TABLE DES MATIERES I -lJ$syNJARMAR III -LAsmm ...
TABLE DES MATIERES
I
-lJ$syNJARMAR
III -LAsmm
III - L'uNIcooP
Iv - RECOlklMNDATIONS
1.
MCUDE AXALYTIQT3E DES ORGAIWMES AYAl7F 22?FECTm DES T%3TATIVE3 D'ORGANISATION
DE LA COMHERCIALISATIOB DE23 LlXXMES.
LES CAUSES DE LXJB ECmC.
RECOHHAKQ~IOBS 22 SUGGBTIONS POUR LES KXJVELLES INPLANJ!ATIONS,
Trois organismes : Le SYI?JARïXAR, ou Syndicat des jardiniers et
marai:chers du Cap Vert, La SODEKIA, ou Société de Nise en Valeur des Nia+yes
et l~UNICOOP,ou Union Régionale des Coopérations Rurales du Cap Vert, ont1
entre I~L$ et nos jours, tente d'organiser la commercialisation des produc-
tions mzraîchc?res.
Il n'en reste qxe peu de chose, la derni8re, crhée, c'est-
$-dire l~UXICOOP, ne traitant plus que les pommes de terre et les oignons9 sur
le pk3.n local et, bien qu'administrée actuellement par l'ONCAD, dont elle reçoit
une puissante aide financi8re, avec une rhussite discutable, Il est intéressant
d'étudier Ls ?rq +:z ..:Bw.r&w?t.
-- .._
2,
I -
LE SYXJAHUR
Créé en IyJ;, l'activité du Syndicat, s'est e:i premier lieu orientée
vers la production, et l'~~-&li.oration de la qualité, des rendements et
surtout la mise en place d'un calendrier des cultures, dans le but
d'assurer une meilleure répartition des produits sur le march4, mais
il faut attendre 1356, pour clue son activitg se matBrialiseri!~3lement,
et devienne efficace,
Groupant j9000 adhbrents, son système de fonctionnement reposait
sur une discipline trés stricte, en principe librement accept6e et
consentie, sous le contrale d'un bureau exécutif composé de 10 me.qbres,
dont deux particulièrement influents : le secrétaire génkal et surtout
le présideA. Celui-ci, un horticulteur du Cap Vert : N, J,3, Graule,
consacre une grande partie de son temps au Syndicat D Très énergique et
dynamique D il représente r&l.lement l’âme du mouvement. Ainsi en 19‘j79
le Syndicat obtient une m6daille d'or au concours agricole de Paris,
pour une sélection des meilleurs produits sénégalais, ce qui va
enclancher pour les annees suivantes les exportations et en premier
lieu celle des haricots verts,
Afin do tenir ses adhérents informh, aussi bien sur les cours de
vente locaux et étrangers, que sur les méthodes culturales appropri6es
et nouvelles, le Syndicat cr4e un journal “Terre S6négalaisesf dont le
comité de rédaction se compose presque exclusivement du president et de
son secrBtaire général.
Cet ensemble d’actions porte ses fruits, aboutit & des résultats
parfaitement satisfaisants pour les adhérents, mais provoque la
concurrence o Celle-ci se développe à partir du mouvement coopératif, et
l'ambition personnelle du pr6sident de leur union.
Pendant une certaine période la coexistence des deux organismes se
poursuivant tant bien que mal.
La disparition prêmaturéc du Président du SYPJJARNAR, est fatale
3. ce d.euier. Insuffisamment structurée, 130rganisa,tion pkiclitera peu
% peu, Le &fn.amisme p l’ecririt d’ entreprise, et l’abnégation du défunt
présid-el2-L 1 ne s’6tant pas retrouv& parmi les membres du bureau, Xombrc
d’adhérents pr6fOrent abandonner le respect d-e la discipline, sans
doute trop lourde 3. supporter, et s ’ orienter vers les facilit5s nouvelles
0Îf ertes par 1’ UXICOOP,
Finalement on ieut affirmer qq~ ce Syndicat, reposait sur un seul
homrre, qui malheureusement n’avait pas songé B engager dans son sillage,
les collaborateurs indispensa’zles, ni 3. leur faire partager les responsa-
bilit&, c’est=-L-dire lui donner des bases solides et pérennes. Faute
de fondations bien établies, 1’ édifice s’ est écroulé 0 Ce n’ est malheureu-
sement pas le seul exemple, ce genre d’échec, surtout dans le milieu
agricole, et ses mouvements collectifs s dans lesquels la masse reste
trop souvent passive 0
C&%e en 19,62, sous :forme de Société d’%onomies Nixte, la SODEN’SA
avait pour 05jet : !‘de promouvoir Z la demande et pour le compte du
gouvernement sénégalais, ou des collectivités intéressêes, ls&kude et
le réalisation de toutes les op6rat ions susceptibles de favoriser la
mise en valeur des niayes” (1 )0
Son aire géographique comprenait la Région du Cap Vert et celle
de Thiès.
Son capital s’ élevait & 35 e 100oOOO Frs CFA,
Son programma était trés ambitieux et prévoyait B partir de
l’aménagement de 550 Has de terres nouvel~lcs et la modernisation de
590 bar, d’exploitations familial,?, de couvrir les besoins du marché
sénégalais en fruits et 16,qmes pour 1970 et d’en assurer la commercia-
lisation totale jusqu’au stade de la distribution de détail, en
suppri.ma3-k les intermédiaires, On réG.sait ainsi la famewe devise
“Directement du producteur au consomma-k eu9 e
(1) Article 2 des Statuts de la SOD~TKIfL
19*-..ll-y..
-
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. . . ^.
. .
-..
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..,_._____.”
______-_
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--
---.
Or pour la realisation d'un tel objectif ses pr6visions d'investis-
sement pour les deux premiéres années s'&tablissaient ainsi :
1961 -- 62 : Etudes de base
12*000.000
7962 -- 63 : u
1'
20.729.000
II
de détail
7.780.000
Amenagements
10~784,000
Commercialisation
11.719.000
Total..O~....*...*...
53,012.OOO Frs CFA
Le total des investissements en ~957-48 se serait 6levB Q
1.190.277.000 de fis CFA, selon la repartition suivante :
Etudes
159.249oOOO Frs CFA
Amenagements
859, oop.ooo " "
Commercialisation
121.929,000 ff 1’
Les frais de gestion devaient être couverts par le 'benéfice r6alis6
sur la vente des Mgumes.
Il est bien évident que les difficultes comme;xeraient au depart
puisque sur 35.100.000 Frs de capital on investissait déj& en études
sur les deux gremiéres arnees plus de ~$0.000.000 Frs.
Il fallait donc réaliser des bénefices des la premiare année
d'exploitation soit en 1953-64 sur la commercialisation des productions
traditionnelles et sur des terrains insuffisament aménagés.
Malgré un programme de cultures, Qtabli avec le concours des
services de L'Agriculture, les rbsultats escompt& ne furent jamais
atteints. En 1963 sur les 1.400 tonnes prAvu,s, 050 seulement furent
finalement traitees, et avec un resultat catastrophique.
Peu & peu les activites de la SociétB se dégrad??rent encore
d'avantage et en 1967 elle fut mise en sommeil pour être dissoute en
1958.
Il est interessant d'analyser les causes de cet échec.
l . . /
Tout d'abord, toutes les btudes ont été engagées uniquement sur
las am&agements des sites, aucune en fut consacr6o aux march6s. Or
toute l'économie de l'affaire 6tai.t basée sur les b6néfices provenant
des ventes, Ainsi la premicfre erreur, a été de s'engager sur des
march6s sans grande envergwe, dans les villes de l'intérieur, et de
negliger le plus important c'est-à-dire Dakar, oh rien n'avait Ote
tent6.
Au point de vue collecte des marchandises rien non plus n'avait
6% bien organisé, Les camions de :La SODEXIA passaient deux fois par
semaines alors que la production des légumes frais est quotidienne. Il
est bien Evident que les producteurs dans l'intervalle* devaient
vendre leurs récoltes, or les inte:rmédiaires, qu'on voulait initiale-
ment éliminer, en ont largement profité,
en menaçant d'abandonner ceux
qui ne leur vendraient plus réguli~k?ment, Si bien que la SODENIA
n'avait plus qu'un moyen, c'ktait (de surpayer pour une marchandise
de mauvaise qlalit6, délaissée par les intermédiaires.
A ceci il faut ajouter, les frais de transport BlevOs, les
manutentions payQes au prix fort, LOS charges administratives cp'~me
telle organisation entraîne. L'ensemble de ces dOpenses Btait parfois
superieur au b4néfice de l'interm6di$.se,
Au point de vue vente au detaj. la SODEIVIA avait recrute un certain
nombre de dépositaires, parmi d'anciens commerpants dont un des objectifs
majeurs fut de faire Echouer la SODENIA, gui en fait leur a facilitg la
te.che : Lègumes de mauvaise qualité, entra'?.nant des pertes, ravitaillement
des points de vente discontinu o ont finalement concurru pour inciter
le vendeur 2 ne plus respecter ses engagements
vis 3 vis de la Société,
et .3 ne plus permettre aucun contr8le.
Il est ais6 d'imaginer que, dans ces conditions les r&sultats, se
soi;t.nt rOvQl& décevants. En effet, achats de produits de mauvaise
qualit
au prix maximum~frais g&+raux élevBs, pertes consid&ables
et vente en dessous du cours, .provoyv.aient une situation qui ne pouvait
se prolonger longtemps.
La profession commerciale, et plus particuliÈrement dans le domaine
des fruits et légumes frais? ne s'improvise pas. Or la SODENIR n'a pas
su faire appel B du pers6nnol comp6tent et spécialisé.
De plus, on a trop tendance, surtout dans le milieu production B
cor,sidérer le con?merçant et plus z.pécialement l'intermédiaire comme
un parasite inutile, d.onc B supprimer,, Or dans WI marché aussi fluctuant
et exigeant que celui des produits horticoles, toutes les tentatives
faites dws ce sens ont pratiquement échoue. Le m6tier de commerçant
exige des qualités que tout le monde ne posséde pas : avoir le sens des
affaires pour ne pas acheter plus cher qu'on ne pourra revendre,
savoir
prendre des risques financiers et surtout ne pas craindre les efforts
permanents et S toute heure du jour ou de la nuit.
Le personnel de la SODEBIA, ne remplissait sans doute pas ces
conditions.
En resume, les causes de l'&hec paraissent assez simples :
-'- Etudes insuffisantes surtout au point dc vue commercial ;
IB Programme trop ambitieux 5
-- Personnel imcompétent ;
-.. Administration trop lourde mal adaptêe 5 l'exploitation des
p6rissaXes ;
-.- Gestion mal conduite,
III- L'UNICOOP
Sa création remonte à lÇ53e Xais pendant les deux ou trois
premieres années, son activité est peu importante, Les coopératives
jouant surtout le ralc d'organisme de cr6dit pour l'approvisionnement
des semences, des engrais ou m8me des produits alimentaires de base,
elles n'ont d'ailleurs pas une vocation spécifiquement maraîchke, et
ne possédent pas d'installations.
Le pr6sident de llUNICOOP, ancien fonctionnaire des services de
l'Intendance dc l'arm6e et les Contres Régionaux d'ilida au Développement,
en 13%, reprend quelques id6es du S7cNJ.ARNA.R et 61argit ies activités
de 1'UNICOOP vers la commercialisation : développement des exportations
et relance de la productio:l~ d'ois;lons et pommes de terre. Toutes les
.
tentatives engagt5os de IF<7 à 1971, se soldent par des Achecs plus ou
moins spectaculaires, tant sur le plan national que vers les marchés
étrangers.
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7i ’
Sur 1s pkll natiOnis,l,
bien que limitant son action 3, la production
et la commercialisation des pommes de terre et oi:grSrlons, le manque
d'organisation ,&néralq d'&tudes du marché, de moyens finarciers entrail-
nent le paysan dans les difficultés, Le ramassage n'est pas effectug
à temps, les prix pay6s sont trop 6lev&, les pertes sont importantes.
LSS maraZ&ers sont finalement obliges de recourir à la voie tradition'
r,elles pour pouvoir 6coulcr leurs produits, FJais les résultats de leurs
livraisons à llVNICOOP no sQffisent pas à regler lo montant de leurs
dettes vis à vis d'cllc. Ils ne se sontont pas responsables et refusent
de les payer.
Il en est de m&ne pour les exportations prévues do haricots verts,
poivrons et fraises.
Les président, lors de voyages en Europe, s'engageait vis à vis
d'organismes de commercialisation coopératifs français et obtenait d'eux
des avances notzment on semonces ot emballages en si<q.:nt des contrats
d'exc1usivi-M et des engagwents dc livraison,
Or pour diverses raisons s-t surtout llabsence de contrôle et
d'encadrement des maraIichcrR les productions furent toujours défaillantes
aussi bion pour les poivrons que pour les haricots verts, Les engagements,
iZC2 purent jamais iStri3 tenus, Par contre emballages et semences avaient 6-M
livr6s. Les pl2nto de fraisiers n'avaient pas été commandés, Los stocks
considérables existent encore de nos jours* Les pr&isions de livraison
étaient sans commun.2 mosur avec les possibilit6s de production, d'ofi
un deficit important, gui n'apparait pas, puisque la comptabilit6 n?est
pas rCgKl.ihremcnt tenue que las assembl&es gén6rales ne sont pas convo-
cpéex, cp' aucun ?,ilan n'est établi, mais qui augmenta d'annde en année.
Cependazt, cette situation inquiatc les pouvoirs publics et une
2.sseziblIic génbrale wt convoqudc sur ?-es instances de 1'ONCAD organisme
de tutelle, Zn 1972 le Conseil d'Administratiol? est dissous et remplac6
par un conseil de tutelle7 SOUS contrôle OIEAD, JX dGc6s ch? pr6sidcnt
en 1573, complique encore l:.~ situation, surtout pour l'établissement des
comptes, JAIS tentatives de remise en route ne sont pas couronn6es de
SUC&S e L'exploitation des haricots arts ost d6finitivemcnt abandonnBe,
et actuellement la soule activit6 se réduit 3, la commercialisation
--w-w
-----*
._..” -II_
--
.
I_-
--.. -
.- ---
8.
des Oig;nons et pommés de terre, et avec beaucoup de difficultés,
malgr6 une grande prudence. Aucun résultat financier n'est réguli.Bre~-
ment ptib1i.é e Pour 1975 le prix d'aciiat producteur de la POIIUX de
terre, a été fixé à 50 I?ra 10 Kg, ce qyi semble élev6 par rapport au
cours normal ot laisse prévoir des difficultés diOcouleme.nt sw les
marches dr,i détail1 Xc nivc;:u 40s prix : 80 -- 85 Frs le KG pour une
qualit trds moysnw cons' tuant un fr=Li‘ à la consommation. 31 effet
mal:Fé les augmentations de salaire importantes, le pouvoir d'achat
reste faible compte te371 des aqmentations du prix des produits de base:
huile, sucre, riz, 11 faut ajouter que pour protéger le prot?ucteur,
les importations soilt arrêt&s à partir du Ier Avril, mais on peut se
de.mander si l'opbration es économiquement saine, les cours B l'impor-
tation se situant entre 35 ct $.O Frs le Kg permettant un prix de
détail de 5O/yfj Frs.
Cette paranth6se refermé0 il convient de revenir aux causes de
l'khec initia%.
On retrouve comme deizs le cas de la SODXTIA des 4léments communs :
Inaptitude et incompétence des responsables, La formation de base du
prGsident, issue de l'intendance militaire, ne lui permettait pas
d'assurer la 22stion d'un organisme tel que l'UEICOOP, surtout en
orientant son objectif vers la co.mmercialisation de produits aussi
périssables,
On remarquera aL:ssi le mu,nqle de liG.son et de concertation
avec le sectcnr production, afin de suivre le déroulement dos cultures
et leur évolution saul moyen d70rganiser valablement la vente des
produits, au moment opportun,
De plus auwn document précisant les droits et les devoirs et
des producteurs et de llU.î~ICOOP, ni aucun contrat ne matérialisant les
engagements de chacun n'ayant ét5 ni étaSli ni signhp aucun recours ne
peirt être vak.Mement entrepris, et tout réglcment des différents est
devenu impossible.
Enfin, le carence g&érale du secteur administratif & comptable,
du contrale de. gestion, conséquence de l'autorit abusive d'un seul
persoru2.a,ge, viennent compléter la liste des causes de cet 6choc,
._
_”
L'&ude de ces qyelquos exemples conduit tout naturellement &
degager l'enscm~le des mesures 3, prendre pour bvitor do nowellcs
erreurs dans 10s tentatives nouvelles d'isstallation d7 organismes
deotin8s à :!a production et la commercialisation des prodwtions
horticoles,
IV -u S!.ECOE@EUDATIOiVS
D'ordre général .-.
Tout orgznismc nouv-eau devra reposer sur des bases solides,
c'est--&-dire des statuts Stahlis en conformitb avec la législation
sénhgalaise; et qui dhfiniront
z la forme juridique de lforganismey
sa circonscription territoriale, son objet,sa durQe, la nature, les
droits et les obligations des soci&aires p le capital social ot sa
répartition, son administration et les responsakilit6s des administra--
tcurs, les droits et devoirs du Conseil d'Administration, la gestion
et les comptes :LiilSi que leur contrôle, les conditions de r6union
dc? I'assembLée g%.tSrale, sa constitution, ses pouvoirs enfin les
conditions de dissolution, liquidations et d6volntion,
Ces st2tuts seront compl6t6s par un r6glement inthicur dans
lequel seront ~grécisées les modaliths de fonctionnement,
Ceci afin d'hitor toute prbdominance d:action perswnelle,
aboutissa2-t d?,ilS la plupart ces Cas, auY, 6CheCS observbs,
D'ordre particulier .-'
Ztant donné la nature extrêmemont périssable do la p1:xpar-t des
esp8ces naraîchGres,
leur bonne exploitation exig,: des conditions
particuli?2res, et swtout pour leur commercialisation une rapidité!
d'6xécution irrdispensa>lc,
Ce qui entraîne :
‘:Jnnc liaison constantz et efficace entre le secteur produc-tien
v-t le secte1.w conmarcialisation.
YJne prhision des rbco!.t- tis aussi prdcise que possibh, dans le
temps, en quantité et an qztlitE, afin de mettre sur pied B chaque fois
“
cp.w les circonstances le psrmettront, tout l~en$+rm?~le des opérations
nbcesssires avant la IilOiXnt de la ritalisation : C'est-&-dire :
emlm11Ll~@2 s 9 transports, et prospection des march6s. Il s'agit
d'organisation pr6alable, afin d' éviter toute situation sans
t-Jterr3ativ2 reposant sur le hasard.
Ces conditions entrp,înent l~ésigence d'un choix de rzaponsables
0°C d'é::Smtants compétents et a-yant acquis une assez longus experience
profcssionnellc,
tJz autra point important consistera 2, savoir adapter les ambitions
aux limitas d71 possible c-t du raisonnc5lo ct ne pas pr&tendre avoir
comme ob,jcctif la suktitutio~~ de l'organisme à tout un emsemble de
professions.
Pour lui conserver toute son efficacit6 le secteur commerciel sera
doté d'tiz administration aussi souple et lé@re pc possible, afin que
les d6cisions soient prises ZA bon ;loment opportun et sans retard,
L$&in on s'attachera sp6cislement & L'organisation comptable,
t.ant au point dc vue financier qu'au point de vue mati2re. Tout retard
ou nb~9igencc
ir
dans ces domaines sont trop fréquernïnent cr6ateurs de
pertes irréctrpera~~les,
dont dopend la vie même de toute l'organisation
ct constitue malaeurcusement :In point faijle trop souvent remarqué,
Gais il parait important d'insister sur nn point : si l'ensemble de
ces mdsurcs est sz3ceptiXa s'eviter les &F~ecs, il ne saurait en
constituer, cependant, uile certitude de rêussite, D'autres ?~teurs et
conditions eiltwnt en jeuo
Parzri. eux, l'effort de participation, de chaque adhérent à, la
vie de l'organisme, est 17un des plus irnportziits, mais c'est aussi celui
qui se manifeste le plus rarement, surtout lorsqu'il nV13st exi@
,ALICI.W ens,qemcnt financier % titrct individuel, Or dans te milieu rural
sér&~alai-
i)
oî les disponibilites sont trop faibles pour demander ce genre
dlcngagcment,
Il est donc nécessaire de trouver d'autres sources de
motivations~
c'est une tQche difficile, nais l'une d'entre elle, peut
être I'zCCeSSiOi2 S la propriMe,
12 en existe sans doute d'autrwy qu'il
faut; s'zpplig~r $ rechcrchcr car si le participant de 5a,ç~, n’est pas
suffisamment a.ttach& 5 oonsid6rw ou son groupement, ou sa coop&rative,
comme son affaire personncllc,
il faut craindre qu'il ne s'en d6tache
trop facile!nent,
3 la moindre difficultd, ou la moindre deceptian,
p2,rc0~~i~~i? ïze s'estime pas conczrn~ par 1'zveni.r do la collectivité,
%ns toute antrepristi de ,groupo, il ne s'agit pas uniquement
d'assurer 1~ travsil et la rémun6ration de l'individu, il faut aller
pics loin, afin que chacun se sente solid;ire de l'e~~cmb1e~ et
vncourag6 dans ses offorts par nne source d'espoir de plus haut niveau.
C'est 3, qyloi. devront réfléchir longuement les responsables de toute
nouvelle tentative.
De dus
L
c'est S~ES doute par ce moyen, qu'il sera possible de
limiter dans le temps la présence d'un encadrement, indispensable au
départ, mais qti ne saurait avoir LUI caract5re permanent. A partir du
moment ou chacun des adhdrents prend r&!lement conscience de sa
participation,
il peut acqu6rir plus rapidement le sens des responsable-+
lités, et dovient capable c!e se libérer dc l'emprise plus ou moins
coïitraigwntc que constitw l'encadrement, pour assurer lui--marne
le fonctionnement et la vii? de son affaire. Et c'est sans doute l&
le meilleur gage de reussite.
C'est aussi dans cc 3ut que les méthodes et les matt6ric:Is mis
à, ?a disposition des maraîchers au départ devront être adcpt6s 2. leu;-
mesure i MI Poi:nt de vue tochniquc et financier et bien que nodernep.
choisis pour leur si.:np'licit3, ou l.ww prix d'achat. Los techniques de
pointe et les matériels sophestiqu&s tr6s coCteux, et d'utilisation
compliqu5e risquant de contrsri,:r leur accession 2 l'autonomie, en
prolongeant inutilement 13 pr6sence d'un encadrement.
Daiis 1-c but de n~zt~rialiser ces recomman32tions, le ,sclGma
~!~or~anisation pratique suivant sera proposé:
Pour bien poser le problème, il apparsit nécessaire de dresser un
bikn des pote&ia,litds du S6négal : ,Z l'actif figureront les facteurs
favorables, 2u passif toux sui r6clament des solutions,
A LIACTIB ^- on dispose o
.L- D'une situation g50graphique gén6rale convenable : rcl.icf peu
accident6, d0bol.z.ché maritime etc, D o
i
orio /
- .-.-. <.,*-
12,
. D'un climat fwora3le EX.:~ wlture~ msrafch3rcs, surtout dans Za
zone c8tièro et pemdant VX~ assez long~3 pdriode,
. Du. -Lorrain C?C 3onne cjq,!it6 2n qw,ntit6 sUrfisant0,
.I Des ressources c3z eaux.
-- D'CIX popul&iou active et nom3reusc.
. I De march6s ouverts s'çzr le ,pkn a3tional et international,
J%r contre ATJ PASSIP on notera :
-' Un milieu rural de fai'bles moj~,3s financiers.
. . Des pac;rsaiis de formation m,araîchc?rZ sowent insuffisantif et peu
adapt& aux techniqws modernes,
-.' Des difficultds pour l'exploitation des ressources hydriques : faibles
c%Zit 0-t qlalit6 parfois impropre! pour l'eau des nappes phréatigxes,
coQt d'exploitation 61~6 pour celle des nappes profondes.
..' LX prbsence dc no1mbreux wnemis des cultl?r3s,
.._ Des prix OlcvOs pour toutes 10s îownitc.rcs : mat5riels divers,
semences, pesticidesg carburants, emballages etc. DO
Si 10s 6lQmcnts de l.'ACTIF ne suscite;at gu?rc de commentaires,
il co;wient de s' attacher plus longlemcnt 3 CCL-X d:~ PA.Ls~I~,
Jk-t faiblesse dûs ;no~rons financiws du milieu rural, oblige de
recourir R ~nc sowcc de financvnont, pour promouvoir, toute ilonvelles
install:~tiOno Or, au S&%&A, l'%a,t Mant en général, proprif%aire &l
terrain, ct a,y?Jlt dor;n6 WE ccrtai:lv priorite à la solution du pro'clême
de 3.' exode: rural, doit nornslcmcnt
Utre lc premier inttirassé et concernk
pour favoriser to&e nouvelles impla~itat~ion, en. parcicipaiit financibremcnt
à l'opdration,
JG, formation insuffiswtct des pq~s~~s, exigera leur encadremtint,
tout av. moins au d6but du? leur iris-t-tllation.
JKX:S difficultes d'exploitation des rcss~~rccs hydriqws et le
CO% de 1' cELu1 cntraînoro;lt 1~ rwharche de syst6mes d'irrigation
Bco~~orni~~:cs sur deux @ans : d'abord. dans la consoslation de l'Eau., et
ensuite dans le prix d'achst des appnrcils.
1~s nom?ww.x wnenis ;LE powront être vsincus que par lfcmploi de
variAtés résistantes,
ou. des rno,;rsns %c lutte adaptés o
”
IcI-_^_..
---“m
130
L'incidence des prix &?V~S peut être corrigée par des oxonha-.
tiens do taxes pour un certains nomke de fournitures bien definies.
payant donné le caractbre spSciz.lisC et particulier du maraîchage,
il se:nYLe bien q~? son dbveloppement ze puisse être totalement envisagi!
sous la forme extensive, LX grandes surfaces SC prêtent difficilement
au corhrC?le dz 1~ survcilhnce et aux soins minutieux ct permanents
exigés par la culture des lbgumes, Il. apparaît bien que lê .:araîcher
individuel, travaillant pour son propre compte: pcisse 03tenir des
résultats trÉs suphrieurs en quantite et q-+ité par la culture
Plsliemerh intezive à ceux obtenus dans les autres cas.
"bis par contre la petite cxyloitatiorl se prête mal aux investis-
seuchs et aux besoins d'&quipement,
ainsi qu'a la commercialisation des
productions L
C'est pourquoi leur constitution en groupement s'avhro indispen-
Sa%c.
Tout es ces considérations vont permettre de tracer les grandes
lignes d'or,zanisation g6néra3.e et d"impla&ation nouvelle ajrant po:w
5ut Is développement de llhorticulture.
Les composantes essentielles et o5ligatoires seront d'une part
l'~%~t
- .A CU S6né~~M.s
9,
, d'autre part le groupement de producteur, et enfin et
p>as éve&usllemznt une source de finawement, dans 10 cas 03. l'%at
ne llasswe pas,
Entre ces parties une convention d'ctablisscmerh sera mise a.u
point afin de bien clarifier et déterminer les responsabiliths de
chncune d'elles.
L'blémorA do 5ase sera le groupement de producteurs qui appelle
~quelq-~~33 commentaires.
T,'cxc&rience a dgmontré, que pour pouvoir être xdministrë effica-
cement pzr une équipe d'adhérents, le ;lombrc de ceux-ci devait se situer
entre 15 et 25. Or dans 10 cz,s du mnraîchnge, un exploitant et sa
famille ne peut wltiver trEs correctement qu'une superficie relative..
ment faikle que l'on peut estimer entre 3 et 5 000 m2,
Ce qui pour un groupement de 25 menbres ne pourrait reprbsenter
~U'WI total de 12,5 has, qui parait insuffisant pour assurer un volume
quotidien ?c production justifiant la mise en place d'une organisation
tant sur 1.9 pl:an technique que sur le plcn commercial0
La. solution envisagea?lle reste donc la réunion de plusieurs
groupements formant une "Unité de Production",
Cette nouvelle association sera administree et g6rdc par une
société composée des Bléments cités ci--dessus 3 laquelle pourrait
participer l'organisme choisi pour Le financement.
A l'int6rieur du Groupement et de l.lUnite de production, le
respect de certaines rbgles bien établies devra en permanence, bistre le
premier souci dos responsables,,
Parmi elles les principales seront sans doute :
~= La possibilit3 pour l'adh6rsnt d'accéder B Ia propriS do sa parcelle,
soit par une formule de location-vente, oh de participation au
rembourscmezt des crédits,
. . La r6muneration de chacun on fonction de la qzntité et la qualité
des produits livrés h la collectivitb et non une remun6ration uniforme
q.wIque soit le resultats obtenu.,
. . L1ob!.igation de la livraison de la totalite des productions indivi-
duelles, à l'organisme de gestion,
.- Lc choix objectif des p;&icipants & tous les niveaux en fonction de
leurs qualités tochniquos professionnelles et morales, et 3, l.'oxclusion
de toute autre consideration,
_ Un contr8le rigoureux et d'um froquence ré,@3,6re do l'ndministra-
tion c-t des op6rations financi&ws,
Ainsi, on faisant préc6der la mise en place d'un tel syst&ne,
par une opbration pilote pcrmcttan-t de mettre bien au point 10s appa-
appascils sdministratifs, statuts, réglemcnts etc.,, les besoins
financiers, les moyens techniques : irrigation, surpcficio de la
parcelle individuelle, choix des spéculations et de leur destination,
on aura rbuni un ccrtsin nombre d'atouts laissant entrevoir une
certitude de r%ussitc,
X-t ainsi la m~:ltiplication de ce genre d'exploitation, pourra
contriburr au d&cloppemsnt de 1'Horticulturo dans la sta'bilitd
et 12. .pQr$y-~t:,
I
-lJ$syNJARMAR
III -LAsmm
III - L'uNIcooP
Iv - RECOlklMNDATIONS
1.
MCUDE AXALYTIQT3E DES ORGAIWMES AYAl7F 22?FECTm DES T%3TATIVE3 D'ORGANISATION
DE LA COMHERCIALISATIOB DE23 LlXXMES.
LES CAUSES DE LXJB ECmC.
RECOHHAKQ~IOBS 22 SUGGBTIONS POUR LES KXJVELLES INPLANJ!ATIONS,
Trois organismes : Le SYI?JARïXAR, ou Syndicat des jardiniers et
marai:chers du Cap Vert, La SODEKIA, ou Société de Nise en Valeur des Nia+yes
et l~UNICOOP,ou Union Régionale des Coopérations Rurales du Cap Vert, ont1
entre I~L$ et nos jours, tente d'organiser la commercialisation des produc-
tions mzraîchc?res.
Il n'en reste qxe peu de chose, la derni8re, crhée, c'est-
$-dire l~UXICOOP, ne traitant plus que les pommes de terre et les oignons9 sur
le pk3.n local et, bien qu'administrée actuellement par l'ONCAD, dont elle reçoit
une puissante aide financi8re, avec une rhussite discutable, Il est intéressant
d'étudier Ls ?rq +:z ..:Bw.r&w?t.
-- .._
2,
I -
LE SYXJAHUR
Créé en IyJ;, l'activité du Syndicat, s'est e:i premier lieu orientée
vers la production, et l'~~-&li.oration de la qualité, des rendements et
surtout la mise en place d'un calendrier des cultures, dans le but
d'assurer une meilleure répartition des produits sur le march4, mais
il faut attendre 1356, pour clue son activitg se matBrialiseri!~3lement,
et devienne efficace,
Groupant j9000 adhbrents, son système de fonctionnement reposait
sur une discipline trés stricte, en principe librement accept6e et
consentie, sous le contrale d'un bureau exécutif composé de 10 me.qbres,
dont deux particulièrement influents : le secrétaire génkal et surtout
le présideA. Celui-ci, un horticulteur du Cap Vert : N, J,3, Graule,
consacre une grande partie de son temps au Syndicat D Très énergique et
dynamique D il représente r&l.lement l’âme du mouvement. Ainsi en 19‘j79
le Syndicat obtient une m6daille d'or au concours agricole de Paris,
pour une sélection des meilleurs produits sénégalais, ce qui va
enclancher pour les annees suivantes les exportations et en premier
lieu celle des haricots verts,
Afin do tenir ses adhérents informh, aussi bien sur les cours de
vente locaux et étrangers, que sur les méthodes culturales appropri6es
et nouvelles, le Syndicat cr4e un journal “Terre S6négalaisesf dont le
comité de rédaction se compose presque exclusivement du president et de
son secrBtaire général.
Cet ensemble d’actions porte ses fruits, aboutit & des résultats
parfaitement satisfaisants pour les adhérents, mais provoque la
concurrence o Celle-ci se développe à partir du mouvement coopératif, et
l'ambition personnelle du pr6sident de leur union.
Pendant une certaine période la coexistence des deux organismes se
poursuivant tant bien que mal.
La disparition prêmaturéc du Président du SYPJJARNAR, est fatale
3. ce d.euier. Insuffisamment structurée, 130rganisa,tion pkiclitera peu
% peu, Le &fn.amisme p l’ecririt d’ entreprise, et l’abnégation du défunt
présid-el2-L 1 ne s’6tant pas retrouv& parmi les membres du bureau, Xombrc
d’adhérents pr6fOrent abandonner le respect d-e la discipline, sans
doute trop lourde 3. supporter, et s ’ orienter vers les facilit5s nouvelles
0Îf ertes par 1’ UXICOOP,
Finalement on ieut affirmer qq~ ce Syndicat, reposait sur un seul
homrre, qui malheureusement n’avait pas songé B engager dans son sillage,
les collaborateurs indispensa’zles, ni 3. leur faire partager les responsa-
bilit&, c’est=-L-dire lui donner des bases solides et pérennes. Faute
de fondations bien établies, 1’ édifice s’ est écroulé 0 Ce n’ est malheureu-
sement pas le seul exemple, ce genre d’échec, surtout dans le milieu
agricole, et ses mouvements collectifs s dans lesquels la masse reste
trop souvent passive 0
C&%e en 19,62, sous :forme de Société d’%onomies Nixte, la SODEN’SA
avait pour 05jet : !‘de promouvoir Z la demande et pour le compte du
gouvernement sénégalais, ou des collectivités intéressêes, ls&kude et
le réalisation de toutes les op6rat ions susceptibles de favoriser la
mise en valeur des niayes” (1 )0
Son aire géographique comprenait la Région du Cap Vert et celle
de Thiès.
Son capital s’ élevait & 35 e 100oOOO Frs CFA,
Son programma était trés ambitieux et prévoyait B partir de
l’aménagement de 550 Has de terres nouvel~lcs et la modernisation de
590 bar, d’exploitations familial,?, de couvrir les besoins du marché
sénégalais en fruits et 16,qmes pour 1970 et d’en assurer la commercia-
lisation totale jusqu’au stade de la distribution de détail, en
suppri.ma3-k les intermédiaires, On réG.sait ainsi la famewe devise
“Directement du producteur au consomma-k eu9 e
(1) Article 2 des Statuts de la SOD~TKIfL
19*-..ll-y..
-
.-“.I_
. . . ^.
. .
-..
-“.-
..,_._____.”
______-_
_-~_
--
---.
Or pour la realisation d'un tel objectif ses pr6visions d'investis-
sement pour les deux premiéres années s'&tablissaient ainsi :
1961 -- 62 : Etudes de base
12*000.000
7962 -- 63 : u
1'
20.729.000
II
de détail
7.780.000
Amenagements
10~784,000
Commercialisation
11.719.000
Total..O~....*...*...
53,012.OOO Frs CFA
Le total des investissements en ~957-48 se serait 6levB Q
1.190.277.000 de fis CFA, selon la repartition suivante :
Etudes
159.249oOOO Frs CFA
Amenagements
859, oop.ooo " "
Commercialisation
121.929,000 ff 1’
Les frais de gestion devaient être couverts par le 'benéfice r6alis6
sur la vente des Mgumes.
Il est bien évident que les difficultes comme;xeraient au depart
puisque sur 35.100.000 Frs de capital on investissait déj& en études
sur les deux gremiéres arnees plus de ~$0.000.000 Frs.
Il fallait donc réaliser des bénefices des la premiare année
d'exploitation soit en 1953-64 sur la commercialisation des productions
traditionnelles et sur des terrains insuffisament aménagés.
Malgré un programme de cultures, Qtabli avec le concours des
services de L'Agriculture, les rbsultats escompt& ne furent jamais
atteints. En 1963 sur les 1.400 tonnes prAvu,s, 050 seulement furent
finalement traitees, et avec un resultat catastrophique.
Peu & peu les activites de la SociétB se dégrad??rent encore
d'avantage et en 1967 elle fut mise en sommeil pour être dissoute en
1958.
Il est interessant d'analyser les causes de cet échec.
l . . /
Tout d'abord, toutes les btudes ont été engagées uniquement sur
las am&agements des sites, aucune en fut consacr6o aux march6s. Or
toute l'économie de l'affaire 6tai.t basée sur les b6néfices provenant
des ventes, Ainsi la premicfre erreur, a été de s'engager sur des
march6s sans grande envergwe, dans les villes de l'intérieur, et de
negliger le plus important c'est-à-dire Dakar, oh rien n'avait Ote
tent6.
Au point de vue collecte des marchandises rien non plus n'avait
6% bien organisé, Les camions de :La SODEXIA passaient deux fois par
semaines alors que la production des légumes frais est quotidienne. Il
est bien Evident que les producteurs dans l'intervalle* devaient
vendre leurs récoltes, or les inte:rmédiaires, qu'on voulait initiale-
ment éliminer, en ont largement profité,
en menaçant d'abandonner ceux
qui ne leur vendraient plus réguli~k?ment, Si bien que la SODENIA
n'avait plus qu'un moyen, c'ktait (de surpayer pour une marchandise
de mauvaise qlalit6, délaissée par les intermédiaires.
A ceci il faut ajouter, les frais de transport BlevOs, les
manutentions payQes au prix fort, LOS charges administratives cp'~me
telle organisation entraîne. L'ensemble de ces dOpenses Btait parfois
superieur au b4néfice de l'interm6di$.se,
Au point de vue vente au detaj. la SODEIVIA avait recrute un certain
nombre de dépositaires, parmi d'anciens commerpants dont un des objectifs
majeurs fut de faire Echouer la SODENIA, gui en fait leur a facilitg la
te.che : Lègumes de mauvaise qualité, entra'?.nant des pertes, ravitaillement
des points de vente discontinu o ont finalement concurru pour inciter
le vendeur 2 ne plus respecter ses engagements
vis 3 vis de la Société,
et .3 ne plus permettre aucun contr8le.
Il est ais6 d'imaginer que, dans ces conditions les r&sultats, se
soi;t.nt rOvQl& décevants. En effet, achats de produits de mauvaise
qualit
au prix maximum~frais g&+raux élevBs, pertes consid&ables
et vente en dessous du cours, .provoyv.aient une situation qui ne pouvait
se prolonger longtemps.
La profession commerciale, et plus particuliÈrement dans le domaine
des fruits et légumes frais? ne s'improvise pas. Or la SODENIR n'a pas
su faire appel B du pers6nnol comp6tent et spécialisé.
De plus, on a trop tendance, surtout dans le milieu production B
cor,sidérer le con?merçant et plus z.pécialement l'intermédiaire comme
un parasite inutile, d.onc B supprimer,, Or dans WI marché aussi fluctuant
et exigeant que celui des produits horticoles, toutes les tentatives
faites dws ce sens ont pratiquement échoue. Le m6tier de commerçant
exige des qualités que tout le monde ne posséde pas : avoir le sens des
affaires pour ne pas acheter plus cher qu'on ne pourra revendre,
savoir
prendre des risques financiers et surtout ne pas craindre les efforts
permanents et S toute heure du jour ou de la nuit.
Le personnel de la SODEBIA, ne remplissait sans doute pas ces
conditions.
En resume, les causes de l'&hec paraissent assez simples :
-'- Etudes insuffisantes surtout au point dc vue commercial ;
IB Programme trop ambitieux 5
-- Personnel imcompétent ;
-.. Administration trop lourde mal adaptêe 5 l'exploitation des
p6rissaXes ;
-.- Gestion mal conduite,
III- L'UNICOOP
Sa création remonte à lÇ53e Xais pendant les deux ou trois
premieres années, son activité est peu importante, Les coopératives
jouant surtout le ralc d'organisme de cr6dit pour l'approvisionnement
des semences, des engrais ou m8me des produits alimentaires de base,
elles n'ont d'ailleurs pas une vocation spécifiquement maraîchke, et
ne possédent pas d'installations.
Le pr6sident de llUNICOOP, ancien fonctionnaire des services de
l'Intendance dc l'arm6e et les Contres Régionaux d'ilida au Développement,
en 13%, reprend quelques id6es du S7cNJ.ARNA.R et 61argit ies activités
de 1'UNICOOP vers la commercialisation : développement des exportations
et relance de la productio:l~ d'ois;lons et pommes de terre. Toutes les
.
tentatives engagt5os de IF<7 à 1971, se soldent par des Achecs plus ou
moins spectaculaires, tant sur le plan national que vers les marchés
étrangers.
-~“.m~““-s------.~i~~~~~
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7i ’
Sur 1s pkll natiOnis,l,
bien que limitant son action 3, la production
et la commercialisation des pommes de terre et oi:grSrlons, le manque
d'organisation ,&néralq d'&tudes du marché, de moyens finarciers entrail-
nent le paysan dans les difficultés, Le ramassage n'est pas effectug
à temps, les prix pay6s sont trop 6lev&, les pertes sont importantes.
LSS maraZ&ers sont finalement obliges de recourir à la voie tradition'
r,elles pour pouvoir 6coulcr leurs produits, FJais les résultats de leurs
livraisons à llVNICOOP no sQffisent pas à regler lo montant de leurs
dettes vis à vis d'cllc. Ils ne se sontont pas responsables et refusent
de les payer.
Il en est de m&ne pour les exportations prévues do haricots verts,
poivrons et fraises.
Les président, lors de voyages en Europe, s'engageait vis à vis
d'organismes de commercialisation coopératifs français et obtenait d'eux
des avances notzment on semonces ot emballages en si<q.:nt des contrats
d'exc1usivi-M et des engagwents dc livraison,
Or pour diverses raisons s-t surtout llabsence de contrôle et
d'encadrement des maraIichcrR les productions furent toujours défaillantes
aussi bion pour les poivrons que pour les haricots verts, Les engagements,
iZC2 purent jamais iStri3 tenus, Par contre emballages et semences avaient 6-M
livr6s. Les pl2nto de fraisiers n'avaient pas été commandés, Los stocks
considérables existent encore de nos jours* Les pr&isions de livraison
étaient sans commun.2 mosur avec les possibilit6s de production, d'ofi
un deficit important, gui n'apparait pas, puisque la comptabilit6 n?est
pas rCgKl.ihremcnt tenue que las assembl&es gén6rales ne sont pas convo-
cpéex, cp' aucun ?,ilan n'est établi, mais qui augmenta d'annde en année.
Cependazt, cette situation inquiatc les pouvoirs publics et une
2.sseziblIic génbrale wt convoqudc sur ?-es instances de 1'ONCAD organisme
de tutelle, Zn 1972 le Conseil d'Administratiol? est dissous et remplac6
par un conseil de tutelle7 SOUS contrôle OIEAD, JX dGc6s ch? pr6sidcnt
en 1573, complique encore l:.~ situation, surtout pour l'établissement des
comptes, JAIS tentatives de remise en route ne sont pas couronn6es de
SUC&S e L'exploitation des haricots arts ost d6finitivemcnt abandonnBe,
et actuellement la soule activit6 se réduit 3, la commercialisation
--w-w
-----*
._..” -II_
--
.
I_-
--.. -
.- ---
8.
des Oig;nons et pommés de terre, et avec beaucoup de difficultés,
malgr6 une grande prudence. Aucun résultat financier n'est réguli.Bre~-
ment ptib1i.é e Pour 1975 le prix d'aciiat producteur de la POIIUX de
terre, a été fixé à 50 I?ra 10 Kg, ce qyi semble élev6 par rapport au
cours normal ot laisse prévoir des difficultés diOcouleme.nt sw les
marches dr,i détail1 Xc nivc;:u 40s prix : 80 -- 85 Frs le KG pour une
qualit trds moysnw cons' tuant un fr=Li‘ à la consommation. 31 effet
mal:Fé les augmentations de salaire importantes, le pouvoir d'achat
reste faible compte te371 des aqmentations du prix des produits de base:
huile, sucre, riz, 11 faut ajouter que pour protéger le prot?ucteur,
les importations soilt arrêt&s à partir du Ier Avril, mais on peut se
de.mander si l'opbration es économiquement saine, les cours B l'impor-
tation se situant entre 35 ct $.O Frs le Kg permettant un prix de
détail de 5O/yfj Frs.
Cette paranth6se refermé0 il convient de revenir aux causes de
l'khec initia%.
On retrouve comme deizs le cas de la SODXTIA des 4léments communs :
Inaptitude et incompétence des responsables, La formation de base du
prGsident, issue de l'intendance militaire, ne lui permettait pas
d'assurer la 22stion d'un organisme tel que l'UEICOOP, surtout en
orientant son objectif vers la co.mmercialisation de produits aussi
périssables,
On remarquera aL:ssi le mu,nqle de liG.son et de concertation
avec le sectcnr production, afin de suivre le déroulement dos cultures
et leur évolution saul moyen d70rganiser valablement la vente des
produits, au moment opportun,
De plus auwn document précisant les droits et les devoirs et
des producteurs et de llU.î~ICOOP, ni aucun contrat ne matérialisant les
engagements de chacun n'ayant ét5 ni étaSli ni signhp aucun recours ne
peirt être vak.Mement entrepris, et tout réglcment des différents est
devenu impossible.
Enfin, le carence g&érale du secteur administratif & comptable,
du contrale de. gestion, conséquence de l'autorit abusive d'un seul
persoru2.a,ge, viennent compléter la liste des causes de cet 6choc,
._
_”
L'&ude de ces qyelquos exemples conduit tout naturellement &
degager l'enscm~le des mesures 3, prendre pour bvitor do nowellcs
erreurs dans 10s tentatives nouvelles d'isstallation d7 organismes
deotin8s à :!a production et la commercialisation des prodwtions
horticoles,
IV -u S!.ECOE@EUDATIOiVS
D'ordre général .-.
Tout orgznismc nouv-eau devra reposer sur des bases solides,
c'est--&-dire des statuts Stahlis en conformitb avec la législation
sénhgalaise; et qui dhfiniront
z la forme juridique de lforganismey
sa circonscription territoriale, son objet,sa durQe, la nature, les
droits et les obligations des soci&aires p le capital social ot sa
répartition, son administration et les responsakilit6s des administra--
tcurs, les droits et devoirs du Conseil d'Administration, la gestion
et les comptes :LiilSi que leur contrôle, les conditions de r6union
dc? I'assembLée g%.tSrale, sa constitution, ses pouvoirs enfin les
conditions de dissolution, liquidations et d6volntion,
Ces st2tuts seront compl6t6s par un r6glement inthicur dans
lequel seront ~grécisées les modaliths de fonctionnement,
Ceci afin d'hitor toute prbdominance d:action perswnelle,
aboutissa2-t d?,ilS la plupart ces Cas, auY, 6CheCS observbs,
D'ordre particulier .-'
Ztant donné la nature extrêmemont périssable do la p1:xpar-t des
esp8ces naraîchGres,
leur bonne exploitation exig,: des conditions
particuli?2res, et swtout pour leur commercialisation une rapidité!
d'6xécution irrdispensa>lc,
Ce qui entraîne :
‘:Jnnc liaison constantz et efficace entre le secteur produc-tien
v-t le secte1.w conmarcialisation.
YJne prhision des rbco!.t- tis aussi prdcise que possibh, dans le
temps, en quantité et an qztlitE, afin de mettre sur pied B chaque fois
“
cp.w les circonstances le psrmettront, tout l~en$+rm?~le des opérations
nbcesssires avant la IilOiXnt de la ritalisation : C'est-&-dire :
emlm11Ll~@2 s 9 transports, et prospection des march6s. Il s'agit
d'organisation pr6alable, afin d' éviter toute situation sans
t-Jterr3ativ2 reposant sur le hasard.
Ces conditions entrp,înent l~ésigence d'un choix de rzaponsables
0°C d'é::Smtants compétents et a-yant acquis une assez longus experience
profcssionnellc,
tJz autra point important consistera 2, savoir adapter les ambitions
aux limitas d71 possible c-t du raisonnc5lo ct ne pas pr&tendre avoir
comme ob,jcctif la suktitutio~~ de l'organisme à tout un emsemble de
professions.
Pour lui conserver toute son efficacit6 le secteur commerciel sera
doté d'tiz administration aussi souple et lé@re pc possible, afin que
les d6cisions soient prises ZA bon ;loment opportun et sans retard,
L$&in on s'attachera sp6cislement & L'organisation comptable,
t.ant au point dc vue financier qu'au point de vue mati2re. Tout retard
ou nb~9igencc
ir
dans ces domaines sont trop fréquernïnent cr6ateurs de
pertes irréctrpera~~les,
dont dopend la vie même de toute l'organisation
ct constitue malaeurcusement :In point faijle trop souvent remarqué,
Gais il parait important d'insister sur nn point : si l'ensemble de
ces mdsurcs est sz3ceptiXa s'eviter les &F~ecs, il ne saurait en
constituer, cependant, uile certitude de rêussite, D'autres ?~teurs et
conditions eiltwnt en jeuo
Parzri. eux, l'effort de participation, de chaque adhérent à, la
vie de l'organisme, est 17un des plus irnportziits, mais c'est aussi celui
qui se manifeste le plus rarement, surtout lorsqu'il nV13st exi@
,ALICI.W ens,qemcnt financier % titrct individuel, Or dans te milieu rural
sér&~alai-
i)
oî les disponibilites sont trop faibles pour demander ce genre
dlcngagcment,
Il est donc nécessaire de trouver d'autres sources de
motivations~
c'est une tQche difficile, nais l'une d'entre elle, peut
être I'zCCeSSiOi2 S la propriMe,
12 en existe sans doute d'autrwy qu'il
faut; s'zpplig~r $ rechcrchcr car si le participant de 5a,ç~, n’est pas
suffisamment a.ttach& 5 oonsid6rw ou son groupement, ou sa coop&rative,
comme son affaire personncllc,
il faut craindre qu'il ne s'en d6tache
trop facile!nent,
3 la moindre difficultd, ou la moindre deceptian,
p2,rc0~~i~~i? ïze s'estime pas conczrn~ par 1'zveni.r do la collectivité,
%ns toute antrepristi de ,groupo, il ne s'agit pas uniquement
d'assurer 1~ travsil et la rémun6ration de l'individu, il faut aller
pics loin, afin que chacun se sente solid;ire de l'e~~cmb1e~ et
vncourag6 dans ses offorts par nne source d'espoir de plus haut niveau.
C'est 3, qyloi. devront réfléchir longuement les responsables de toute
nouvelle tentative.
De dus
L
c'est S~ES doute par ce moyen, qu'il sera possible de
limiter dans le temps la présence d'un encadrement, indispensable au
départ, mais qti ne saurait avoir LUI caract5re permanent. A partir du
moment ou chacun des adhdrents prend r&!lement conscience de sa
participation,
il peut acqu6rir plus rapidement le sens des responsable-+
lités, et dovient capable c!e se libérer dc l'emprise plus ou moins
coïitraigwntc que constitw l'encadrement, pour assurer lui--marne
le fonctionnement et la vii? de son affaire. Et c'est sans doute l&
le meilleur gage de reussite.
C'est aussi dans cc 3ut que les méthodes et les matt6ric:Is mis
à, ?a disposition des maraîchers au départ devront être adcpt6s 2. leu;-
mesure i MI Poi:nt de vue tochniquc et financier et bien que nodernep.
choisis pour leur si.:np'licit3, ou l.ww prix d'achat. Los techniques de
pointe et les matériels sophestiqu&s tr6s coCteux, et d'utilisation
compliqu5e risquant de contrsri,:r leur accession 2 l'autonomie, en
prolongeant inutilement 13 pr6sence d'un encadrement.
Daiis 1-c but de n~zt~rialiser ces recomman32tions, le ,sclGma
~!~or~anisation pratique suivant sera proposé:
Pour bien poser le problème, il apparsit nécessaire de dresser un
bikn des pote&ia,litds du S6négal : ,Z l'actif figureront les facteurs
favorables, 2u passif toux sui r6clament des solutions,
A LIACTIB ^- on dispose o
.L- D'une situation g50graphique gén6rale convenable : rcl.icf peu
accident6, d0bol.z.ché maritime etc, D o
i
orio /
- .-.-. <.,*-
12,
. D'un climat fwora3le EX.:~ wlture~ msrafch3rcs, surtout dans Za
zone c8tièro et pemdant VX~ assez long~3 pdriode,
. Du. -Lorrain C?C 3onne cjq,!it6 2n qw,ntit6 sUrfisant0,
.I Des ressources c3z eaux.
-- D'CIX popul&iou active et nom3reusc.
. I De march6s ouverts s'çzr le ,pkn a3tional et international,
J%r contre ATJ PASSIP on notera :
-' Un milieu rural de fai'bles moj~,3s financiers.
. . Des pac;rsaiis de formation m,araîchc?rZ sowent insuffisantif et peu
adapt& aux techniqws modernes,
-.' Des difficultds pour l'exploitation des ressources hydriques : faibles
c%Zit 0-t qlalit6 parfois impropre! pour l'eau des nappes phréatigxes,
coQt d'exploitation 61~6 pour celle des nappes profondes.
..' LX prbsence dc no1mbreux wnemis des cultl?r3s,
.._ Des prix OlcvOs pour toutes 10s îownitc.rcs : mat5riels divers,
semences, pesticidesg carburants, emballages etc. DO
Si 10s 6lQmcnts de l.'ACTIF ne suscite;at gu?rc de commentaires,
il co;wient de s' attacher plus longlemcnt 3 CCL-X d:~ PA.Ls~I~,
Jk-t faiblesse dûs ;no~rons financiws du milieu rural, oblige de
recourir R ~nc sowcc de financvnont, pour promouvoir, toute ilonvelles
install:~tiOno Or, au S&%&A, l'%a,t Mant en général, proprif%aire &l
terrain, ct a,y?Jlt dor;n6 WE ccrtai:lv priorite à la solution du pro'clême
de 3.' exode: rural, doit nornslcmcnt
Utre lc premier inttirassé et concernk
pour favoriser to&e nouvelles impla~itat~ion, en. parcicipaiit financibremcnt
à l'opdration,
JG, formation insuffiswtct des pq~s~~s, exigera leur encadremtint,
tout av. moins au d6but du? leur iris-t-tllation.
JKX:S difficultes d'exploitation des rcss~~rccs hydriqws et le
CO% de 1' cELu1 cntraînoro;lt 1~ rwharche de syst6mes d'irrigation
Bco~~orni~~:cs sur deux @ans : d'abord. dans la consoslation de l'Eau., et
ensuite dans le prix d'achst des appnrcils.
1~s nom?ww.x wnenis ;LE powront être vsincus que par lfcmploi de
variAtés résistantes,
ou. des rno,;rsns %c lutte adaptés o
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L'incidence des prix &?V~S peut être corrigée par des oxonha-.
tiens do taxes pour un certains nomke de fournitures bien definies.
payant donné le caractbre spSciz.lisC et particulier du maraîchage,
il se:nYLe bien q~? son dbveloppement ze puisse être totalement envisagi!
sous la forme extensive, LX grandes surfaces SC prêtent difficilement
au corhrC?le dz 1~ survcilhnce et aux soins minutieux ct permanents
exigés par la culture des lbgumes, Il. apparaît bien que lê .:araîcher
individuel, travaillant pour son propre compte: pcisse 03tenir des
résultats trÉs suphrieurs en quantite et q-+ité par la culture
Plsliemerh intezive à ceux obtenus dans les autres cas.
"bis par contre la petite cxyloitatiorl se prête mal aux investis-
seuchs et aux besoins d'&quipement,
ainsi qu'a la commercialisation des
productions L
C'est pourquoi leur constitution en groupement s'avhro indispen-
Sa%c.
Tout es ces considérations vont permettre de tracer les grandes
lignes d'or,zanisation g6néra3.e et d"impla&ation nouvelle ajrant po:w
5ut Is développement de llhorticulture.
Les composantes essentielles et o5ligatoires seront d'une part
l'~%~t
- .A CU S6né~~M.s
9,
, d'autre part le groupement de producteur, et enfin et
p>as éve&usllemznt une source de finawement, dans 10 cas 03. l'%at
ne llasswe pas,
Entre ces parties une convention d'ctablisscmerh sera mise a.u
point afin de bien clarifier et déterminer les responsabiliths de
chncune d'elles.
L'blémorA do 5ase sera le groupement de producteurs qui appelle
~quelq-~~33 commentaires.
T,'cxc&rience a dgmontré, que pour pouvoir être xdministrë effica-
cement pzr une équipe d'adhérents, le ;lombrc de ceux-ci devait se situer
entre 15 et 25. Or dans 10 cz,s du mnraîchnge, un exploitant et sa
famille ne peut wltiver trEs correctement qu'une superficie relative..
ment faikle que l'on peut estimer entre 3 et 5 000 m2,
Ce qui pour un groupement de 25 menbres ne pourrait reprbsenter
~U'WI total de 12,5 has, qui parait insuffisant pour assurer un volume
quotidien ?c production justifiant la mise en place d'une organisation
tant sur 1.9 pl:an technique que sur le plcn commercial0
La. solution envisagea?lle reste donc la réunion de plusieurs
groupements formant une "Unité de Production",
Cette nouvelle association sera administree et g6rdc par une
société composée des Bléments cités ci--dessus 3 laquelle pourrait
participer l'organisme choisi pour Le financement.
A l'int6rieur du Groupement et de l.lUnite de production, le
respect de certaines rbgles bien établies devra en permanence, bistre le
premier souci dos responsables,,
Parmi elles les principales seront sans doute :
~= La possibilit3 pour l'adh6rsnt d'accéder B Ia propriS do sa parcelle,
soit par une formule de location-vente, oh de participation au
rembourscmezt des crédits,
. . La r6muneration de chacun on fonction de la qzntité et la qualité
des produits livrés h la collectivitb et non une remun6ration uniforme
q.wIque soit le resultats obtenu.,
. . L1ob!.igation de la livraison de la totalite des productions indivi-
duelles, à l'organisme de gestion,
.- Lc choix objectif des p;&icipants & tous les niveaux en fonction de
leurs qualités tochniquos professionnelles et morales, et 3, l.'oxclusion
de toute autre consideration,
_ Un contr8le rigoureux et d'um froquence ré,@3,6re do l'ndministra-
tion c-t des op6rations financi&ws,
Ainsi, on faisant préc6der la mise en place d'un tel syst&ne,
par une opbration pilote pcrmcttan-t de mettre bien au point 10s appa-
appascils sdministratifs, statuts, réglemcnts etc.,, les besoins
financiers, les moyens techniques : irrigation, surpcficio de la
parcelle individuelle, choix des spéculations et de leur destination,
on aura rbuni un ccrtsin nombre d'atouts laissant entrevoir une
certitude de r%ussitc,
X-t ainsi la m~:ltiplication de ce genre d'exploitation, pourra
contriburr au d&cloppemsnt de 1'Horticulturo dans la sta'bilitd
et 12. .pQr$y-~t:,