préférence de niveaux et de compétences différents.
7 . 6 . 1 . @ f i n i t i o n : Première étape de tout système d’évaluation,
elle est un procédé qui consiste à examiner les faits con-
cernrnt un poste donné, afin d’en déterminer les caractéris-
tiques essentielles et de ddfinir les quelités requises du
titulaire pour qu’il puisse exercer de manière satisfaisante
les fonctions inhérentes à ce poste. Il s’agit tout d’abord
d’identifier les emplois ; puis de rassembler les rensei-
gnements concernant lct travail ef.fect.ué par les intéressés
(origine, destination, fréquence, dur.se, nature, limite,
responsabilités,
etc.), recueilli 13 4 diverses sources et
ss lon divc:rses techniques ; de dkrire avec précision les
t?ches, 1t.s méthodes, les conditions de travail, les responsa-
bilités et, tous autres éléments n&essaires à l’évaluation g
et, enfin, de procéder les csractkistiques
personnelles que
doit pcsseder 1’ intéressé pour accomplir les fonctions.
‘7.7. La recherche de candidats
Elle s’effectue par la prospection interne ou la recherche de
candidatures extérieures.
7-7.1. La prospection interne : Elle est importante surtout quand
lé poste à PcJUrVoir est un poste d.e maetrise ou de cadre
(pfc,liticwe de promotion).
La prospection interne p pour être bien effectuée, exiqe :
l’existence d’un système d’information sur l.es postes à
??
pourvoir (affichage t notes de service, jourr.aux dt entre-
prise). Exploitation du fichier poste.
.l’exploitation du fichier-hommes : recherche et tri
des candidats susceptibles d’occuper le poste,
.cnfin l’existence de plans d,e carrière qui permettent
de dQcsler les CIgents qui, dans leur plnn de c,arri$re,
remplissent les conditions piur occuper le poste.
Limites de la promotion interne : La promotion interne repose drivan-
tage sur les résultats passés que sur les aptitudes à occuper le
poste vacant.
Eviter par une promotion accélérée, d’atteindre le niveau d’incom-
pétence.
Enfin,
la promotion ne doit pas @tre le prstexte de se séparer
d’un agent mhdiocre ou encombr?nt.
. . ./.. . ,

---

- 21 -
C(!+,fjyf$lT REDIGER UNE AN~LYSL DE POSTE ‘?
Imprimé “Analyse de poste : prescription”
1, I=tater (en haut et à droite)
2. Remplir la cartouche d’identification du poste : société OU fonction -
unit.$ ou établissement - poste.. .
3. SITUrrTION DU POSTE : (d?ns la colonne à gauche, v9ir exemple en annexe 1).
-Rattachement organique D indiquer le poste hiararchique dont dépend
DIRECTEVENT le poste analysé.
-Supervision : énumérer les postes DIRECTEMENT subordonnés au poste
snslys4.
-Liaisons principales :
.int;rieurës
: ~VI:C les autres services c In l ’ u n i t é cou Gtnblisscmcnt
avec les autres unites ou 5tablissemcnts
avec les autres sociétis implantées dans le pays
.ext$ricures : avec les services des bureaux centraux
2vec lt-s services des SociGtEs Amies
?vec tous les organismts ;i trancrers au Gmups.
4 . C HhMP D ’ f+CT 104 : R6surner brièvemtnt en une phrase l a +J les r a i s o n s d’etre
du poste D sa mission.
u. Un bon exemple dc: rsdaction est souvent donnk par les cire*Alaires
qui
ont pu annoncer la création du poste.
5. DIXENSIQN DU POSTE : E:numérer les 6 léments chiffrEs les plus caractéristiques
du poste analysé, par exemple :
-budgets gérés
-tonnages en .jt.u
-chiffres d’ affaires réalisés ou contrôlés
-nombre d’opérations réalisées ou contrôlees.
6. LES PRLSCRIPTIONS
::
-On les définit dans la colonne de gauche
-On analyse leur contenu discrétionnaire dans la colonne de droite.
ii, !XFINITI!X DES PRESCRIPTIONS : Suivant la n3turê et l’importance dos
postes concernés, les prescriptions peuvent etre :
-soit des objectifs à atteindre,
-soit des programmes à établir,
-soit des consignes à respecter,
-soit encore un ensemble d.e consignts et ,de programmes en vue
d’atteindre des objectifs.
/
. ../ I..

---

- 22 -
Remarques importantes
Les prescriptions s’énumèrent :
-EN ORDRE LOGIQUE :
.Cettc énumsration doit rgpondre à un plan permettant de distinguer les
prescriptions principales de celles qui leur sent subordonnées.
.Dans les cas où des consignes doivent @tre respect6es dans l’elaboration
d’un progrîmme, en vue d’atteindre un objectif, l’énumération comporte :
- l ’ o b j e c t i f
-le programme
-les consignes
+Lorsque les nc.;ivit4s d’un postt: se répartissent dans le temps selon un
ordre détermi&, 1.’ ordre logiquti correspond à 1’ ordre chronologique.
.Si un poste comporte des objectifs à long terme et à court terme, l’énu-
mération commence par le long terme.
D’Ut.:E M,;NIEFtE CONCRETE ET CONCISE
Chaque prescription doit correspondre $ une certaine production de travail
$ r é a l i s e r telle ,que :
.étnblir un prodramme
.dresser un état
.produire ou vendre un certain tonnage
.contr8 ler le font tionnement d’une machine.
Si ces différents genres de travaux supposent chacun toute une série d’oPér;:!tions
successives, mentales OU manuelles, pour t?tre réalis&s, sou1 le but à atteindre
doit tstra: mentionn% comme prescription.
La concision exclut Egalement tout adjectif ou -Idverbc vague, tel que :
rapidement,
consc ienc iiausem?nt, convenablement, etc.
,iNALYSE DU CONTENU DISCRETIONI\\I.iIRE DES PRESCRIPTIONS : Toutes; les
activités qui concourent B la réalisation de la prescription ne peuvent
pas &tre fixées ou imposées dans leur détail. Certaines compcrtent
des INCOÏWUES,, PLUSIEURS VOIES ET MOYENS PGSSIALES ET DONC DES CJ-IGIX
., FHIRE (en matière de recherche, d’estimation, d’orqnnisation,
d’adaptation, etc,) qui incombent <aL. Eitu13irl> d u p o s t e : e l l e s constitu<:nt
l e CONTENIJ DIC.KRETIONï4AIRE d e 1,a p r e s c r i p t i o n , 1~ p a r t d e libertb hum?ine
**elle met &cessairement
en jeu. L’analyse consistera donc à examiner
systématiquement chaque prescription et à énumérer les domaines dans
lesquels s’exercent les activités discrétionnaires qu’elle comporte
(éventuellement). On prkisera dans la mesure du possible la nature et
l’importance des facteurs qui rendent plus ou moins difficile ou comnlexe
lc juqement ou le choix à faire.
N ot ^ : L’expkience a montré que les habitudes acquises, la routine
du travail quotidien, ntk rendaient pas toujours facile la distinction
t!ntrE def inition des prescriptions et contenu discrétionnaire,
Il importe que l’analyse nc, se laisse pas rebuter dans un premier temps
par ces difficultés : les révisions p&riodiques dc:s analyses de poste,
le dialogue qu'elles impliouent avec le titulaire, permettront .de voir
toujours plus c liiirem!.nt,
à la lumihre df, ce qui s’est pass4 entre-temps,
quels sont lrs domaines DISC~ETIû~\\lr\\l~IRES, c’est-à-dire ceux où ont pu et
p o u r r a i e n t s’exercer l ’ i n i t i a t i v e , l a prodtictivite, la crdativité
personnel ]pq f~rni~ c.vm-.-J-- -.-
--’

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- 23 -
“REGROUPEMENT PAR CRITERES”
Ej.en qu’au stade actuel de mise en place de notre systbme de gesti.on,
la rédaction de l’imprimé “Regroupement par critères” soit laissée ?i 1’ ini-
ti.>tive du chef direct, nous conseillons vivement de l’éizablir.
La définition et l’annl*+sc des prescriptions fait ressortir ce qu’un poste
a de PARTICULIER : LE. regroupement par critère met cn vsleur ce que tous les
postes 9 h des decr$s divers, or!t do CGlkWJN cntri; eux. Los huit crithes choisis
s ’ appliquent en effet à tous les postes de nos sociétds, quels que soient leur
milieu et leur crenre d’activité. Ils permettent ainsi de compwer les postes
en vue et constituent l’un2 des bases dc: r4fZrence pour l’entretien annwl.
L’ imprimé comporte deux colonnes :
- l e s a c t i v i t é s car:>ctéristiques
-les moyens de contriTle.
L’cpdratinn de “regrwpement” consiste, d’une part, à replacer dans chaque
critère (colonne de gauche) lt s activits’s correspondantes, tirées de l’analyse
des prescriptic,ns et,, d’ ?utrc part, à mettre en face (colonne de droite) 1;:s
dif fdrents moyens, d:irec:ts et indirects, que peut avoir le supérieur hiérarchique.
de s’assurfir que ces e c t i v i t d s s o n t conwnablem&nt exerc:Ges p a r l e t i t u l a i r e .
RE#i :iRQUES IMPOHT INTEE;
1, S’aider du guid, figurant en annexk III en adaptant les indications général<-s
aux conditions particulisres
du poste.
2. Voir éxemrles en A.nncxc I I I 1 , 2 , 3
3. REVISI!FI DES 4L’iiLYSES DE POSTE
a/ REVISICN REGULIERE : Les ajustements et corrections i?ui deviendraient
AkCESS'.iireS pel-nwnt être apport$s à l’analyse (de poste au moment de
l’entrtitien annuel
b/ REVISIOb! 07C:rS:IOïWELLE :
Lors de : toute r&org?nisati.-zn immédiate ou future,
t3ut rcmplîcemcnt d u t i t u l a i r e , e t c .
DESTINATAIRES ET CIRCUIT~~ DE TRANSE!ISSION
Chwcue analyse de poste est 6tnslit en deux ou trois exemplaires :
-le prrmier reste toujours entre les mains du chef direct
-le second <;s.t 5 la disposition de “Relations Humaines11
ou “Organisation G4nérlle”
de La fonction
-le troisième, à 1’ initiative du cadre, chef d’unité, peut t4tre, soit conservé
par lui, soit mis à la disposition du titulaire.

---

- 24 -
7.7-2. h recherche de candidatures extérieures
Elle peut découler :
.de l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil
du c Jndidak recherché ;
. 1 ‘Emergence et le développement de certaines font tions
favorisent le rt,crutement extkitdur ;
.le besoin pour 1’cntrepris.e
d’enrichir le potentiel humain
(Ipport de sang neuf) hi
L1z recrutement ext$rieur permet de comparer les candidats
intern:.s wx candidats externes. Il permet également de disposer
d’informations sur le marché dc l’emploi.
Il existe plusieurs moyens de recherche de cnndidatures
extérieures. Ce sont :
-les annonces dans la presse
-.Les services de placements officiels
-lis services de placements préés par les associations
d ’ 3-x iens élèves
-les demandes spontan&s adress&es à l’entreprise
-sutres méthodes (débauchage, bouche à oreille, les chz+sseurs
d e t ê t e , e t c . ) .
7.8. Le tri des lettres
Première étspe de la sélection, le tri des lettres permet une
premilre confrontation des cwactéristiques
des postulants avec les
exigt:nccJ s du poste, 11 permet une elimination importante de certaines
candidatures.
Les candidats éliminés doivent recevoir une lettre leur
notifiant le refus de leur cwdidature. Il est souhaitable de Pr&iser
les raisons du refus.
7.9. Le questionnaire d’embauche
Deuxième étape de 1s sélection, le questionnaire permet S
l’entreprise de rbunir sur les candidats rotenus, des informaticns
nécessaires à la prise de décision. l3ien que les questions portent
sur 1-1 perçonnslitf5 parfois, il faut éviter Ics questions indiscrètes.
Ecarter les informations non relatives ,aux aptitudes professionnelles.
Le questionnaire suit et complète le questionnaire d ’ embzuche.
Constituan.: un moyen d’investigation très répandu, il vise un double
but qui esi; :
,d’informer l e cnndid?t s u r l’entreprise,
s u r l e p o s t e ?I
pourvoir notamment ses caractéristiques ;
-de permettre aux candidats de donner d’amples informations
sur leur passé professionnel et leurs îspir2tions poQr
l.‘avenir.
L’entretier, doit être conduit de manière r,itionnclle.
I l comrrend t r o i s ( 3 ) phases :
- l ’ a c c u e i l d u cnndidat e t sa mise ? l ’ a i s e
-1~ rechercht d’infcrmstions (biographiques,
p r o f e s s i o n n e l l e s ,
psychologiques)
-la prés<+ntntinn du pas te.
/
. ../ ..*

---

- 25 -
La personne qui dirige 1‘entretien doit être entra£n$e et objective.
Elle doit savoir écouter, se montrer compréhensible et intéressée. Elle doit
éviter tout préjugé.
Il faut enfin Elaborer un guide d’entretien.
7.10. Les Tests
Dernière étape du processus de sélection,
.ils coursuivent un
double ‘Tbjectif qui est de :
.d,Sgager les points faibles pouvant &tre des contre-indications
pour le poste à pourvoir ;
.c.lasser les aptitudes des candidats afin de mettre en adé-
quation les profils des candidats et le profil du peste.
Il y a en génér:jl trois catégories de te?sts :
1, Tests psycho-moteurs : ils explorent les aptitudes particulières
notamment visu& Iles et motrictis.
Leurs, mesures sont précises et ont une blonne valeur prédictive,
Les tests d’intelligence et de connoiss-ince font partie de cette
catégorie,
2. Tests cliniques essaient de cerner 1;) personnalits du c;ind,i.d)t.
3 , T e s t s d e situation : Ils cherchent à mettre 1s c.andidnt dans une
situation aussi urochc de sa future situation professionnelle.
Ils visent 3 intégrer les 6léments de la t3che aux .&ï&ments de
la personnalité.
Leur conception difficile rend leur utilisation faible.
Ï.ll. La Décision
Elleconstitue
la dernière Gt,ape du processus de recrutement.
Les candidats retenus sont présentés 3u responsable hi&w-
chique qui svnit fait la demande.
Il est souhaitable qu’il organise un dernier entretien avec
les cwdidats retenus. Il peut (c’est recommand4) associer certains
de ses collaborateurs et 1~1 responsable (1~ l’unité charg:Se du
recrutement.
Un compte rendu de l’entretien doit être communiqué au candidat
retenu. (l’informer sur 16’ pronostic favorable qui justifie son rhoix).
7.12. Les coûts du recrutement
To)it processus de recrutement implique des coûts qui sont
d e 3 ordws :
-1°/ Les cot+lts correspondant aux temps pass4s par les divers
acteurs (salaires et chsrges sociales).
Ces divers acteurs sont les ooQrntionne1.s (futurs supé-
rieurs et leur secrétariat), les services de personnel
e t l e s mtres s e r v i c e s fonctimnc-1s (contrble d e g e s t i o n ,
comptabilite).
-2O/ Les cofits 1iUs à des fmis directs (annonces, frais de
voyagé de recruteurs, honoraires de cabinets conseils,
location de bureaux).
-3O/ Les coûts correspondants à des frais de fonctionnement
3dministratifç du service r-l&- T-,D--*~+----~ ’ “’ .

---

- 26 -
7.13. Spdcificntion de poste
En règle générale, l’évaluation d’un poste est effectuée,
non seulement à l’aide de la description des tâches et responsa-
bilités qu” il comporte, tel qu’il en r&sulte de l’analyse, mais
Qg2lement selon les exigences requises du titulaire pour que ces
tkhes scient accomplies de manière sstisfaisante.
La description
de poste est un exncs6 dts faits matériels concernant le poste à
évs1ut.r , alors i?uG la spkification de poste est une estimation
des qualifications requises du titul-ire du poste,
Cette dernière partie de l’analyse SQ siue, d?ns la
plupart dc 5, systèmes entre la prsparation
de In description du
poste et le travail d’évaluation proprement dit. Cependant, cer-
tains spécialistes jugent préférable de laisser aux Gvalu2teurs
le soin de déterminer eux-mêmes, au cours des opérations d’éva-
lu?tion 9 la nsture et le degré dos qualifications requises pour
chaque poste. I l s craignttnt que c e t expos4 d e s q u a l i f i c a t i o n s
requises qui est remis .aux evaluateurs
:avoc la description de poste
soit de nature à fnussor leur jugemt‘nt.
La spécific.stion d,, posta est prtjparée par les analystes
(sauf d?ns le CTS mentionné ci-dessus), cn collaboration avec le
chtf de service ou toute wtrc personne compétente désiqn%e pnr lui.
Il s’agit d’évaluer le degré de difficults des diff$rentes tâches
et d e d é f i n i r l’imnortancc. d e s dii férents facteurs c h o i s i s pour
1’4valu2tion. Les facteurs 15s plus gXn&r~ilement retenus snnt :
-1t: de.gré de respons-ii;ilitd inhirent au poste ;
-les cor.naisswces et l’expérience professionnelles requises ;
-les exigences mentales g
,-la dextdrité requise ;
%-les exigences physiques.
(:hsque t&che de la description de poste sera analysée avec
be?ucoup d”attention afin de détermine- le ou les facteurs du
système qui;. s’ ?ppliflui-nt.
Gttt op15r-;tic?n crinsistc e n f a i t à
démonter en ses opérntions 1~s plus simples chacune des tC3che.s
q u i composint l e postL- e t à l e s etudier aspect p a r aspect.
**. / . . .

---

- 27 -
VIII - Accuei 1 et Intéqr?tion
Introduction :: Ckttc étape de la Gestion du Personnel est souvent trhs
négligée. T o u t e f o i s , cl1.c e s t importnnte,
c a r elle influencer,2 l e dhelop-
pement e t 1s rhssite p r o f e s s i o n n e l l e d e l’lgint r e c r u t é .
L’accueil termine le prwessus de rccrutemcn-t et constitue le
,début de l’évolution de 1’ agent d,ins l’entrewise. Il nose des nroblémes
d ’ ordre juridiques (qui wuvent fltre résolus lors dos formalités d’embwche
p a r 1’intermdCi 2ire d u c o n t r a t di: t r a v a i l qui l i e l ’ e n t r e p r i s e =XI
travailleur).
I i pos6 Egnloment d é s problèmes profcssionncls e t socinux q u i
sont souvtnt tros mal étudiés, m?is qui vont constituer des entraves
d’unc. bonne ?dapt?tion du nouvel agent d:.lns 1’ entreprise.
L’écueil doit être une préoccupation du s :rvice du p!:rsonrwl
e t dss op?rationnels
a f i n d’&liminer les incertihhs
créées pîr l e s
problèmes professionnels i:t sociaux.
L’ intéN3ration qui f a i t suite à l’qccucil depend d i r e c t e m e n t de
la quîlit& d e 1’3ccueil.
8.1. Proc&dures d”accuej.1
D:ins d<> nombreuses entreprises CG 1’nccue.i.l est organisé pour 1~:s
3gent.s R recru5er, s ’ i l n ’ e x i s t e p a s d& :\\rwédures f>,rmalisées# +% 1’3ccucil.
CettE formalisation est cependant nécessF1ire, c:lr elle permet
d’harmoniscer un scte de gestion importsnt pour l’c!nsemblc des unit&s
de l( entreprise.
E l l e fwrnit également EUX responsables
dos ur.itgs un instrument
(moyen) qui lwr permet d’agir. Il fîut souliqwr que plusieurs rk:spon-
S?lblCs s’abstiennent
d’orgwiser l’sccueil des nouvewx agents p;jrcc que
p:?rfois, ils ne s3vcnt comment s’y prendre.
Il existe plusieurs faCons d’jt?blir A~tzs procédures d’.3ccueil.
i\\ilnis qwlk que soit 13 fsçon Utilis$e,, i l f a u t d i s t i n g u e r
deux (2) nivewx :
.Accueil au niveau de la scciété
,,\\ccJcil ?u niveau de l’unité.
8.1.1, Accueil au niveau de 13 société
Il a pour but de permc-ttre à l’individu ck découvrir l’environ-
nemeKt général dsns lequel il vn hvoluér. Cet accueil consister?
not;ar;ment :
‘0/ à effectuer une visite génér~~lt (présentation) de
?? ? ?
l’c+ntreprise
( s i ccl3 e s t p o s s i b l e )
.2’/ 3 donner d e s informntions relatives :
-a/ à 1-s paye, 13 skurité sociale, au service des
soins midic;tux et infirmiers, aux servicc:s s9ciaax.
-b/ à 13 skurité au phn g4néral (notamment lts
consignes rk sécuritf ct d’hyuiène)
; donner
d e s inf:Jrmations s u r lrs orinci.p3lt-s cnus~!s
d’accidents du tr3v?il, cru~lques statistiques
d’accidents du tzavlil t:t quelques conseils
pratiaues).

---

- 28 -
-d/ à l’organisation et au fonctionnement de
1’ entreprise : remettre un dossier comprenwt :
-l’organigramme general
-le règlement intérieur
-quelques informations sur :
.la mission de l’entreprise
.ses principâles a c t i v i t é s
.quelquc s r,‘sultats si possible,
8.1.2, Accueil au niveau de l’Unité : Il consiste en :
1 . une v i s i t e détaill& d u s e r v i c e not:imment
-visite des locaux
.pr-5sentation du matSric.1
.prSsentaticn
du processus de travail
2 . v i s i t e des wstiiirts, bureaux des agents de maîtrise,
de l’encadrement, rsfectoirr, salle de repos s’il y en a.
3. la présentation
du posta de travail :
.prc<scntation des postes en amont et en nvll
.prSsentation
du poste lui-m&ne (machines et surtout
leur fonctionnemEnt, l e s o u t i l s , l a mati$:rc p l e s
methodes e t Il-s consignes).
$0 a n s l ’ a t e l i e r , il tist vivement recommandé, pour 1’3 mise en olace
des proc$dures d’accueil, de dkiqner un tuteur au niveau de chaque
e-,
atk l i e r . Ce tuteur Û pour fonctii>n de suivrt et de conseiller chaque
nouw 1 -*gent.
Il l u i a.:)porté e n nermanênce tautes les informations
pratiqws ot g&érales dont peut avoir besoin l’aoènt. Il l’aide à
rcissudrt lt.:s pr)hl&mis psychologiques qui pcsuvent SC poser ;M nouvel
agent.
Au nivew de 17 société, lc: rfilt du tuteur tst assumé par un aqtnt.
du service du personnel.
$ Toujou,rs pour offrir un accueil de qualite, rzi.rt,aines tntrenrises
éditer.t d e s l i v r e t s d ’ a c c u e i l q u i vicnnrnt E ‘ ;Ijwter aux differentes
actinns entr-prises.
$ Pour ovitrr le déroulement efft.ctif du proqr.ammc- d’accueil mis en place,
lc service du pcrsnnwl peut f?ire acc:ompngner l’agent, lors dç ses
visitus, d’une personne désignée 9 cet effet, Les émargements successifs
permettent dl. suivre lé déroulement du programme.
8.1.3. Suivi de l’intégration
La qualit de 1’accuc:il conditionne fortement l’int$grati.on
du neuve 1 agent.
L’intégrati-,n s’étt‘nd sur une période :!ssoz longue durant
laquelle de nombreux abandons s’effectuent.
D’où l’importance
de rwttr~~ en olnce ur bon système de suivi de l’intégration,
Le suivi est particulièrement importsnt dur.wt la période
d’essai car c’est la période pendant laquelle chacune des
parties peut dentonccr le contrat, LE s u i v i d e 1’ integration
s’tffectw par des entretiens individus 1s dont la rythme peut
êtrt plus ou moins rnoide selon les besoins.
. . ./ . . .

---

En génkral, on organise des entretiens, 3 mois, 6 mois,, 1 an
après 1’ embauche.
L’intégration conditionne l’adaptation de l’agent à son poste.
Cette adaptation qui représente des coûts importants, passe
par 3 phases :
.l phase d’ information : période passive, Le nouvel aqsnt
prend conn2issanck des hommes, des outils, des procédures
et. méthodes.
.Z! phsse d’apprentissage : dure jusqu’au moment de 1 t acqui-
sition dc connaissances pratiques.
.2: phase d’ apport personnel : 1~ travailleur acquiert de
l’expdriencc nécessaire à la rEflexion critique. Il prend
de l’initiative et a la possibilité dt‘ constater les
premiers résultats de s-, tkhe,,
COURBE RETRACXNT L’EVC)LUT.ION DE L’EFFICACITE DES NOUVEAU Ets’ FONCTION DU TEMPS
100 Z & E f f i c a c i t é
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Temps
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---

- 30 -
IX - Evaluation
Outi.l dc gestion prévisionnelle du personnel, 1’ évaluation (ou 1. ' anprQ-
ciation) bien qu’objet de vives controverses, procéde d’une triple nécessite,
En effet, elle est nécessaire aux plans :
.?/ dconomiquc 9 car l’entreprise doit exercer un contrôle sur la
zslité de sa production pour pouwir rester concurrentielle.
Par ailleurs, In. qualit de la production, 13 pression du
parchrg et celle des clients consti.twnt des contr:jintes qui
rendent nécessaire l’institution c!‘un système d’évaluation des
performances de l’cntraprisc,
.b/ organisationnel, car permettant d’ évaluer le degré d’adgquation
ztre les hommes Et leur fonction et partant la qualité des
St:ructures d’organisation mises er place.
,c humain
/ -
-, parce qu’elle permet au trnvaillcur de satisfaire un
besoin fondamental qui consiste à pouvoir se situer p?r rapport
à son travail et mssurër sa propre efficacité,
Le système d’évaluation doit porter sur 1’ adéquation
Homme-Poste et non sur l’agent lui-m&ne pour favoris(:r des
mesures corrwtivcs : court tcrmc et permettre 1s mise en
place des lorieritations de carrière et des plans de formation
et de perfectionnement,
9.1. Buts de 1’Evaluation
1nil;ialement o u t i l de g e s t i o n qdministrativc (notat,ion), l e
sys tkme d V <va luation cast devenu un instrument de prtivisicn, de plani-
f ication i. t d’organisation de 1’ évclution de carriero des travailleurs.
A cc: titre, il pwrsuit les buts suivants :
l/ analysc:r la si,tustion présente dans le poste en considérant
l’effic:acitS, les connaissances,
lee mét+odts de travail tt 1:~
personnalité de l’agent ;
2/ situcr les c:tp:icitSs
et 1~s aptitudes actuelles et futures et
év-!luer le potentiel probable.
Le système d’évaluation (ou d’apprkiation)
consitue un C;&uti1
de direction et de communication qui permet la mise en w)l~e de
“1’Evaluation
miss SU Point” , mét!lodo grkc à laauclle supérieurs
ct. subordonnés rCfl&hisscnt ensemble sur les r&sultats qui :)nt
été atttints et Elaborent de nouveaux plans d’actions iqui intkgrent
t-us l e s facteurs q u i ocuvent influencer l e s résult;Qts,
L’évaluation doit permettre de djgagc-r :
-les points sur ksquels unt 3mGliorstion paraît nCcc:ssaire
et souhaitable dnns le poste actuel g
.le progres à réqlisër p a r l ’ a g e n t , avec l ’ a i d e Qventuelle
de la société ;
.lrs changemt-nts auxquels l’agcr,t d o i t etrt pripar$ p o u r
l’accession à de nouvc Iles fonctions ?+fiptGes S ses
possibilités.

---

- 31 -
9.2. Les Systèmes d’E.vsluation
La misci en place d’un système d’évaluation doit traduire une
volont d’objectivation des jugements portés sur les agents.
L’appréciation est un droit et un devoir pour la hiérarchie.
C’est égalt.ment un droit pour celui qui est évalué. A condition
qu’elle
soit (dynamique y objtctive et constructive, elle constitue
pour l’arJc:nt une gar.antie contre l’îrbitriire et la scl$rose,
Elle doit être démocratique donc apoliquEe à tout .le monde.
La mis< on oeuvrr) de procédure formalisee d’appréciation des perfor-
mances s’inscrit dans le souci d’objectivation de 12 relation de travail.
Toutcfois In neutralit6 recherchée à travers l’objectivit6 ne doit pas
conduire à une d&pt.rsonnalisation des rapports sociaux,
Enfin,
il f3ut noter que In misp er. place de systhe ti'appré-
ciation se heurte Li deux grandes difficultSs qui sont SOU~, nt des
causes d’échec.
lérr d i f f i c u l t é : Certains systèmes sont le rêsultat d’une modifi-
cation proqrcssivt d’anciens systèmes de notaticn alors que les
attitudes induites par cc’s systèmes de notation n’ont pas changé.
L’agent pe:r!oit l’apprkiation comme un jugement dont la conséquence
est une punrtion ou une récompense.
2e d i f f i c u l t é : Le système d’apprkiation
repose sur un esorit de
participat!G alors que l’orqanisstion et *e style dtg direction sont
de type dirigiste. Une ;aodification des rkiles théoriques de fonction-
nement des proc6dures ne peut avoir l’effet recherchg si les structures
prof ondes, i n f o r m e l l e s ( c e l l e s q7!!i r,loivsent les r e l a t i o n s interper-
sonnelles) nr changent pas.
Eien qu< 1’ évaluation d?it &tre démTcrntique (c ( est-à-dire couvrir
la totnlit.4 du personnel), ellt s ‘c ffectuc grke à des documents
diffircnts selon 1~ s collèges professionnels, afin d’ajuster les
questions 3ux fonctions occup ‘es. Ainsi 1~ système retenu pourrait
oomprendrf trois grilles réservdes respectivement aux ouvriers,
emoloyés et. techniciens, à In maîtrise et :?ux cadres.
9.2.1. Evaluation des Ouvriers, Employés et îerhniciens
Pour ce collège, l’évsluation peut porter, entre autres,
sur les aspects suivants (critères) :
-résultats dans le coste actuel. ;
-orientation ;
-appréciation du potentiel ;
-perspectives de développement personnel,
Ces critères sont évalui;s sur une Echelle de 5 niveaux aliînt
de A à 13. Ces niveaux sont :
A = performance exceptionnelle
B = performance supérieure aux bescins du poste
C = performance correso)ndsnt
plci.nemenl aux beeoins du poste
D =: performance acceptable m2is nkessitant
toutefois une
amélioration sur un ou plusieurs points essentiels
E =: performancr insuffiscntc et infericure aux besoins du Poste,

---

- 32 -
La procédure d’apprdciation souvent utilisée est la suivante :
l”/ Le chef direct évalue d’abord 1’ agent (évaluation du ler degré)
2O/ Cette évaluation est transmise à son supérieur immédiat
(évaluation du 2e degré)
3O/ 2’ tiveluateur de 2e degr 6 communique à l’evaluatcur de le diqré
son tippréciation
pour harmoniser les 2 points de vue.
11 appartient ?I l’évaluatrur de 2e degre de décider de la
s u i t e I donnv;r aux p r o p o s i t i o n s e t recommandations d e l’&v+
luateur d e le de&.
40/ L’évaluation djfinitive rttenue est transmise à la Direction
du Personnel (service de Gestion Pr&isionnelle) pour explnit?tior
50/ Information de l’interes&. L’aqent 6v?luG doit être informé
de l’appréciation portée sur lui.
L’ information de l’inkkessé a pwr but de :
-lui. faire découvrir ses points faibles et forts et l’aider à
déclencher une volonté d’ nmSlioration ;
-satisfaire lc- désir normal d’un collaborateur de savoir ce
qu’on pense de son travai 1 ;
-lui permettre d’exprimer librement son opinion sur ses
aptitudes, ses difficultGs e t s e s aspirations ;
-dissiper 1~s malentendus Qventue ls, etc.
L’informntion
est faite au cours d’un entretien organise par
le chef de service direct (Cvaluntuur de le ,deqré).
L’ ag(znt doit être prévenu 5 l’avance nfin qu’ i 1 réfléchisse aux
rubriqu~~.s de la feuille d’appréciation. LISchange dc- vue doit
fairE l’objet d’un compte rendu.
9.2.2. Evaluation des Aqents de Maîtrise
L e systeme ri-serv& à ce collège diffkre un peu de celui utilise
pour 1’exQcution.
En effet, il faut ajouter aux critéres rtctenus,
les domaines suivants :
-facteurs d’efficacité dans le travail qui sont :
.organi.sation du travail
.esprit d’analyse, e t d e synthése
.fac teurs psychologiaues (maîtrise de soi, dynamisme,
conscience professionnelle, franchise, etc.).
-capacitil de commandement (pour les agents qui exercent un
commandement) .
Au point de vue procedure,
la même démarche est à employer.
9.2.3. Evnluation de l’Encadrement
Les systèmes d’anpréciation de l’encadrement les plus utilisés
sctuellement
sont basbs sur un style de gestion appelé
tlDirection par Objectifs”. La direction par objectifs (DPO)
repose sur 4 points importants :
-dialorrue ?vec la h i é r a r c h i e e t l e s sp-ki~listee
-dét+rm:in.ation d ’ o b j e c t i f s sp6cifinuc.s
-1~ DP0 de groupe qui permet de dbcentraliser les objectifs
au niveau de l’équipe
-l’auto-détermination des objectifs : chacun dans son contexte
np1,‘:* dic-n1rvr7 - A/.- ,..l..:--&zr. -II 3. *

---

- 33 -
L’évaluation de l’encadrement implique donc la définition
d’objectifs auxquels il faut compares les réalisations.
Un système d’évaluation des cadres, comme pour l’exkution et la
maîtrise, devra comprendre des critères dont l’évaluation de
chacun est faite selon un certain nombre de niveaux.
Les difftirents critères doivent se refbror aux domaines suivants :
-gestion de l? fonction (planification, conception, recherche
de la rentabilité, conduite des hommes,, souci du developpement
des hommes, qualité et efficîcitd des décisions)
-comp4tence
-tra?.ts de personnalité.
La feuil1.o doit comprendre également une partie prévisionnelle
constitu& êssentie llement pw :
-le p o t e n t i e l d’evolution (orientatiw d e carriere)
-les besoins d< formation.
Fsocédure d’dvaluation
Compte tenu de la nature de sts fonctions et. les niveaux de ses
resp?nsabilitjs,
1’ évaluation de l’encadrumcnt requiert la partic ipîtion
eff::ctive des agents conwrnés. Cotte participation s’effectut mieux à
travers l’entretien qui favoris< une interaction ent.rc le subordonnS et
San supérirur. LT: proces::us d’cntretien qui peut E;tre associ.6 avec d’autres
mét*!odes, comprcrd lis phases suivantes :
l”/ Prép:ration de l’entretien. Elle se situe ,I 2 niveaux :
.celui do l’agent 3 apprécier. Il s’agit pour lui de :
-rédiger son bilan d’activité, bilan à remettre à
1’Gvsluateur quelques jours avant l’entretien g
-prGpsrer 13 présentation
des s4sultats obtenus.
.celui ck l’appréciateur de l” degré. Il doit prépares
les îoprécintions dont il vî faire part à l’agent ;
- r é f l é c h i r a u x nouvt;aux o b j e c t i f s à f i x e r :avec l’went.
2O/ L’Entretien
:
Il 3 pour but de
-f?irt le point sur les realisati
i>ns de l’agent pour
l’ann& ~&~ouléc e t l e s o b j e c t i f s e t r&sultats d e l ’ a n n é e
en cours ;
-lui communiquer les appréciati0r.s
portées sus son travail,
1-n discuter avec lui et remplir le dossier ;
-discut: r 12s besoins de fosmaticn de carrière à envisager.
Le dossier rempli doit etrti sign 4 conjI;intement p a r ltévalu:+-
teur cl0 degr&) et l’agent. Cette signature conjointe garantit
la participation de laagent à son appseciation.
S’il y a dSsaccord,
l’entretien peut étre repris par l’sppré-
ciateur de 2e degré.
Un bon entretien requiert la formation de l’évaluatcus et l’in-
formation de l’agent.
3O/ La r4i’action d e 1s p a r t i e prévisionnillc du d o s s i e r . I l s’unit
.du potentiel d’évolution et des besoins de formation.
. . . / . . .

---

- 34 -
40/ Explcitation du dossier
Comme pour In maîtrise et l’exécution, l’ensemble du dossier
est envoyé à la Directir-In du Personnel (Service G.P.P.) qui
effectue une étude globale des dossiers.
Le volet “Grientation
de carri&re potentielle df évolution”
est transmise à
altunité” “Gestion des carrières” du service
GPP.
De meme, le volet “Rescins de formati.,>n” est transmis à
l’unité chargée de la formation.
Ces 2 unités traitent lés informations et préparent les réponses.
5O/ Information
Les dQcisions relatives à 1’6volutinn de carrière et a la
formation sont prises après consultatiqn des intéressés et
font l’objet d’uw information en rcjtour qui est imnortante
pour la crédibilité du syst&me.
x- Plan d3 Carrière
Parmi les cwses d’insatisfaction au travail, figure l’absence de nossi-
bi li tés de déve loopernent des sgen ts .
La prist cn compte drs besoins et, possibilités de développement des agents
coritribue à l’amélioration du climat social et partant à la stabilité du pcr-
sonni 1, à sa motivation et à l’amélioration de son rsndement.
D’où 1: nkessité pour l’entreprise d e mettre e:? olace une politique de
ddvelopnement de ses ressources humaines,
L’outil de cette politique de développement est le “Plan de Carri&re”
îppe lé “Filière de Postes” ou “Fi lièrt promotionns lie”.
Le plan de carri$re indique la succession de postes qui permettent à
1’ agent c!’ acquérir unt qualification croisssntc et d’obtenir une promotion.
Lc plan de carrière permet à l’entrepris<- de dispos-r d’un< architecture
c lîire, progressive et opérationnelle pour soutenir les plans de devcloppement
des ressources humaines.
ElFment de 12 Bourse de illouvement qui comprend dgslement le Fichier-Postles
et le Fichier-tiommes,
le Fichier Filières est constitué par l’ensemble des
Fiches Fili&res. Chaque fiche filière précise pour chaque poste donne, les
posti-s avals y conduisant et 1~s postes amonts auxquels il est possible
d’ accéder, Dans la fiche doivent y être mentionnés les conditions recuises
pour occuper un poste (psriode de stagtz, formation comnlementaire).
La Fiche filièr: comprend donc en général 3 p,arties qui sont :
-son identification (intitulé, numéro ck code) ;
-lés postes tn amont et en 3val ;
-les c-nditions reouises pour passer d’un poste à un autre.
A partir d’un noste donné , plusieurs filières peuvent Rre suivies.
Par ailleurs, 1~ fiche filiérc: peut etre conçue pour donner si possible,
au moins deux hypothèses de carrière oui sont une hypoth??sc haute pour les
agents ? f o r t potenti::l r:t une hypothèse bîsse pour CEUX à faible potentiel.
. . . / . . .

---

35 -
10.1. Elaboration d” une Fiche-Fi likre
La procédure d’6laboration d’une fic:he filière comprend 7 étapes
qui consistent à :
1. analyser les descriptions de poste
2. réaliser la matrice de progression
3. identi.fier et prdciser les formations ou actions nécessaires
entre 18s postes
4 . pr&iser l e s pwfils di; recrutem<:nt e n c o u r s do fili&rcs
s’il y 11 l i e u
5. f inalistlr 1.a représentation graphique
0. Gl?borer le c,lhier des charges de 1s sélection et de la
f ormstion concernant la filière
7. diffuser le projet pour obtenir des sugqc,st.ions.
Comment faire pour dlîborer la Fiche ?
1. Analyser des descriptions de poste.
Cette Gtapo exige l’existence de la fiche de poste. Si la fiche poste
n’existe pas, il faut la faire. C’est une dondition nécessaire et
indispensable à 1 ‘Gtablissemcnt de fili;re de poste.
L’analyse &s descriptions de poste permet de bien connaître le
contenu du poste (les activités et exigences) pour pouvoir étudier
lts conditions requises pour l’occuper.
Cette analyse permet de situer le poste dans son environnement,
2. Elaboration du Cahier dc Charqcs pour La S&lection, la Format!ion
Il s’aqit de Pr&iser
pour chaque élément son contenu :
-moyens d’investigations p~xr 12 Glection ;
-contenu de la Formation ;
-dur& de stationnement à chaque. poste ;
-dur&e de formation,
L’élaboration de 1.a Fiche FiliEre doit Être faite, autant que possible,
aTrec la collaboration des opérationnels.
Ceci permc t de les faire participer à 1 ‘;?tablissemcnt
des rèqles de
ddroulement de carrière et partînt de vsrifier la conformit$
du projet
avec l e s aspirzitions
dc:s opdrstionncls.
L?s opérationntls doive nt si: sentir auteurs dt:.; fi lierc s.

---

EXEMFL1IIRE DE FILIERE DE POSTES
- 36 -
MEC~NICIEN MACHINES TCURNANTES
. .
Contre Maftre
Mécanicien Machines tournantes
3 mois
Formation
11 mois
Msnagement '*- .,- ..'
Teckique
f\\
Qll# ** 1 mois
.-..
iTForml P:réparateur
z
3 mois
“,. “-(y&‘f
-d7’~~~~ipë.
_” ”
*
.I Machine tournante
.j 24 mois' .
:. .".a- . ..- . . . . .- _ .a."
..,
Format. Management 1 mois
.,.
‘..,
Recyc laqe
-*- .-~-_,, *. . . . .' . ..a...
Machine&-jut$~~*"'
.
2 mois
IzOrp. 3 mois
_ _-.. .__ __
"
*-
*.
-Mécan.mac~~.tour.D2 .
36 mois
3ecyc lage
,<.. _".. . _ *.
4
i
Chaudronnier
\\ .-....,- - _....A'
---.-^l<.--i-ll c
Tuyauteur
rMécan,mach.tour.D1
.-m- *q.. _"L.. y .I .+ 4
Form. 4 mois
-,.
.
-a-_.
-.
-
-,-~
. . .
.
.

---

- 37 -
POUR LA REPRESENThTION GilAPHIQUE,
ON UTILISE LES SYMBOLES SUIVANTS :
,_ -WI,..
-..-_
-
I . . .I - <...,-
“. . . . . . _ ._.<.. - . . . .
._
-me
.-
représentz
-Y
le Peste
s
3
‘ .
.
.
. _ . .
.
.-II...

-e.
.a+,* L.
.
,.
..-.

-
représente
13 Formation
represente
le Double Poste
. ..- -,
-.. L--.-.I-r,
. .
m.
. .
!
.-.<

._
. , .
._
..-
.
.-

-..
. . . .
*
.
;
ji
represente
le Recrutement
i
4
<
-‘-’

-

.*_.
.
.^,
__
.y’.
.-.-z
s--.6.

.....&e._...-

_-“.C

.”

.
.

.
. :
représente In Sortie vers
(mentionner 1’ intitu:G du
poste cible ditnEz l’autre
filière)
représente 1’ Entrée de (mentionner
l'intitulé du poste (;” origine
dans l'autre: filière)
Pour établir le graphique, il faut partir du b,;s vers le haut
et r&présenter I'enchzînement Recrutement -----)Formation----Double Poste---)
P9ste avec L:vc-rituelle:; passerelles vers
filières,
d’autre.5

---

- 38 -
XI - Gestion de la R&munération
La rémunération a toujours été l’objet d’une attention particul,ière de la
part des principaux partenaires sociaux (emp loyeurs et employés).
En effet, la détermination de ce qu’on doit payer a été et demeure une
préoccupation importante des entreprises.
Quel aspect du travail faut-il payer 3
La réponse à cette question n’est pas souvent facile. Est-ce :
-la personne et non la fonction qu’elle occupe 3
-la fonction, abstraction faite de la personne 3
-les résultats obtenus (individuellement et/ou collectivement,
directement ou indirectement) ?
-les conditions de travail 7
La rémunération est définie comme étant : “l’ensemble des avantages écono-
miques, sociaux et autres qu’un individu retfre de son emploi ; 9 savoir le
salaire ainsi que les autres compensations mon6taires et non monétaires
accordées en vertu d’une politique, d’une entente écrite ou d’une législation”.
Marcel COTE.
11-l. Facteurs qui influencent la rkmunératior!
Les facteurs qui influencent la r&munératio,n sont de 3 ordres :
11.1.1. Facteurs macro-économiques :
a/ .&a marché du travail : la rarct6 ou L’abondance de la msin-
d’oeuvre jouent sur le niveau de rémundration
b/ & coQt de la vit en affectant le pouvoir d’ achat du travailleur
influe également sur le niveau de r&unération
c/ & structure industrielle de la région ou du pays a des effets
sur le niveau des rémunérations
d/.$ présence et la force d’action des syndicats constituent
egalement des facteurs déterminants
e/ & r81e de 1’Etat (qu’il soit législateur ou employeur)
.fixe le salaire minimum garanti (législateur)
.établit une grille salariale indiciaire des postes de
travail (Etat employeur}.
11.1.2. Facteurs micro-économiques :
Les facteurs micro-économiques qui influencent le niveau des
rémunérations sont essentiellement constitués par :
a/ la taille et la localisation de l’entreprise
b/ la nature de son exploitation niveau de qualification requise)
c/ la fixation des prix de vente possibilité d’ accroissement des
prix de vente quand les salaires augmentent)
d/ objectifs, politiques et modes de rémunération de l’entreprise
e/ objectifs et politiques de 1’Etat a l’égard de l’entreprise
ff les accords collectifs de travail.
..e/. . .

---

- 39 -
11.1.3, Facteurs humains : Ils sont importants et influencent le
niveau de r&munération. Ils reflètent les prhoccupations
de l’entreprise sur la finali’:& de la rémunération.
En effet, l’entreprise peut :
-orocurer à. ses employés le maximum de gain et ce à
court terme
-assurer B ses employés un gain moyen et un eaximum
de sécurité et de protection.
Pa:r eilleurs, l’entreprise doit pouvoir instaurer une
justice distributive en hiérarchisant sa grille salariale
(kart entre le salaire le plus bas et le salaire le plus
haut).
11.2. Concepts (de r.&munérntion
La multiplicitz des facteurs qui influencent le niveau de rémunération
a &tQ à 13 base de l’élaboration de plusieurs théories qui sont suscep-
tibles de modifier les modes et formes de rémunération,
Les principales théories sont :
11.2.1. Théorie de l’offre et de la demaw&
Le niveau des salaires doit évoluer en fonctibn de l’abondance
ou de la rareté de tel groupe d’employjs,
11.2.2. Théorie de la négociation
Négociati,on entre l’employeur (consideré oomme acheteur d’apti-
tudes,, de connaissances et d’expérience) et l’employé (vendeur
d’ aptitudes, de connaissant<; et d’exp$rience).
11.2.3. ‘Th6ori.e du niveau de vit\\ désiré
L’Etat ou l’entreprise décide quel sort sera réservé à ses
membres, à quel niveau de vie ils peuvent. aspirer.
11.2.4. Théorie de la cloacité dc l’Entreprise h payer :
Elle prand en compte le volume de profit que l’entreprise peut
4 énércr, 1: s sommes qu’elle doit rCinvestir pour assurer sa survie.
11.2.5. Théorie du pouvoir d’achat du revenu qsqné (thQorie du saleire rêel)
Ajustement des salaires au rythme de l’inflation pour maintenir
le niveau de comaommation.
11.2.6, ThBoric de la productivité (individuelle ou collective)
Evolution du niveau de rémunération de l’agent en fonction de
son rythme de production,
11.3. Structure de rémuneration
ConsQquencc dtun programme de qualificatisn du travail qui dQtermine
une hiérarchisation des postes (leur poids), la structure de rimun&
ration, quel que soit le mqde dc citlcul, intègre les éléments suivants : ;
11,3.1. Lv s,I.Laire de base (ou salaire de qualification) qui tient compte
/
/
des exigences professil?nnelles requises et la complexité de
l’emploi,
i
l
. . . /. . .
I

---

- 40 -
11,3r2. Le supplément indemnisant. : compensation des con-
ditions de travail, des exige?nces professionnelles
temporaires.
1.1.3.3. Le supplément personnel : qui est relatif à la qualité
du travail et du comportement de l’agent au travail,
1:1,3.4, Les avantages sociaux peydds totalement ou en partie
par l’entreprise.
11.*3.5. Aspects divers.
XII - Les Politiques de RémunJrations
L.2 gestion des rémundrations n’est pas toujours basée sur une politique
c lnirement déf inia.
Toutefois, la gestion des rémunérations exige I’Qlaboration et l’application
d*une politique cohérente qui dégaqe les orientations retenues.
Ces orientations sont rel,stives :
12.1. Au i?iVkZU relatif aux rémunérations
xitivemcnt de l’entreprise par re.ppo:rt à son environnement
POU:~ conserver son personnel attirer de meilleurs Qléments.
12.2. A l’&volution des rémunérations dans le temps
z3ntir le pouvoir d’achat pour tout le temps ou pour une
période pour tous les agents ou une partie d’entre eux.
12.3. Aux modalités de rémunération
.Salaire au rendement
.%laire mensuel
12.4. k la structure interne
.Coherence de la grille de rkmunération pour supprimer des
distorsions de rémunération.
12.5. Situation des bas salaires
.Y a-t-il un effort à fsire ?
XIII - Gestion de la masse salariale
L’évolution de la masse salariale doit être gérée.
Cette gestion .st: situe à court, moyen et long termes.
13.1, Gestion à court terme
Elle consiste à prévoir l’évolution de la masse salariael
résultant de modifications concernant :
-le volume et la structure des effectifs
-1.3 pyramide des anciennetés
-la politique de promotion
-et des mesures d’augmentation du salaire de base.
Il faut évaluer (chiffrer) les consQquences sur la masse
salariale des différents choix possibles en matière d’augmentation
générale.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

---

- 41 -
13.2. Gestion CI moyen et lonq termes
La qestion 2 ces horizons s’effectue à l’aide de modèles
qui-permettent de simuler , par activité et par niveau,
l’évolution de la masse salariale.
Les paramètres pris en compte sont les embauches, les
promotions, les départs et les progrwnes d’ aucrrnentation,
XIV
Formation et Perfectionnement
Composante importante de la politique sociale de l’entreprise et outil de
qestion, 12 formation et le perfectionnement rt,tiennent de plus en plus
1’ attentior. des gestionnaires, des travailleurs (rwtamment les syndicats)
et de 1’Etst.
Longtemps conçi~Aér&e et utilisk pour satisfaire aux impératifs de dévelop-
pement économique de l’entreprise, la formation est devenue progressivement
(sous la pous.&: de 1’ action syndicale appuyée par le législateur} un outil
de déve loppemen t des hommes .
Les facteurs qui sont 3 la base de cette évolution: sont entre autres :
.l’écart généralement constaté entre le contenu des programmes de
formation professionnelle ou technique et les exicrences r&lles du
travail ;
.l’éwlution technologique et/îu technique qui remet en cau.se 1~s con-
naissances wquises ;
.la nécessitd d'une mise à jour continw des connaissances ;
.lb besoin ressenti par les travailleurs d’acyu4rir des connaissances
nouvelles pour se développer dans leur carri3re ;
.la concurrence qui exige des entreprises de demeurer toujours plus
compétitives, etc.
xv - Politique de Formation
.Mise en owvre : Elément (volet) de la Gestion wévisionnelle, la politique
de formation est l’ensemble des principe-s et règles qui rénissent les actions
des activités de formation mc.nées par l’entreprise. Elle doit poursuivre une
double finalité, à savoir :
-répondre aux besoins de l’organisation
-répondre aux attentzs du personnel.
Il faut noter que dans la réalité, l’action de formation et/ou de perfsc-
tionnement a ét6 beaucoup plus appliquée par les grandes entreprises et ce
dans 1~ but de satisfaire les besoins de 1”entreprise. Les attentes du
personne 1 12 ‘Qtant pas pris en compte.
Comment mettre en place une politique de Formation et/ou de Perfectionnement
?
Il y a plusieurs tkapes p3r lcrsquelles il faut passer pour que cette mise en
place soit efficace.
-la définitfton de la stratégie ;
-le recensement. des besoins ;
-le choix des moyens ;
-1c choix des animateurs (formateurs) ;
-1’êtîblissement d’un plan et la consultation des partenaires ;
-la gestion administrative ;
-1’évaluîticn.

---

- 42 -
Quels sont les points clés de chaque étape 3
1. Définition de la stratéqie
Il s’agit de répondre à une question fondamentale qui est souvent
omise et qui consiste à préciser quelles orientations il faut donner
à la formation.
L’action envisagés est-elle destinée à la satisfaction des besoins de
1 ‘entreprise, à la satisfaction des attentes du personnel ou 5 l’atteinte
des deux finalités 3 Les raisons d’inefficscit6 d’une action de formation
se trouvent souvent dans l’omission de cette question.
Plus explicitement cette question concerne :
. les objectifs
.los bénéficiaires
.la place du service de formation dans l’organigramme,
1.1. Choix des objectifs
Etant donné que plusieurs objectifs peuvent être assignés à
l’action et que tous ne peuvtnt être réalisés, il faut choisir
certains d’entre eux ou 1cj.s classer par ordre de prio:rité.
Ce choix est fait par la Direction GUnérale sur proposition du
chef du stirvice de la Formation.
Les objectifs qui dépendent de la politique générale de l’entreprise
et de 1s politique du personnel peuvent être les suivants :
.a/ l’c-,ntretien et le perfectionnement des connaissances.
Cet Ob\\jectif se rencontre presque partout. Il est rendu
indispensable par 1’ti;volution des techniques et de la
r6glementati3n.
.b/ la promotion du personnel : Cet objectif vise 3 faire
aareder le personnel à des postes plus qualifiés et mieux
rémunjrés.
Cet objectif nkcssite une formation de longut? dur-e
donc coûteuse.
.c,/ la mobilité du personnel,
La polyvalente recherchée 3 travers cet objectif implioue
de la formation (ou du recyclage) qui sera souvent de
loncwe durée.
*d/ 1a1 conversion du personnel.
Rendue néaessaire par l’évolution technologique ou la
conjoncture économique, la conversion du personnel reouiert
des actions de formation ou de recyclage.
.e/’ les besoins individuels de formation des travailleurs.
Cet objectif tend à la satisfaction des attentes du
personnel qui peut avoir des besoins personnels en for-
ma-bien.
Les actions à entreprendre auront pour objet le
développement du personnel, Ces actions peuvent consister en :
.l’amélioration des capacités d’expression
.la gestion du budget familial
.des notions de base de droit, d’économie, de
psycholocie, etc.

---

- 43 -
.f/ le développement des communications dans l’entreprise u
Cet objectif vise à favoriser la modification CG cnmr~or-
tement pour permettre à un ensemble de personnes de réagir
de façon coordonnbe.
11 relève 1s plupart du temps de la Direction Générale.
11 s’agit ?I travers la formation (ou le perfectionnement)
d’accomplir un effort dans le domaine des relations inter-
n,>ti.onales professionnelles.
1.2, Les Benéficiaires
Ltts premiers bénéficiaires des actions de formîtion et de
perfectionnement ont ét4 les cadres suivis npr&s par les
agt,nts de maîtrise. L’exécution wmmence à &tre concern6e
il. y a quelques ann&s.
Cependant, selon l12s orientations, l’ordre de priorité
des bénéficiaires peut Qtre Gtsbli,
Le nombre de bénéficiaires, l’ordlce de priorités sont
fonction egalement du budget que :La Direction alloue à
l’action. A cet effet, certains pays ont réglementé la
part du budget genéral que chaque entreprise doit consacrer
> la formation et au perfectionnement.
$ En tout État de cause, une cohérence doit être maintenue entre
objIactifs, bénéficiaires et budget.
1.3. Place du Service Formation dons 1’0rqaniqramme
On constate aujourd’hui 3 sortes de rattachement du
Service Formation :
u a / rîttschement à la Direction C6nerale ou au
Secretariat Général ;
.b/ r?ttzchbment à la Direction des Ressources Humaines
(ou du Personnel). La formation étant considérse comme
un outil de gestion des ressources humaines.
.c/ rattachement aux unitjs opérationnelles : ceci traduit
13 volonté d’intégrer la formation aux responsabilités
des opérationnels et de motiver la hiérarchie ?I la
formation.
Dans ce type de rattachement, une centralisation des
ddpenses au niveau d’une seule unité est nécessaire.
Cette structure relève du Service du Personnel.
2. Recensement des Besoins
Le recensement peut, être effectué de 3 façons différentes :
2.1. La Direction imoose des actions de formation
Dans ce cas, la Direction impose le caractke obligatoire de
l’action de formation pour des bénsficiaires déterminés.
Il n’y a ~3s de racenscment 2 proprement parlé. Les actions
à entreprendre sont déterminées par 1~1 Direction G&érale,

---

- 44 -
2.2. Recensement est fait par 1s hiérarchie
Dans ce cas, il y a implication de la hi&archie et j cet
effet, nécessité de leur donner uno information et. de les
amener B participer à la dkision concernant la formation
de leurs subordonnés.
L’information portera sur les réglus l.égales et convention-
neI.lss, sur les objectifs de la Direction Générale en matière
de formation et sur les contraintes budgétaires,
11 est souhsitable que l’informatilin soit transcrite sur
un document.
2.3. Recensement des besoins auprès des aqents
Le recensement des besoins wprès des salariés offre plus
d’efficacité à l’action de formation. En effet un agent
tirera des bénéfices plus importants de l’action de form,rttion
s’ il est volontaire et consent à f:iire l’effort nécessaire.
Le recensement des besoins de formsition des agents peut
s’effectuer à partir dés fiches d ’ Clvaluation centralisses au
service Gestion Prévisionnelle du Personnel (Plan de
Formation). D’autres fnrmulcs sont utilisées en l’absence
de plan de formation
Elaboré par le service G.P.P.
*entretien annuel entre le chef de service et ses
agents sur la formation. L’information des accents
sur les possibilitds de formation est nécessaire,
.envoi à 1 ‘ensemble des agents ou : une catégorie donnée
d’un catalogue des thèmes de formation en leur demandant
d’indiquer leur préf6rence.
.octroi 3 l’agent d’un droit & la formation, le choix
dt-. celle-ci relevant de sn seule initiative.
3. Le choix des mc$*ns
Plusieurs moyens de formation sont mis à la disposition du responsable
de la formation. Ces moyens sont :
3.1. Les ,staqes de lonque duree :
Dev;int CStre prévus dans le plan de formation, ils peuvent
se situer à 2 niveaux :
4 l’entrée dans l’entreprise : il s’agit alors de staqe
initial (formation) + Cette formation peut st alterner s.vec
des séjours dans les services pour une familiarisation de
l’agent avec la réalité de sa fonction.
-en cours de carrihre : cn cas de promotion ou de
reconversion.
a../. . .

---

- 45 -
3.2. &:s Staçes de courte durée
Pouvant répondre à un certain nomblre de besoins (initiation
h tk nouvelles techniques, approfondissement dans un domaine
prkis d’une spécialité, etc.) 1 ces s%qes de courte dur%e
sont très utiles,
Pour être utiles, i 1s doivent s’adresser à des agents ayant
dé;jà une formation initiale et les participants doivent être
volontaires pour le; suivre.
3.3, Formation sur le tas ou apprentisswdirect
C’est un des moyens les plus anciens. L’apprentissage se fait
en effectuant le travail.
3.4, PrBparation de diplôme
L
Moyen traditionnel et efficîce, il est. peu utilisé par les
entreprises parce qu’il présente des avantages et ne soit
p a s aussi codteux qu’on le pense.
4. Choix des Formateurs
11 s’agit de voir si l’entreprise va privilkyier soit :
-les animateurs internes ou
-les organismes extérieurs de formation.
Parfois ces deux types d’intervenants peuvent: &tre associés.
L’intervention d’animateurs internes prdsente certains avantages :
-goût pour llenseignement
I-te certains cadres (à prendre en compte)
-l’intervention du personnel d’encadrement permet une meilleure
connaissance des différentes catégories sociales
-l’enseignement exige de l’animateur une mise à jour de ses
connaisswces.
8 Toutefois, :tl faut obtenir .t ’ accord de leur hiararchie, prévoir
une formation pédagogique et parfois une re:munération modeste.
L’ intervention de l’organisme extérieur doit se faire lorsqu’ il est
impossible de trouver l’equivalent au sein de l’entreprise. Les ani-
m?teurs externes interviennent quand les formations :
*sont t,rès spécialiséas OU sophistiqu&s
.ou portent sur les relations humaines (indépendance de
1’ intervenant).
tj Toutefois, il faut rechercher des animateurs qui soient praticiens.
5, Etablissement du plan de formation et consultation des partenaires sociaux
Le plan de formation doit (peut) être dtabli sur deux horizons :
.moyen tl?rme (pluri-annuel 5 ou 3 ans) inttgré dans la plan de
d:<vclopptment de l’entreprise
.court terme (1 an). Etablir chaque annee 1~ plan de 1’ a.nn6e
suivante.

---

- 46 -
Selon la période de rédaction du plan de formation, il faut
effec:tuer au moins 2 mois à l’avance le recensement des
besoins, définir le ou les types de stage, les benéficiaires,
les formateurs.
La consultation du Comité d’entreprise (partenaires sociaux),
Lt; plan de formation lui est communiquud pour recusillir son avi
La merne information dotaillée est donnée aux dbl&gués syndicaux
et aux membres de la Commission de formati~~n. Le plan de for-
mation qui doit Stre discuté par les partenaires sociaux
devrait comprendre outre les actions de formation proposées,
des informations relatives :
“aux organismes formateurs
.aux effectifs concernés (par catégories professionnelles
.aux conditions financièr<:s de son exécuticn
. aux conditions d’organisation de ces acticns.
Ls r8le du ComitQ dlentreprise doit ktre CONSULTATIF.
6. Gestion administrative de la formation en cours d’annee
Une fois les propositions de formation entérin<c.s par la Direction
Génkalc 9 il fau.t procéder a l’exécution du plan de formation. Cette
réalisation du plan de formation doit t4tre sJivi.e 3 travers un
TwBLEk.J de BORD.
Avant que l’année dc. formation nc commence, lc responsable de 13
formation itablit le tableau do bord où il iwcrit toutes les actions
de formation envissgee.
Le tablt.2u de bord a pour but d’aider le responsable à savoir à temps
utile lts operations qu’il doi.t 1snci:r en cours d’année.
L’administration de la Formation peut nécessiter également l’établis-
sement de différents tableaux représentatifs des résultats quantitatifs
dti la formeti,;n. Ces tAl,:aux pourraient porter sur : le nombre de
b&&ficiaircs,
le nombre d’actions de formation, le temps de formn::ion
et de rémun.Sration dos stagiaires,
12s frais dlhébcrgement et de trans-
port, :Les heures d’enseignements
des animateurs internes et leur r;Smu-
nération, les dépenses dc; fonctiannemcnt pédagogique, les sommes payees
à des organismes extérieurs c--n application de conventions de formation.
7. Evaluation de la Formation
L’évaluation d’une action de format ion ne peut @trc: efficace que s
un objectif i l’action a dté fixé.
Les méthodes d’évaluation sont Vari&es. Quoi qu’il en soit, l’avis du
superieur hir?rsrchiquk (formation d’ordre professionnel) de même que
ceux des Stagiai:res doivtnt &tre recueillis.
Ceci peut se faire par :
-entretien (surtout) l’entretien d’évaluation
-quc,sti’nnnaire (qui pçut donner des rGsult3ts dhèvants).
. . . / .a.

---

- 47 ”
XVI - La Gestion des Départs
Aspect important de la Politique de l’Emploi, la Gestion des départs (Yoit
être une préoccu,pation do tout :lcstionnaire des ressources humaines.
Sa mise en place requiert la satisfaction de deux conditions préalables
qui. sont :
.1x connaissance des donn&es rdelles :
-donn&s sur l’agent qui est parti (%ge, fonction, ancienneté,
compétence, déroulement de carrière, etc.)
-donn:ies sur les raisons du départ : cerne les motifs du départ pwr
savoir ceux qui. relèvent de la responsabilité de ltentreprise et
ceux qui sont d’ordre personnel (~3s de dxmission par exemnle).
-donnGes sur les coûts réels des d5parts pour apprécier l'impact
rkonomique des d6part.s
.l.s possibilités de prévoir 1~,s départs
-les dép,arts 3 la retraite sont prévisibles
-les d6psrts volontaires, bien que difficiles, peuvent être estimds
(notamment: leur volumt- et leur répartitio:? statistique}
-l’t,ntrepri.se doit prévoir égalornent les licenciements individuels
et collectifs.
La gtstion des cisparts est fondamentale à la mi:;? en adéquation des besoins
In personrwl crt de 1’efft:ctif disponible.
Dif fC)ri:ntos forws de dspart
Tout a+nt entr6 dans une entreprise (recrutement) en sortira t8t ou tard
(dzpart) sous urk forme ou une autre.
Las départs peuvent être classés selon deux optiques :
-optique du salarid : le départ peut &tre :
.volont?ire (d$mission)
.involontaire (licenciement)
-optiqas de l’entreprise : le dupart peut etre :
.prévisible (retraite, licenciement)
imprévisible (démission, décès, invalidité)
?
Du point de vue de l’entreprise, 1~. dtipsrt peut Qtre :
.coQteux ou
.éconorniquement intéressant
Chaque type de ddpart a ses csractéristinues particulières.
16.1. La Démissic-
.Typr. de d:lpart le plus souvent volont3irs. Toutefois, il peut @tre
provoqud E:t parfois négociQ.
Impr&visiblt dans la majorit6 des COS, cette forme peut @tre estimk
statistiquement à partir des données recueillies dans le passé,
surtout d?ns les entreprises ?I effectif irnportant.
/
.,.,
-.r

---

- 48 -
Elle peut Pôdr un impact économiqut :
-.coateux pour l’entreprise quand il s’agit de la démisaion
d’un agent de qualit&
-intéressant pour 1 ‘entreprise quand il s’agit d’un aaent
inadapté ou s’il y a pléthore d’effectifs.
Elle peut decouler de motifs importants pou.r l’entreprise, motifs
qui conccrnent pnrf9i.s la qestior, des ressources humaines.
S e l o n 1: rGglementation, elle exige u n pri$avis.
$ La gestion d;is ddmissions doit s’effectuer à partir des données estimées
sur les exercices précédents.
16.2. Le Licenciement
Forme de dapnrt prévisible par l’entreprise, le licenciement
peut
Etrcr individuel ou co!.lectif.
Il peut avrir plusieurs motifs :
-faute du salarié
-n%e-sité de l’entreprise qui peut procéder de :
.raisons économiqw s
.fin de chantier
,réorgznisation de l’entreprise,,
Le licenciement pose dos problèmes d’ordre juridique, oui doivent etre
tenus nécessairement on compte.
11 comporte des coûts directs :ou indirects souvent importants.
$ La gestiqn dl s départs par licenciement exige bea,Jcoup de précautions.
16.3, La Retrait-
C’est la f3rme de d&part prdvisible la pics classique et la plus
orivi Ggiée.
Ajourd’hui, il existe des retraites anticipées qui peuvent être
. imposées ou provoquée s
,volontaires
.collectives ou individuelles
.parfois coûteuses.
$ Malgré son caractère spécifique de prgvisibilit&,
sa gestion mérite
quand meme des précautions,
16.4. D&ès ou invalidité suite à des Accidents du Travail :
-Typé de départ non pr&visible malgré le développement de
la pr&vention (leur prévisibilité repose sur l’analyse
des statistiques).
-CE!S formes de dspart codtent toujours chers tant au plan
économique qu’au plan moral (ciimat siocial de l’entreprise,
son image au niveau de l’opinion publique).
. . . / . . .

---

- 49 -
16,5. -lises en disponibilité ou en détachement
E;lles sont considércks comme des formes de d4part parce que
S;ouvent les agents ne reviennent pas.
C’est une forme prgvisible bien que les modalités soient
variables.
$ Leur gestion s’impose également quelle qu’3n soit l’issue,
XVII - Conflits et Néqociations
.Les Tensions : Sources et Suivi
La notion de Tension est intimement liée à la notion de motivation que
certains auteurs définissent comme étant :
-une tension qui me% en mouvement l’organisme jusqu’à ce qu’elle
soit réduite ;
-un besoin (considéré Qgelement comme un manque) qui introduit un
facteurimportant qui est la perception qui est relative et
salective.
La tension s’extériorise à travers le comportement qui est sp&ifiquw
& l’individu O’J au groupe et aux circonstanc<
s,
En effet, face :i lî même situation, deux individus peuvent agir diffQ-
rdmment de m@mo que le m$me individu changera de comportement face à deux
situations dif fért ntes. C&i s’explique par le f-rit que chaque individu,
à un momt.nt donné, é t a b l i t une hiérarchisatîon de scs b c s a î n s ,
Les tensions sont uno composantc (une vwiable) importante à prendre en
considération dans la gestion des Ressources Humaines. Il est nécessaire
d’on connafitre 1~s s o u r c e s e t d e l e s sui.vrti ck facon à Eviter l e u r appn-
rition ou à atienuer l e u r s e f f e t s .
Lri +stion des tensions est un volet important de la conservation des
ressources humaines et de l’amélioration de la productivité.
1’7.1. Sources de ‘Tensions
Plusieurs approches sont possibll)s pour la déterWnntion
dss sourcts
dt tensions.
.Apgroche bas& s u r l a “non satisfaction des i-rttentes des travailleurs”
-Elle peut. être considérée comw l’approche psvcho-sociale : le travnil-
leur en tant qu’individu et membre d’un groupe a des attentes vis-à-vis
de son travail (vis-à-vis dz l’éntrtprise).
Ces atttzntcs doivent etrtt identifiées et leur satisfaction
(partielk ou totale) intégrée dans l’action globale do gestion des
ressources humaines. La satisfaction de C:C?~ attentes comme celles
de l’entreprise constituent la raison d’Êitrc des activités par la
Dîrtctîon des Ressources Humaines.
Approche qc,stionnelle
Les politicrues d e gestion, 1~s procédures mi.svs e n place à c e t
effet sont des facteurs potsnticls
de tension dans la mt:sure où 13
dimension humaine y occupe une place r@ligt:~hlc voire nulle.
. . . / -a-

---

- 50 -
Ls rupture de l’équilibre optimal entre les besoins de l’entre-
prise vn Ressources Humaines (en quantité et en qu3litQ) et 1~s
attentes des travailleurs peut être la source de nombreuses tcnsicns.
Ct- f3isqnt, tous les domaines couverts par la fcnction personnel
s o n t “tc:nsiogènes”
selon l’orientation qui leur est définie et les
techniqu,?s (procédures) sppliqu&s.
-ac.r.Lnistration du personnel
-gestion du personnel (plans dc carrieres, de promotion,
de formation)
-1i.s relations sociales
-1’ information et les communications.
17.2. Suivi des. Tensions
. .
L e suxv~. ,:ks tensions dcit demeurer constamment une préoccupation
de la gestion du personnel.
Il fwt i,nstituer uni+ gestion correcte des relations de travail.
fi ce niveau, doux styles de direction s’ooposent :
. style dr: dialogue qui repose sur ces mécanismes qui favo-
risent unt- construction d’objectifs communs à atteindre,
construction prenant en compte les ?ttb ntes do chaque ptirtie.
.nt.yla a u t o r i t s i r e , d i r i g i s t e . L’objwtif e s t d é f i n i p4r l e
chef et les autres doivent y adhsrer.
Le suivi des Tensions exige l’élaboration d’indices
(clignotants) portant notamment sur :
-1c.s bris de pièces
-1~:s accidents dc travail sur le lieu de trsvni 1
-les absences ( le turn-over)
- l e s d&nissions.
XVIII - Conflits et Négociations
Le conflit est défini en général comme une opoosition d’ intérêts entre
s a l a r i é s e t 2mploycurs. La solution du conflit pouvant résider soit dans :
-l’usage d6 12 force (mesures d? rr:pr$saillcs)
-la négociation directe
-l’appel à la décision du Tribunal
-l’intervention d’un concilisteur.
Le conflit constitue la faci: visible de “l’iceberg social*‘, la partie
invisible étant constituée par les tensions.
Lç conflit est la manifestation (l’extériorisation,) d’une tension.
Le plus souvent, lt c o n f l i t e s t collectif.
. . . / .*.

---

- 51 -
18.1. Phases de d6veloppement
Les auteurs ont identifié 4 phases dans le développement d’un
conflit. Chacune de ces phases a des carwtéristiques propres qui
requiert u.ne ligne de conduite particulière. Ces phases sont les
suivantes :
,a/ pha.r;e infantile
-El. .d Est caractérisée par des w)ortements irrationnels
qui sont accompagnés par des activités telles que : insulte,
obscénit5, graifitis
: un défoulement général.
-Durant cette phase, La ligne de conduite à tenir est la
scîvante :
.éviter les attitudes extrGmes (surtout P’IS do paternalisme}
.ne pas discuter du fond du probléme
.préparer la n&gociation en évitant de faire des propositions
.b/ p’hase adulte
-:Les problkmes sont approc%s de façon plus lucide.
‘Il y a des essais de compréhension.
-La ligne de conduite consiste notamment :
.à maîtriser le dossier
$ avoir un comnortement correct au cours des réunions
?
.à laisser les partenaires exprimer des solutions
.à se faire assister au cours des réunions.
.c/ phase de fin de qrève
CeL.tc phase est caractérisée essrntiellemcnt par :
-une situation d’accord
-ajuskment du souhaitabT.3 et du possible
-..cmprls
-Liqne de conduite
.Ne pas perdre de vue l’importance pour chacune d<>s
parties de pouvoir sauver la face
.Dans les né-ociations, faire attention au paiement
des heurcs do qrève.
.d/ phase après qrève
Des clivages peuvent surgir entre :
.grévistes et non-grévistes (d&faillants)
.ou cadres et employés
*cadres et direction
18.1.:4. Formes da conflits
Aux anciennes formes de conflits de travail, se sont
ajout&s des formes nouvelles.

---

- 52 -
La forme classique de conflit la plus connue est la gréve
qui p”ut se présenter sous diff6rentes formes qui sont :
-grève d’avertissement
-grève surprise
-grève sauvage
-grève perlée
-grève tournante (verticale ou horizontale)
-grève thrombose (arrêt d’un atelier ou d’un service avec
nrr@t de trrlv3il intermittent)
-grève du zèle.
Les conflits du trnvail s’orientent aujourd’hui vers d’autres
domaines. Ils parrtent notamment sur les aspects tels que :
.la qualité dc vi., aussi hic-n professionnelle qu’extr.+
professionnelle.
Les conflits se décentralisent pour couvrir plusieurs
entreprises, voire une région, un pnys.
Il y 3 rSgalemcnt une pooularisation des conflits : imnlication
des clients, des consommateurs.
fiujo,tird’hui, 1~s parties en conflit utilisent tous les moyens
d’information.
18.2. Néqociatio:n
La négociation est une épreuve à laqutlle doit être préparé tout
gestionnaire des ressources humaix,s.
Toutefois, les négociations portant sur k-s revendications des
grévis tes, il faut savoir analyser ces rcvendidations pour pouvoir
bien néqocier, Il s’agit de recherohcr dns 1~:s revendicat,ions,
la ou les CWSC~S réelles de méconter”tement des salariés.
On se ?ose des questions pour savoir :
-si 1.2 revendication c:jt spkifique $ un individu ou à une
cat&gorie ;
-si elle concerne un secteur ou l’entreprise en général ou
c’kst une revendication nationale ;
-si I’QnoncG correspond à une insatisfaction réelle. Y a-t-il :
correspondance entre le ton et l’importance de la revendi-
cation ?
-s’agit-il d’une revendication de pr:tncipe formulée en même
temps dans d’autres 6tnblissements
‘?
Quand n&ocier 3
La négociation des tensions (donc dos insatisfactions) doit
s’effectuer avant qu’il n’y ait conflit.
Chaqw fois qu’il est nécessaire dc clarifier des droits et devoir*
existants, d’appliquer une nouvelle loi qui laisse les modalites
dlapplic.ations aux soins des partenaires, d’ introduire une proc6dure
contractuelle, de nouvellEs règles de travail, il f,aut néqocier
avant que Les tensions ne naissent,
_‘
. . . / . . .

---

- 53 -
La négo’ciation par rapport à 1.3 revendication et au conflit peut
se sitular à 3 niveaux différents :
a/ l” Revendication
2e Néqociation
3e Conflit
b/ l” Revendication
2e Grève
3e NéC!ociation
c/ l* G:rève
2e Revendication
3e Négociation
Comment néqocier ?
Quelles que soient l’agressivit6 des partenaires et la délicatesse
du suiet, le négociateur peut se sentir à l’aise s’il prépare bien
la négociation. Cette préparation concerne lc démarrage et lc cours
de la negociation.
-&i niveau du démarraqe
Un nrincipe essentiel 5 sauvegarder : l’employeur est et
doit reskr 1s meneur. Il ne doit pas de ce f3i-t bloquer
1~ .jeu. Il doit prir ailleurs :
.rappeler les faits
.faire le point de la situazion
.fixer les objwtifs de la réunion
.prnnoszr une m6thode de tr:ivnil
.définir 1~ s mots qui seront à la base des discussions
. laisser 1’ autre partie s’exprimer lirhement et compld-
tement (libér-ition d e l’~~~rcssivit4). Recenser les
points sur lesquels il y a Tccord des parties.
-& cours de la r&qocistion 1’employeu.r doit :
.évitt.r de s’impliquer personnellement
.utilis&r un langage compr&hensible (eviter 1~s gros
mots)
*éviter de revenir sur un sujet traité
.reformukr les positions (calmEment) quand les
échanges tournent à la violence verbale.
Il faut su’il sache se faire écouter.
Il faut faire un bilan partiel qui permet de :
.situer les diff%rents points nigociés
.faire ressortir les concêssicns réciproques
*mettre en évidence les points de blocagq qui persistent.
Enfin, à la fin de la négociation, il faut rédiger un nrotoco lt
d’adcord pour éviter toute ambiguïté au moment de la mise en
application.

---

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VIE NORMtiLE
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TENSI())jS NORMALES A JJ, VIE t 4t--’ --“.--‘-----.----.-.....-.-..-”
DE L'ENTREPRISE
DE TOUT GROUPE
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- 55 -
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CHACUN DES PARTENAIRES SE FAIT UNE IMAGE DE L'AUTRE
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! -D6fend les intérets des
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! --Exprime les aspirations
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spontnnées des travailleurs
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! -Prisonnier de son système
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! -Solidarit$ de classe
! -Volontiers un homme qui
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(tous les patrons sant les mêmes !)
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se sacrifie.
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---

- 56 -
CONCLUSION
Ce stage, repartien 3 manches sous forme de sén-innires, s 4te très
bénéfique. Il m’ a perm’is, entre autres,
d’approfondir mes connaissances sur
la gestion des ressour(~-0s humaines et surtout. dans 1~: domaine de la Formation
du personnel.
Des études comparatives sur les grandes entreprises comme la SENELEC
et 1’ORTS nous ont permis de nous rendre ca2mpte de l’inportance du rftle d’une
bonne gestion des ressources humaines.
Je souhai terais, qu’à p.artir de ce stage, court certes mais très
int&ressant,
que l’appl,icstion de certains exemples significatifs se fasse
harmonieusement pwr l’ensemble des Centres de 1’ ISRA, Un séminaire regroupant
tous ceux qui gravitent autour de 19 gestion des ressources humaines serai-t ;a
bienvenue.

---

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Partenaires : A remplir dans le cas de l'analyse
de services existants
Pondération : Périodicité, importance d6 l'activit8
Remarques : Indicateur de l'nctivito,
Valeur présumbe de l'indicateur en régime normal

---

%$.JDELE DU PRCCESSUS DE FLANIFICATIGIG DES EFFECTIFS
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Pratique de la Fonction Personnel

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; Analyse des donnees
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t Analyse des
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-aspiration
-produits, marchés
- p o t e n t i e l q u a l i t a t i f e t :
-technologie
quantitatif
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-situation financière, etc. .
-projections
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Remise en cause des 1:
Confrontation des diff$rents
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i objectifs si l’un l
: objectifs
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1 n’est p a s cohkent i
-faisabiLitj
1’ avec les autres
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-cohérence
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..‘ ._ *
.” . . -. -- i..;
iIii)
.I. .e, *, ‘&, . . . se*.-..
11
Stratdgie
..W._?
. ..t _.Y-. . I . . 3

---

-G-
CEZCI PEUT ETRE RESUME PAR LE SCHEMA CI-DESSOUS :
PrSvision par f i l i è r e s , e t
) Pr<vision pnr filières et,
7
d?ns ch?que filière p?r niveaux I
i d a n s chaque filiBre par
‘
d.e qu7lific3tion, d e l’&o-.
: niveaux de qurlliFi.c:3ti:~n,
!
lution dts bésoins en
I de cc q u e s e r a i t l’éwlution
personne 1.
: des effectifs actuels sous
: l’effet du Turn-Ovor et en
Ii-s_ ._
i
‘. ._ .id
e u_L,“,
4’.a,bscnce de toute action DRH
il” \\
r Y
Const.at ds l’écart przvisionnal ainsi
c;btenu ent.re besoins kt ress:,urces hum?incs.
{ Dimcnsionntment &hL:wcé. des actions GPP
;
à cntreprundre (mouvcmcnts internes, r e c r u -
temcnts, f i!rmaticn d’ accès XIX postes,
îppt-1 à du persiinnël extLric.ar) pour 2ssumt3r,
1 dans lc temps, la mci 1 leur6 adGqu2tinn entre i.
besoins Lt ressouyss hutisines disponiblt.$;. i
L **
‘i 5:
1
i
'
tkntuelle d’cmLnngements à i
1;
. f; 2nporte-r ?UX r&glês dc ~esti~;n’d~ pc:rsnnntl :
!
ou BUX p:)litiques des Resswrces Humaines
si es13 est n&ess?ire à l’obtention d’un6
_
.,.-<.a,
r-Evalustion des ressourctis intl-rnas XI
t externes ncicèss2,irés et appr4cintion
i de lî faisabilito des actions pr<vues.
i-,.,
_~
,.
-. -. ,: xA

---

Ch. 1 - Annexe 1
-H-
DATE :
A N ïi L Y S E
DE
P O S T E
1 - Chef du Garage
Nota : T r o i s exemnles t r è s diff4:rents
sont rfgroup4s sur cette feuille.
II - Rédaction Commandes
POSTE:III - Chauffeur de Chaudières
1 - LES PRESCRIPTICNS
(1) DEFINITION DES PRESCRIPTIONS ’
(2) ANriLYSE DE LEZJR CONTENU DISCRETIONN~1IRE
’ (énumérer pour chaque prc scription toutes les
(consignes, programmes, objectifs définis ’
activités comportwt une initiative à prendre,
par le chef hiérarchique)
f
un choix B faire)
t
f
1 - Chef du Garaqc
1
1
SITUAT ION DU POSTE
1
.Rattachement orqaniqu- :
1
Chef du dspartement Communications V
.Supervision : (nbre personnes)
f
.Liaisons principales :
1
-Intérieures : S e c r é t a r i a t s d e 1
Direc tien, s e r v i c e I
Passages, U t i l i - +
sateurs de véhicules
-Extérieures : Entreprise de loca-’
t i o n d e v o i t u r e s , ’
EntrEprises d e rapa-
rations,
1
Cons truc teurs.
1
1
CqHMP D’ACTION
-Assurer l’exploitation, l’entretien
et la gestion drs v5hicule-s de
1
tourisme et utilitaires du siège. I1
3 IMENS IONS DU POSTE
1
1
En 1981 :
1
-Budget exploitation entretien : F . ..*
-Budget immobilisation : Fr .*,... 1
nbre voitures de tourisme
f
nbrr voitures utilitaires
t
r
1
II - R4dnc tion Commandos
r
I
SITUiiTION DU POSTE
1
*Rattachement orqaniqur2 :
.Supervision : néant

---

- I -
(1) DEFINITION DES PRESCRIPTIONS
1 (2) ANALYSE DE LEUR CONTENU DISCRETIONNAIRE
t
.Liaisor.s princiaples :
1
I
Intérieures :Autres services de
1
Technique Construction’
Centre dsctylographiqubt
Ext$rieures : Fournisseurs
1
CH:;MP D’ACTION
t
t
-RQdnc tion de la partie administrative’
des commandes de Construction H et D,’
de matériel et de travaux nour le
’
compte du Raffinage et de la Chimie ’
(commandes G4nie Civi 1 EXC lues).
t
1
31MENS IONS DU POSTE
1
1
Nombre approximatif de commandes de
’
matériel annuel :
1
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Nombre approximatif de comm:?ndes de
’
travaux annuel :
1
. . . . . . . . ..e....
!
1
III - Chauffeur de chaudière2
1
1
SITUAT ION DU POSTE
t
1
.Rattachement orqanique :
1
Contremaître “Utilités”
1
1
.Supervision : néant
l
1
.Liaisons principales
I
1
Intérieures :i,utres chauffeurs,
1
Contrema?trcs des services
uti lisîteurs,
I
service Entretigzn
f
Extérieures : n6ant
I
1
C HAKP D ’ ACT ION
1
r
- Assurt- lr! p r o d u c t i o n e’: l a dkstri- t
bution de vapeur dsns l’usine et
(
survei Ile le bon f onctlonnement des 1
appareils nécess.aires ?I la bonne
(
marche des chaudières.
1
1
DIMENSIONS DU POSTE
1
1
Immobilisation : . ...*...&
1
Produc tinn nnnue llc vapeur : . . . . ..rF ’
nbra de chaudières de puissances
?
différentes.
t

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