COMITE INTER-ETATS DE LUTTE CONTRE L4 SECHERESSE...
COMITE INTER-ETATS DE LUTTE
CONTRE L4 SECHERESSE AU SAHEL
(C.I.L.S.S.)
P. SALL
M. GOUMANDAKOYE
0. BA
DECEMBRE 1993
La présente étude qui se veut être une contribution à l’évaluation de l’application
de la Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification définie en 1984 à
Nouakchott et enrichie en 1989 à Ségou se justifie au moins pour deux raisons
principales :
1 O) Face aux enjeux importants liés à la préparation de la Convention
Internationale sur la Lutte contre la sécheresse et la Désertification, il apparait
urgent pour le CILSS et le Club du Sahel, à la lumière de leur expérience commune,
de se doter d’arguments pertinents afin que leur contribution à ce travail soit à la
hauteur des espoirs et des ambitions qu’il a fait naître.
2O) Sur la base d’un bilan d’étape des intentions affichées, et tenant compte
des mutations en cours dans la sous-région et des grands défis environnementaux
et de développement, il se dégage un besoin réel de fournir des éléments de
réflexion pour d’une part, s’interroger sur l’actualité des orientations fondamentales
du CILSS et du Club du Sahel en matière de gestion de ressources naturelles au
Sahel et d’autre part, élaborer leurs futurs programmes d’action dans ce domaine
en leur donnant un contenu et une signification conformes aux réalités actuelles de
l’heure.
Les objectifs attendus de ce travail peuvent par conséquent être résumés en deux
points :
l-
fournir des éléments aux contributions du CILSS et de I’OCDE (Club du
Sahel) pour la préparation de la Convention Internationale de Lutte contre la
Désertification et de son annexe Afrique ;
2-
alimenter la réflexion sur l’actualisation des orientations fondamentales du
CILSS et du Club du Sahel en matière de gestion des ressources naturelles
au Sahel et powr l’élaboration des futurs programmes d’action du CILSS et
du Club du Sahel dans ce domaine.
II convient d’ores et déja de préciser les limites d’une telle étude, realisée par trois
experts sahéliens en une semaine.
Malgré l’appui appréciable d’experts du CILSS et du Club du Sahel, le temps imparti
a paru relativement court.
Cependant, au regard des urgences, des interpellations et des enjeux du moment,
nous n’avons pas cru devoir différer ce travail.
Elaborée en 1984, la Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification dans le
Sahel a été présentéeau Conseil des Ministres clu CILSS à Nouakchott (République
Islamique de Mauritanie) en Janvier 1985 qui l’a amendée puis adoptée d’où son
nom de Strategie de Nouakchott.
2.1. - Présentation de la StratBaie Régionale
La Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification repose sur le triptyque
Homme-Economie-Ecologie bâti autour de l’objectif central de l’Aménagement de
l’Espace et de la réalisation d’un équilibre socio-écologique en vue d’un
développement durable de la sous-région. Cette stratégie se fonde sur six axes
fondamentaux :
2
l-
Participation des populations : engagement volontaire et organisé ;
2-
Approche globale et intégrée
3-
Gestion des terroirs aménagement du territoire et planification
4-
Renforcement de l’appui institutionnel et des services
._
5-
Amelioration de la recherche et de la formation
6-
Coordination et renforcement des aides.
Cette Stratégie de Nouakchott, pour tenir compte de l’évolution écologique, socio-
politique et Economique des pays a été enrichie par les huit orientations de Ségou
qui portent sur :
1°)
Reconstitution du capital dégradé par la réhabilitation écologique ;
2O)
Gestion des terroirs
3O)
Décentralisation
4O)
Foncier
5O)
Credit et épargne
6’)
Valorisation de la participation de la femme
7O)
Information et Formation
8O)
Population et Développement
2.2. -
Awréciation de la mise en oeuvre de la SRLCD
La planification et la définition des stratégies de développement au Sahel suscitent
des controverses et de vives polemiques sur leurs opportunités et leur efficacité.
Beaucoup d’experts connaissant bien le Sahel sont sceptiques quant aux apports
des plans et des stratégies et leur mise en oeuvre dans des pays démunis, pauvres,
avec des systèmes de gestion déficients.
Les arguments avancés sont multiples : notamment le manque d’informations et
de données statistiques fiables, l’absence de leviers économiques sur lesquels
I’Etat pourrait s’appuyer, l’insuffisance de techniciens qualifiés, la situation des
comptes de I’Etat, la forte dépendance financiére, la nécessité d’une saine gestion
des faibles ressources naturelles, humaines et ,financières disponibles.
Dans un tel contexte, il serait intéressant d’analyser les plans nationaux de lutte
contre la désertification au triple plan de la conception, des mécanismes de mise
en oeuvre et du bilan des actions.
2.2.1.
PNLCD : Conception, mécanismes de mise en oeuvre et bilan
. .
des actions
Aussitôt après son adoption en 1985, le CILSS, en collaboration avec le Club du
Sahel et d’autres partenaires multilateraux et bilatéraux ont engagé des initiatives
d’application de la stratégie dans les Etats membres. Ces initiatives ont consisté
essentiellement en l’appui à l’élaboration des Plans Nationaux de Lutte contre la
Désertification (PNLCD), l’organisation de tables rondes ou de réunions de
concertations et le soutien à la formulation de projets et programmes.
Au plan conceptuel et des mécanismes de mise en oeuvre, les exercices
d’élaboration des PNLCD ont eu l’avantage d’engager dans les Etats, un processus
de réflexion sur la nature, les causes, l’ampleur et les consequences de la
désertification ainsi que sur les mesures et actions pertinentes de lutte. Cet
exercice a permis d’élargir les bases conceptuelles des cadres techniques et la
compréhension de la problématique de gestion des ressources naturelles. II
convient de reconnaître que tous les exercices d’élaboration des cadres
stratégiques, de plans ou de programmes initiés plus tard par d’autres partenaires
ont eu pour substrat les PNLCD.
Ces PNLCD ont et4 conçus autour de trois pôles principaux : une première partie
portant sur le diagnostic et faisant l’état des lieux dans les domaines biophysiques
et socio-économiques, les niveaux de degradation des ressources, les politiques en
vigueur, l’organisation sociale dans l’exploitation des écosystèmes et systèmes de
production..., une deuxième partie proposant des objectifs en matière de gestion
des ressources naturelles et fixant des orientations ; la troisième partie étant
constituée par les projets et programmes indicatifs.
Le temps généralement très court (un mois et demi environ) était insuffisant pour
réaliser un diagnostic approfondi qui aurait permis de cadrer les propositions
d’actions dans une prospective qui prend en compte les tendances lourdes de la
dynamique écologique et socio-économique des pays. Quand on sait l’absence de
données statistiques dans de nombreux domaines ou leur fiabilité limitée
lorsqu’elles existent, on comprend les risques que comportent les diagnostics
effectués hâtivement.
La participation des différents partenaires (Etats, Communautés rurales, bailleurs
de fonds, ONG...) a été très variable. La décentralisation encore lente et hésitante
dans les pays, les problèmes fonciers toujours tenaces, l’analphabétisme qui frappe
encore une large couche de la population ont freiné la participation telle que conçue
par ta stratégie. Les Etats ont cependant engagé des efforts dans l’implication des
populations au processus de prise de décision à travers la démocratisation
naissante, des organisations rurales se sont également mises en place et se
multiplient. Les bailleurs de fonds ont diversement influencé l’application de la
stratégie : certains ont inscrit leurs interventions dans la ligne de Nouakchott et
Ségou, d’autres ont résolument engagé des actions unilatérales parfois en
contradiction avec les axes de la stratégie régionale. C’est ainsi que l’on trouve
dans certains pays plusieurs plans et programmes qui se juxtaposent et qui ne se
justifient que par l’insistance des bailleurs de fonds qui les soutiennent à garder un
certain “leadership”. Malheureusement, ces plans de substitution n’ont pas non
plus donné les résultats escomptés.
5
Une autre faiblesse dans la mise en oeuvre des PNLCD a été leur non integration
au Plan de Développement Economique et Social (PDES). Ils ont donc été élaborés
sans cadrage macro-économique et macro-financier, sans cohérence des
programmes proposés dans un ensemble hiérarchisé des actions de développement
du pays. Ce hiatus entre les PNLCD et les PDESjoint aux difficultés de coordination
de l’action des partenaires au développement a rendu les tables rondes de
recherche de financement inopérantes. Les organes de coordination mis en place
à travers les comités nationaux LCD dans certains pays n’ont pas fonctionné faute
de moyens mais surtout en l’absence de projets et programmes concrets à
coordonner. En effet, en ce qui concerne la traduction des PNLCD en projets et
programmes concrets sur le terrain, il apparait, au delà des efforts consentis, un
constat de faible taux d’execution.
Toutefois, il convient de souligner que dans les cas ou le pays a bénéficié d’un
appui constant du CILSS et/ou de I’UNSO (exernples du Burkina Faso et du Mali et
dans une moindre mesure du Tchad et du Niger, les PNLCD ont été mieux conçus
et integrés au PDES. Au Burkina Faso et au Mali notamment, des tables rondes
organisées autour des dossiers de programmes d’excellente qualité (Programme
Sahel Burkinabe par exemple) ont débouché sur des financements et la mise en
oeuvre d’actions concrètes. Ainsi, les Comité nationaux de coordination ont pu
fonctionner avec cependant des pesanteurs liées aux problèmes institutionnels.
Globalement, les PNLCD ont utilement enclenché un processus de réflexion
indéniable qui a beaucoup influence les politiques des pays en matière de gestion
des ressources naturelles. Les orientations de Ségou ont enrichi la stratégie en
cherchant à donner un contenu plus opérationnel et concret aux axes stratégiques
de Nouakchott. La rencontre de Ségou a favorisé la promotion de la gestion des
terroirs dans les pays, même si I’operationalisation de ce concept reste à affiner
avec le temps et les expériences.
La mise en oeuvre de la stratégie a donc buté sur des faiblesses structurelles
internes des pays, un défaut conceptuel des PNLCD et des contraintes
opérationnelles. II apparait en effet que la mise en oeuvre de la stratégie ne saurait
se contenter d’une succession d’événements mais exige un processus de
concertations, d’appuis aux Etats, d’évaluation. Ce processus permanent par
essence, requiert des moyens consequents, le soutien et la participation effective
de tous les partenaires.
2.2.2.
Application de la stratéqie au plan réaional
Dans le cadre de la prise en compte de la dimension transnationale de la
désertification, le CILSS a initié des programmes .régionaux. Certains de ces
programmes ont contribué efficacement à renforcer les capacités des pays et ont
apporté de réelles plus values aux Etats. II s’agit entre autres :
- des programmes AGRHYMET et de protection des végétaux qui ont permis
la formation de près de 400 techniciens et ingénieurs dans les domaines de I’Agro-
Hydro-Météorologie et la protection des végétaux, l’amélioration des capacités des
services nationaux de météo, la mise en place d’un système régional de banques
de données hydrologiques et climatologiques ;
- du programme d’amélioration des variétés locales mil-sorgho-maïs ;
- du programme de lutte intégrée contre les ennemis des cultures ;
- du programme en matière de population et développement par une maîtrise
des données démographiques et socio-économiques du Sahel.
Les programmes régionaux auraient eu encore plus d’impact s’ils n’avaient pas
souffert de certaines faiblesses liées à :
la multiplicité des programmes répondant plus à des sollicitations du
moment qu’à un choix rationnel d’objectifs en cohérence avec la
stratégie et les capacités reelle du CILSS ;
une mise en oeuvre très souvent sectorielle, aboutissant quelques fois
à un manque de cohérence des actions. A ce titre, la faiblesse dans
la planification des activités du CIL,SS et l’établissement des priorités
a et6 un réel facteur limitant ;
une absence de mécanismes internes et externes de suivi-évaluation
périodique et global afin d’apporter les correctifs nécessaires à temps
opportun ;
les difficultés de mise en place de mécanismes d’animation et
d’orientation technique au niveau des Etats afin de les responsabiliser
pour la poursuite des actions et assurer leur durabilité;
la dépendance du CILSS vis-à-vis de l’aide extérieure aboutissant
parfois à un dirigisme des donateurs vers leurs préoccupations et à un
manque de cohérence des actions ;
la mauvaise organisation institutionnelle et le manque de coordination
entre les démembrements ont pénalisé parfois la mise en oeuvre
d’activités concrètes et pertinentes (difficultés de mise en oeuvre du
Programme Sahelien d’Appui à la Gestion de l’Environnement sur le
suivi du milieu naturel et humain par exemple).
Au plan regional, le partenariat CILSSICIub dans l’application de la stratégie a et6
très utile dans les fonctions de sensibilisation, d’animation et de médiation.
Le tandem CILSWClub du Sahel a permis l’instauration et le maintien d’un dialogue
avec la communauté internationale même s’il n’a pas réussi à mobiliser l’ensemble
des aides autour de la stratégie de Nouakchott. En outre, des études et réflexions
8
stratégiques menees par le CILSWClub du Sahel ont permis une meilleure
compréhension de la problématique du Sahel. Malheureusement ces études ont
souvent exclu des domaines d’importance pour le Sahel (recherche, surveillance
des milieux...).
Les efforts engagés au plan régional dans l’application de la stratégie méritent
d’être poursuivies en procédant à une plus grande rationalisation des choix des
programmes, en recherchant la cohérence de Vensemble et en inscrivant l’action
dans la continuité.
2.2.3 -
Pertinence des obiectifs et orientation stratéqiques
En 1984, la situation globale au Sahel se présentait sous la forme d’une sécheresse
persistante, conjuguée à une progression inquiétante de la désertification, et qui
était à la base d’une situation alimentaire catastrophique pour des populations en
forte croissance. II s’y ajoute que dans un contexte international toujours marqué
par les tensions économiques et financieres classiques, les aides restaient toujours
en attente devant le constat que la lutte contre la secheresse était insuffisante et
ne répondait pas à tous les problèmes.
Face à ces conditions exceptionnelles prévalant au Sahel, et devant l’urgence et
la nécessité d’une réaction attendue, le CILSS se trouvait entre autres, dans
l’obligation absolue d’aider les Etats membres à élaborer une stratégie de lutte
contre la désertification. II le fera avec le Club du Sahel qui réfléchissait à la
révision de la stratégie initiale CILSSICIub et qui se proposait d’entreprendre une
étude prospective pour mieux éclairer les options futures.
Il Btait donc logique et pertinent de faire en sorte que les populations s’engagent
massivement et volontairement dans le cadre d’une approche globale de gestion
de leurs terroirs en utilisant les outils de l’aménagement du territoire et en
valorisant les resultats d’une recherche plus performante et mieux ciblee. L’Etat et
ses services se devaient de recentrer leurs interventions et de prendre certaines
9
mesures d’accompagnement alors que les partenaires financiers étaient sollicités
pour un renforcement et une coordination de leurs contributions sur la base d’un
engagement à long terme : la stratégie de Nouakchott était donc née et dégageait
ainsi un cadre et des moyens de lutte contre la désertification. II fallait donc parer
au plus pressé et essayer autant que possible de se donner les moyens de la
politique qui était affichée. II était difficile, dans le contexte d’alors, de contester
la pertinence des objectifs et des orientations, même si de prime abord on pouvait
avoir l’impression qu’il y aurait trop de choses à faire à la fois.
Cinq ans apres la définition de cette stratégie, il est apparu la nécessité de lui
donner un contenu plus opérationnel et d’utiliser les enseignements de son
application. En particulier, la demarche “Gestion des Terroirs” avait rencontré
:
quelques problèmes surtout liés aux questions foncières et de décentralisation et
à la place de la femme dans ce processus de lutte contre la désertification. Ainsi
donc les orientations de Ségou, véritables axes d’intervention, ont sensiblement
enrichi la stratégie en lui donnant plus de précisions.
Neuf années après le séminaire régional de Nouakchott, les objectifs et orientations
stratégiques sont-ils toujours pertinents 1
Répondre à cette question exige d’abord d’étudier la situation actuelle au Sahel et
le contexte antérieur.
On peut noter que malgré une tendance marquée à un retour à une pluviométrie
normale, et une situation alimentaire moins drastique, le processus de
désertification se poursuit, les conditions socio-économiques s’aggravent dans
toutes les zones. En outre, les Etats, soumis aux plans d’ajustement structurels,
sont plus ou moins paralysés.
II s’y ajoute une conjoncture internationale difficile avec une concurrence de plus
en plus dure dans l’appel à l’aide qui amènent les partenaires financiers à accorder
le poids décisif à la qualité des performances réalisées avec leur concours.
10
Le CILSS est dans une phase de restructuration, le Club du Sahel est en train de
s’engager dans une nouvelle étude prospective et des enjeux environnementaux
d’une importance capitale s’inscrivent dans un avenir très proche.
Tout en déplorant l’absence de référence aux questions économiques (notamment
macro-économique), il convient de confirmer d’emblée que dans l’ensemble et dans
ses grandes lignes, la stratégie de Nouakchott et les orientations de Ségou sont
toujours d’actualité.
Cependant, les difficultes liées à leur non application traduisent la nécessité de
lever certaines contraintes et par conséquent d’adapter ces options au nouveau
contèxte socio-économique des Etats du Sahel et de les inscrire dans un cadre plus
global de gestion des ressources naturelles.
On peut dès lors passer succinctement en revue les éléments de la stratégie pour
apprécier leur pertinence mais surtout déceler les points devant alimenter une
réflexion qui pourrait conduire à un réajustement dans la mise en oeuvre de ces
options.
a/ -
Axes de la stratégie Régionale de Lutte Contre la Désertification
1”)
Engagement total et volontaire des populations dans le cadre de leurs
colfectivittk, de leurs terroirs et de leurs organisations.
Cet engagement total, garant d’une continuité de l’effort n’a malheureusement pas
encore été réalisé. L’adhésion des populations et les actions paysannes en matiere
de lutte contre la désertification sont restées limitées mais demeurent un élément
incontournable de la stratégie. L’erreur aura été peut être de croire que cet
engagement pouvait être décrété en l’absence de véritable dialogue avec les
principaux concernés et de mesures d’accompagnement liées en général à la
sécurisation des différentes ressources et en particulier à la propriété de l’arbre et
à la question fonciere.
11
En minimisant ce déficit de communication avec les populations, on a eu recours
à des mesures incitatives, en nature ou en espèces, récompensatrices des l’efforts.
Malheureusement, cette approche, loin d’être partagée par tous les intervenants
en direction du monde rural, n’a pas su assurer la continuité de la mobilisation au
lendemain des projets.
2 “)
Approche globale dans le cadre des collectivités et des terroirs pour
définir des programmes de longue durée portant simultanément sur
/*environnement, la production et les hommes.
II est plus qu’urgent à ce niveau de rompre d’avec la cohabitation des projets
sectoriels et de surtout définir et hiérarchiser les enjeux des différents systèmes
d’utilisation des terres qui doivent être les véritables pôles de développement dans
le cadre de la lutte contre la désertification. II y avait aussi la nécessité d’organiser
les populations et de leur déléguer certaines prérogatives auparavant dévolues à
I’Etat.
Le second aspect de cette option, relatif à la définition de programmes de
longue durée, supposait que les Etats et leurs partenaires fussent prêts à s’engager
financièrement sur un temps assez long. II est par ailleurs évident que la réussite
de cette deuxième option restait fortement tributaire du résultat de la première.
3O)
Utilisation des méthodes de l’aménagement du territoire et de la
planification souple, évolutive et fondée sur des hypothéses basses.
Le diagnostic fait à ce sujet montrait toutes les lacunes et difficultés liées à la
valorisation des outils de l’aménagement du territoire.
12
Qu’est ce qui aurait pu changer pour lever les contraintes identifiées et déboucher
sur “une gestion des zones homogènes cde développement conduite en
collaboration avec les communautés rurales”’ ? Comment peut-on envisager
d’aménager un territoire sans une concertation avec des bénéficiaires potentiels,
non organisés et sans pouvoir de négociation et de moyens de participation à la
prise de decision ?
4O)
Adaptation des institutions et des services à la méthode de l’approche
globale et B la pratique de la concertation et de l’assistance au
développement, y compris par l’adoption de la législation fonciére et
des codes ruraux.
Le consensus autour de ce rôle nouveau de I’Etat et de ses démembrements est
sans équivoque mais il apparait de toute évidence, et de façon globale, que le
cahier de charges élaboré à Nouakchott à l’endroit des Etats était difficile à
satisfaire rapidement. L’objectif n’était pas hors de portée, mais peut être qu’on
leur demandait beaucoup à la fois. Un transfert de compétences et de pouvoirs
n’est jamais facile, surtout s’il concerne I’Etat et s’il touche à des questions d’une
souveraineté très sensible comme les problèmes fonciers, source de plusieurs
conflits et ayant par le passé amené les Etats àr trouver des raisons d’en faire une
propriété jalousement gardée même s’ils ont prévu certaines modalités de cessions.
II s’y ajoute que les procédures et les circuits d’approbation des différents codes
sont trop longs.
Au niveau de l’organisation des services de I’Etat, pour éviter d’aller en ordre
dispersé vers les populations, on peut se féliciter de l’effort relativement important
qui a été fait, même si la démarche est encore perfectible.
13
5”)
Un effort de recherche, de formation et de suivi pour contribuer à la
réalisa don des op rions précédentes (en particulier recherche de
matériel végétal et animal plus performant et mieux adapté B la
sécheresse).
Participer à l’effort de recherche suppose d’abord de croire que, sans application
de résultats de recherche, il n’est point de développement.
Les Etats se devaient donc de renforcer les capacités scientifiques des institutions
de recherche et il semble paradoxal, qu’à ce jour, tous les pays ne se soient pas
dotés de structures dignes de ce nom, avec toutes les composantes nécessaires
à une recherche globalisante basée sur la gestion des ressources naturelles et
conduite par des chercheurs motivés. Une prise en charge par les Etats de certains
domaines stratégiques afin d’avoir la maîtrise de l’orientation de leur recherche est
plus qu’une nécessité.
Cette option, à l’endroit du CILSS, paraissait aussi d’une brûlante actualité d’autant
que, jusqu’à une date récente, il ne prenait par exemple en charge aucune
préoccupation de recherche forestière et de recherche animale.
6”)
Renforcement et coordination des aides extérieures au niveau des
Etats; les aides sont appelées B s #engager sur des programmes à long
terme (de 10 a 20 ans) et à les financer par des “contrats”sécurisant
la programmation financiére et la ,programmation des actions.
Les données géopolitiques actuelles semblent militer aujourd’hui plus que jamais
à une sollicitation plus accrue des contributions extérieures. Mais également,
aujourd’hui plus que jamais, les partenaires financiers poseront encore des
14
conditionnalités pour que les crédits, qui certainement n’augmenteront pas, soient
mieux géres et que l’impact des actions engagés soit réel. A ce niveau également,
les Etats se doivent de s’engager sur le long terme avec les bailleurs de fonds. Le
gros risque demeure cependant un essoufflement des uns etlou des autres puisque
ce domaine des ressources naturelles n’est pas à résultats immédiats.
B/ - Orientation de ségou
Elle se justifiait par la nécessité de donner un contenu plus opérationnel à la
stratégie de Nouakchott et utiliser les enseignements de son application.
1 O)
La réhabilitation écologique : reconstituer un capital dégradé
Cette orientation d’une grande importance, donne une traduction de ce que doit
être pour le Sahel un objectif de gestion des ressources naturelles. Elle aurait même
due être affichée bien avant 1989. L’oeuvre est colossale et la dégradation des
écosystèmes se poursuit. Les efforts engagés à l’heure actuelle n’arrivent pas
encore à stabiliser ce phénomène de dégradation; or, il importe d’inverser cette
tendance sous peine de disparaître.
2O)
La gestion des terroirs : gérer avec les collectivités locales
Cette orientation pose en même temps le problème de la valorisation des résultats
de la recherche et le besoin de mener des recherches avec des résultats
immédiatement applicables; des technologies dans le domaine de la gestion des
ressources naturelles sont actuellement disponibles au Sahel mais souvent
inexploitées etlou ignorées. La vraie question est peut être de s’interroger sur les
facteurs de non adoption par les populations avant de continuer encore à
rechercher d’autres innovations technologiques.
15
3 O/
Décentralisation : accroître l’effïcacitt5
Cette orientation de rappel milite en faveur du slogan “moibs d’Emt et mieux
d’Etat”. L’option est bonne mais il est illusoire de croire que les Etats accepteront
de céder des parts sans être renforcés dans leur capacité d’analyse, de suivi et de
mise en oeuvre.
4 O)
Le foncier : sécuriser les investissements dans les terroirs
Cet aspect très sensible et incontournable mérite effectivement d’être rappelé
constamment. La solution se trouverait certainement dans le cadre d’un compromis
dynamique initie par les Etats selon les spécificites de chacun d’eux. II y a
probablement lieu, dans ce domaine, de garder un optimisme mesuré et de limiter
les ambitions et de bien cibler les objectifs de la conférence de Praia (1994).
16
5”)
Crédit et épargne locaux : accroître l’investissement local
II est important de soutenir les systèmes locaux d’épargne et de crédit mais cette
orientation qui pose en outre les liaisons avec le système bancaire et-la politique
agricole de I’Etat aurait pu aller plus loin et poser le problème du soutien à
l’agriculture des pays du SaheLExiste-t-il aujourd’hui dans le monde une agriculture
tant soit peu ambitieuse et qui ne soit pas soutenue ? Au Sahel, il est évident que
la conjoncture défavorable actuelle ne va certainement pas faciliter l’application
d’une telle option urgente et nécessaire.
6 O)
Les femmes : valoriser leur participation
Une telle orientation est pertinente mais il ne faut pas se tromper d’objectif. La
rencontre de Ségou fait allusion au statut de la femme dans la société mais
l’urgence du moment se trouverait plutôt dans une meilleure prise en compte de
ses preoccupations, de ses besoins et de son savoir faire. Sur ce plan, et grâce à
la complicité des bailleurs de fonds, beaucoup de convictions et de préjugés sont
en train d’évoluer favorablement pour ne plus marginaliser la femme et la
considérer comme une véritable actrice du développement.
7O)
Information-formation : échanger des expérience
Ce probleme de communication est très actuel et les efforts entrepris méritent
d’être poursuivis. L’expérience et les acquis du CILSS dans ce domaine sont d’un
intérêt réel pour les Etats et la demande est constante. II reste cependant à
disposer, à l’echelle régionale, de véritables supports de l’information scientifique
et technique, à assurer leur regularité, leur diffusion et à créer les conditions d’une
valorisation de toutes les expériences de recherche et de développement.
17
SO)
Population et développement : maîtriser son avenir
Au Sahel, l’adéquation entre la demographie et la gestion des ressources naturelles
est évidente et il est important que les Etats s’engagent résolument dans cette voie
pour retrouver des équilibres indispensables à toute politique de rendements
soutenus et soucieuse de préserver la pérennitcé des ressources.
2.2.4.
Les lecons à tirer
De l’analyse précédente, les leçons suivantes sont à tirer :
* Les plans doivent reposer sur un diagnostic approfondi ; d’où la nécessité
de doter les pays de dispositifs de suivi des écosystèmes et systèmes de
production(évaluation des ressources, impact des activités humaines.. .) pour servir
d’outil d’aide à la décision.
Ces plans, en se basant sur des diagnostüc approfondis, doivent être conçus
dans une vision prospective en précisant notamment des objectifs quantifiés avec
une planification spatio-temporelle des actions majeures à mener, une
détermination des priorités et leur hiérarchisation, les décisions importantes à
prendre au plan institutionnel, législatif, fiscal la part du budget annuel à allouer à
la mise en oeuvre du PNLCD. Le plan doit être rrlaliste et dimensionné à la capacité
effective d’organisation et de “maîtrise des ouvrages” du pays. II est donc évident
qu’un tel plan soumis à un Conseil des Ministres a plus de valeur operationnelle et
engage plus I’Etat qu’un “pseudo-plan” avec des orientations générales et des
projets indicatifs où tout est priorité et urgence.
* Les dossiers de projets et programmes à initier doivent comporter des
justifications pertinentes, des objectifs clairs et précis, une situation de l’état
d’avancement des connaissances dans ce domaine, les résultats et impacts
attendus, un échéancier le plus précis possible, le coût estimatif et éventuellement
les contributions sollicitées des différents intervenants.
18
* II est imperatif que les plans nationaux de lutte contre la désertification
soient intégrés aux Plans de Développement Economique et Social (PDES). Le
document du PNLCD devra servir de base aux travaux des commissions sectorielles
du processus d’élaboration des PDES, notamment la commission du développement
rural et environnement (ou équivalent). Les projets et programmes seront analysés,
soumis aux arbitrages techniques et politiques et intégrés au PDES. La LCD ou la
GRN n’est pas une fin en soi. Sa finalité au Sahel est la contribution à la sécurité
alimentaire (exploitation rationnelle des ressources de base) et le développement
économique et social.
* Comme indiqué, la mise en oeuvre de la stratégie doit être comprise
comme un processus permanent de concertation, d’appui à la mise en oeuvre et
d’évaluation. Ce processus exige une constance dans l’effort, un suivi régulier et
non au coup par coup, et des moyens conséquents 3 mobiliser.
* Un plan doit être plus qu’un exercice intellectuel et technique. Son
élaboration et sa mise en oeuvre font appel à un processus de large participation
de la population. Ce plan doit reposer sur des choix explicites des communautés
et engager un mouvement de concertation et de partenariat avec tous les
partenaires : les organisations rurales, les jeunes et les femmes, I’Etat, les diverses
agences de coopération. Les accords et contrats entre partenaires ne doivent pas
être rigides mais dynamiques pour s’adapter aux contraintes du moment.
Par ailleurs la stratégie régionale, enrichie des orientations de Ségou, doit être
largement diffusée, disponible dans
les établissements techniques de
développement rural, les universités, les services étatiques à tous les niveaux, aux
sièges des organisations locales, des agences d’aide etc.
19
* Les Etats devront trouver des solutions à certaines aberrations : multiplicité
de cadres stratégiques qui se chevauchent et se superposent sans s’harmoniser,
utilisation des PDES essentiellement comme instrument de mobilisation de l’aide
extérieure, decalage entre les déclarations de politique et les choix--de priorités
operes...
* Une réflexion approfondie doit être menée quant à la prise en compte de
la dimension macro-économique de la lutte contre la désertification : nécessité de
diversification des revenus et de créations d’emplois alternatifs pour réduire la
pression sur les ressources naturelles (85 à 90 Oh de la population demeure encore
dans le secteur primaire dominant). La question se pose de savoir s’il est possible
pour les ruraux sahéliens de couvrir sans compensation les coûts de production
agricole/d’élevage et les coûts d’investissement pour stabiliser les ressources
naturelles (CEWDRS, emploi d’énergies alternatives, régénération des forêts.. .).
* L’avenir du CILSS dépendra beaucoup de la valeur ajoutée de l’institution
par rapport aux efforts internes des Etats et la contribution des autres
Organisations Inter-Gouvernementales. Dans le contexte actuel de ressources qui
s’amenuisent, de la recherche de rationalisation des institutions regionales jugées
souvent pléthoriques et budgétivores, le CILSS doit se pénétrer de sa spécificité qui
est la sécurisation du processus de croissance et de l’amélioration du bien être des
communautés sahéliennes contre les effets de la sécheresse. Le Sahel demeure la
région habitée du monde la plus affectée par la skheresse. et les champs d’action
du CILSS sont à la fois uniques et tres spécifiques et ne sont comparables à ceux
d’aucune autres Organisations Inter-Gouvernementales. La sécheresse et ses
corollaires sont pour les pays sahéliens une contrainte structurelle majeure qu’ils
doivent intégrer dans l’équation de leur développement économique et social. Cette
contrainte majeure qui leur est commune, leur impose de s’organiser
individuellement et collectivement pour réduire ou éliminer l’impact débilitant des
effets de la sécheresse.
20
Les effets de la sécheresse récurrente imposent et imposeront longtemps encore
aux pays sahéliens des conséquences que ne connaissent pas les autres économies
non sahéliennes. Ainsi, tant que le CILSS saura garder ce cap, restructure mais
renforcé, il pourra opérer des choix de priorités d’actions plus pertinents, mieux
ciblés et asseoir une crédibilité et une efficacité certaines. Autrement, il ne sera
qu’une institution de développement rural quelconque en duplication avec la CEA0
ou la CEDEAO... avec des actions multiples et diffuses, sans impact véritable.
II est donc possible d’indiquer, au plan sahélien, les programmes prioritaires pour
lesquels l’action du CILSS est déterminante :
-
Recherche : Aucun pays sahélien au regard de sa masse critique de
chercheurs et de ses moyens limités ne peut mener seul la recherche
dans le domaine de la maîtrise des effets de la sécheresse et de la
gestion des ressources animales et végétales.. .
Suivi des écosvstémes et svstèmes de nroduction, alerte nrécoce.
Formation adaptée aux besoins sahéliens mais tenant compte du
contexte international.
Orqanisation des secours en cas de sécheresse ou de calamités
naturelles (Fonds spécial d’urgence, plan d’intervention...
Observatoire des économies sahéliennes et nrosoective : analyse
globale périodique de la situation d’ensemble du Sahel et propositions.
Dans le domaine de la coopération future CILSS/CIub certains axes importants
apparaissent déjà :
21
- appui direct du Club :
.
réflexion commune sur une stratégie à long terme (10 ans)
.
soutien à l’élaboration et à la mise en oeuvre d’un plan triennal
.
coopération pour la préparation et la mise en oeuvre de la Convention
sur la Désertification.
- appui indirect du Club :
.
mobilisation du soutien des bailleurs de fonds et d’un partenariat
durable
.
faciliter l’échange avec d’autres institutions non africaines
.
soutien dans les domaines du macro-économique et de l’intégration
régionale, etc.
- des expériences de deux décennies d’actions en matière de LCWD que le
Sahel peut partager avec les autres régions de la planète ;
- de l’existence d’institutions du système CILSS qui, renforcées et recentrees
pourraient servir d’instruments sous régionaux de mise en oeuvre de la convention;
- de l’expérience du pacte de solidarité entre le Sahel et la Communauté
Internationale (contrat de générations CILSWCIub) qui peut inspirer d’autres régions
du monde.
L’élaboration de la Convention Internationale de Lutte contre la Sécheresse et la
Désertification crée une obligation dont le CILSS et le Club ne sont bas maîtres. Le
CILSS est à la croisée des chemins :
ou bien il nourrit activement la CID avec ses acquis et ses atouts (INSAH,
AGRHYMET) et fait la démonstration qu’il a vocation et capacité à mettre
en oeuvre et à suivre l’application de la CID au Sahel ; ceci implique que,
quelles que soient les contraintes du moment, le CILSS et le Club agissent
en médiateurs auprès des Etats et des Aides ;
ou bien la contribution du Sahel à la CID résultera des apports d’intérêts plus
ou moins bien compris et coordonnés des Etats et des interventions non
harmonisées des aides ; dans ce cas, le risque est grand pour l’avenir du
CILSS et du Sahel.
L’une des clés de l’avenir pour le CILSS, vis-à-vis de la CID, est peut-être la
réponse à la question suivant : “le CILSS a-t-il ou peut-il se doter de la capacité à
appuyer efficacement les Etats, harmoniser les actions nationales, concevoir et
conduire des programmes régionaux ?
En son état actuel (version anglaise du 09/11/93), la CID propose la mise en
oeuvre de :
23
- programmes nationaux,
- programmes sous-régionaux,
- programmes régionaux,
- mesures préventives.
Pour le CILSS, le terme “sous-région ou sous-régional” désigne exclusivement la
sous-région du Sahel composée par les pays membres du CILSS ; en conséquence,
le terme “région ou regional” s’applique sans distinction à l’Afrique de l’Ouest et
à l’Afrique ; Le CILSS propose que cette sous-région Sahel soit reconnue comme
telle dans le cadre de la CID. II est possible de négocier une annexe donnant la liste
des sous-régions selon l’acception de la Convention.
3.1.
Au niveau national des Davs membres du CILSS
La responsabilité politique de la mise en oeuvre de la Convention incombera aux
Gouvernements des Etats contractants.
Toutefois, il convient de mettre en place un organe technique de suivi, de contrôle
et d’évaluation. Trois possibilites s’offrent aux pays sahbliens :
1 *) Les Comités Nationaux de Lutte contre la Désertification ou tout Comite
similaire ;
2*) Les Comités Nationaux du CILSS redynamisé et restructuré à cette
occasion ;
3*) Tout autre Comite National existant éventuellement et habilité à exercer
cette fonction dans de meilleures conditions.
La conception, le suivi et l’evaluation des programmes nationaux sera assurée par
une équipe nationale technique multidisciplinaire au sein du Comité. La mise en
oeuvre incombera aux populations qui participeront à la conception et aux
évaluations.
24
L’appui du CILSS aux Etats pour la conception, la mise en oeuvre et le suivi de
leurs programmes sera fonction des demandes des Etats et sera limité aux
programmes pour lesquels le CILSS est apte à apporter une assistante qualifiée et
comportant une valeur ajoutée profitable pour les Etats membres et phr le CILSS.
Le tableau No 1 ci-après présente une première indication sur les programmes
nationaux que le CILSS propose d’appuyer directement (la lecture de ce tableau
doit être r6fér6e à celle du tableau No 2).
25
Tableau No 1 :
ADDuis potentiels du CILSS aux woqrammes nationaux de la
ggD
x :
appuis possibles du Secrétariat Exécutif du CILSS, de ses institutions
spécialisées et des programmes majeurs du CILSS.
Programmes Nationaux
S.E A G R H Y M E T I N S A H P.Maj
Dév. des capacités Nat.
X
X
X
x PMGRN
Promotion économique
X
Questions foncieres
X
PMGRN
PMSA
Gestion des Res.
X
X
X
x PMGRN
Ressources en eau
X
X
X
x PMGRN
Sces de météo et hydro
X
PMI,PMF
Pastoralisme
X
X
X
x PMGRN
Energies
Sécurité alimentaire
X
X
X
PMSA
Maint. du couvert Vég.
X
X
PMGRN
Population
X
X
PMPD
Institutions nationales
X
PMGRN :
Programme Majeur Gestion des Ressources Naturelles
PMSA :
Programme Majeur de Sécurité Alimentaire
PMF :
Programme majeur de Formation
PMI
.
.
Programme majeur d’Information
.
PMPD :
Programme Majeur Population et Développement
26
3.2. Au niveau sous-réqional et réqional
Le nouveau dispositif du CILSS est actuellement prévu comme suit :
- Le Secrétariat Exécutif (SE) basé à Ouagadougou,
- Deux Institutions SpécialisBes INSAH à Bamako et AGRHYMET à Niamey qui
mettront en oeuvre six Programme majeurs : Programme majeur de Recherche
(PMR), Programme majeur d’Information (PMI), Programme majeur de Formation
(PMF), programme majeur Population et Developpement (PMPD), Programme
majeur de Gestion des Ressources naturelles (PMGRN) et Programme majeur de
Sécurité Alimentaire (PMSA).
Concernant les programmes régionaux, le CILSS devrait assurer la liaison avec les
organisations et institutions concernées de l’Afrique de l’Ouest et de l’Afrique et
étudier les possibilités d’un accord de coopération entre le CILSS et la CEDEAO.
Le programme régional portant sur l’harmonisation et sur la compl6mentarité des
programmes nationaux devrait être renforcé par un volet, portant d’une part sur le
soutien de la conception à la mise en oeuvre et au suivi des programmes nationaux
et d’autre part, au développement des capacités nationales de conception, de
planification et de programmation.
Concernant les mesures de prevention envisagées par la CID à l’article 14, la
participation du CILSS devra s’appuyer sur ses acquis en la matière (systeme
d’alerte précoce, DIAPER,...).
27
Tableau 2 : Proqrammes sous-réqionaux prouosés oar la CID (non exhaustifs)
ROLE DU CILSS DANS LA MISE EN OEUVRE
Programmes sous-régionaux
SE AGRHYMET
INSAH
1- Harmonisat. et complémentarité +
soutien aux prog. nat. et au dév. des
xxx
capacités nationales
2- Echange d’informations,
d’experiences et de savoir faire
xxx
xxx
xxx
3- Renforcement centres d’excellence et
réseaux de recherche, de suivi et de
formation
xxx
xxx
4- Coopération en météorologie et
hydrologie
xxx
5- Renforcement des Institutions sous-
régionales
xxx
xxx
xxx
6- Diffusion des technologies
locales
X
xxx
7- Accords inter-états de gestion des
ressources
xxx
8- Coopération sur les migrations
humaines et animales
xx
9- Programme conjoint de reforestation
et de réhabilitation des terres dégradées
x x
xxx
lO- Développement et promotion des
sources d’énergies alternatives
xxx :
Primordial
xx :
Important
x :
Secondaire
28
La question est de savoir, d’une part, quels sont les services que le CILSS peut
offrir aux Etats et à la sous-région Sahel et, d’autre part, quelle est la valeur
ajoutée de ces offres par rapport à celles que pourraient faire d’autres institutions.
Le CILSS a engagé avec le Club du Sahel une Etude prospective de type “Nexus”
qui définira le cadre du long terme dans lequel se situera la mise en oeuvre de la
CID et qui pourra servir de référence à la conception et à l’évolution des
programmes nationaux et sous-régionaux saheliens.
Le CILSS mettra à la disposition des Etats un cadre de conception et d’approche
des programmes nationaux. Cette proposition répond aux objectifs du programme
sous-régional relatif à l’harmonisation et présente un double avantage :
- émanation des Etats, le CILSS a une expérience pratique partagée avec les
Etats dans ce type d’exercice et d’appui ;
- cet exercice contribuera à accroître la capacité nationale et sahélienne à
concevoir, planifier et programmer des programmes nationaux référés au
cadre sous-régional.
Le CILSS offrira un cadre et un contenu de formation aux équipes nationales
.
d’élaboration, de mise en oeuvre et de suivi de la Convention au niveau national.
Le CILSS, ses institutions spécialisées et les compétences réunies dans ses
programmes majeurs, disposera des capacitiis pour organiser et assurer une
formation de haut niveau directement liée au contexte national et sahélien.
Le CILSS apportera un appui à la définition et à la mise en place des institutions et
des mécanismes de mise en oeuvre et de suivi de la CID au niveau national. Cet
appui sera une application du programme d’harmonisation et de complémentarité
des programmes nationaux.
29
Le CILSS entend également consacrer un effort significatif au développement du
Partenariat entre les Pays et les Aides, partenariat concrétisé par des engagements
réciproques ; cette option a déjà été mise en oeuvre par le CILSS à Nouakchott,
Mindélo, Ségou et, en particulier, par la signature de la Charte de I’Aide Alimentaire
au Sahel.
Tenant compte de ce qui précède :
La création d’un centre de monitoring et d’évaluation proposé dans l’avant-projet
de convention ne parait pas pertinente. Dans chacune des sous-régions ou régions
il pourra être identifié des institutions à qui pourraient être déléguées les fonctions
de moritoring et d’evaluation. Le CILSS jouera ce rôle pour la région sahelienne.
Le Centre de formation en LCD ne semble pas non plus indiqué. Pour la zone
sahélienne, à travers ses deux institutions spécialisees, le CILSS pourra assurer les
formations prévues.
Le Secrétariat Exécutif du CILSS devra solliciter une accréditation en qualité
d’observateur à la conférence des parties. Par contre, le Conseil Scientifique et
Technique doit rester un organe indépendant,, constitué de personnes choisies
intuiti personae selon leurs competences ; sa validation des actions programmées
et menees constituera un gage de crédibilite important.
30
L’importance des enjeux actuels sur les questions d’Environnement et de
Développement est telle qu’une organisation sous-régionale comme le CILSS,
appuyée par le Club du Sahel, se doit de s’affirmer pour mettre son expérience et
son expertise au service de toute la communauté.
L’avènement d’une définition et d’une mise en oeuvre d’une stratégie régionale de
lutte contre la désertification, comporte en lui même un capital important
d’informations sur les limites, les contraintes mais aussi sur les possibilités et les
espoirs d’un tel exercice, entrepris à une période et dans des conditions difficiles.
La présente étude, qui se veut une contribution à l’évaluation de l’application de
la stratégie régionale de lutte contre la désertification au Sahel, a permis de faire
l’analyse de la pertinence des objectifs et des orientations. II ressort de façon
inconstestable, que les axes de la stratégie de Nouakchott, enrichis par les
orientations de Ségou, sont toujours d’actualité.
Cependant, leur traduction en programmes pertinents exigera, dans le contexte
actuel du Sahel, que des préalables soient plus clairement définis, que des mesures
d’accompagnement soient prises et que la dimension économique soit intégrée afin
que les actions projetées restent dans le cadre stratégique sollicité et accepté par
les pays membres.
L’étude a également montré que les différents partenaires ont eu, chacun à un
moment donne, leur part de responsabilité dans les difficultés de la mise en oeuvre
de la stratégie mais qu’il a été possible d’obtenir des résultats probants dès lors
que l’appui d’une instance extérieure d’impulsion et de soutien s’inscrivait dans ce
long processus.
31
Malgré les limites de la présente étude, qui du reste appelle une évaluation plus
complète, il est permis d’affirmer, sur la base des expériences qu’il a accumulées
en matière de lutte contre la sécheresse et la désertification, que le CILSS est
incontournable pour tout ce qui a trait à la Convention Internationale de lutte contre
la SAcheresse et la Désertification en négociation.
Si pour des raisons objectives, la Convention Internationale de Lutte contre la
Sécheresse et la Désertification met au plan international l’accent sur l’Afrique, au
plan continental, l’accent devra être mis sur le Sahel, la région la plus affectée par
la sécheresse et la désertification. La spécialisation du CILSS dans les problemes
du Sahel lui confére donc, en tandem avec le Club du Sahel, un rôle et une
responsabilité de premier ordre.
Cependant, le CILSS qui est dans une phase de restructuration, avec des pays sous
ajustement structurel, devra être plus performant que le passé pour assumer cette
charge historique. II lui faudra pour cela s’imposer d’exigence, être compétitif et
savoir que son action sera évaluée sur la base de l’impact sur les populations et
leur milieu, pour justifier ainsi le partenariat et le soutien qui lui seront
indispensables.
*ooo*
32
CONTRE L4 SECHERESSE AU SAHEL
(C.I.L.S.S.)
P. SALL
M. GOUMANDAKOYE
0. BA
DECEMBRE 1993
La présente étude qui se veut être une contribution à l’évaluation de l’application
de la Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification définie en 1984 à
Nouakchott et enrichie en 1989 à Ségou se justifie au moins pour deux raisons
principales :
1 O) Face aux enjeux importants liés à la préparation de la Convention
Internationale sur la Lutte contre la sécheresse et la Désertification, il apparait
urgent pour le CILSS et le Club du Sahel, à la lumière de leur expérience commune,
de se doter d’arguments pertinents afin que leur contribution à ce travail soit à la
hauteur des espoirs et des ambitions qu’il a fait naître.
2O) Sur la base d’un bilan d’étape des intentions affichées, et tenant compte
des mutations en cours dans la sous-région et des grands défis environnementaux
et de développement, il se dégage un besoin réel de fournir des éléments de
réflexion pour d’une part, s’interroger sur l’actualité des orientations fondamentales
du CILSS et du Club du Sahel en matière de gestion de ressources naturelles au
Sahel et d’autre part, élaborer leurs futurs programmes d’action dans ce domaine
en leur donnant un contenu et une signification conformes aux réalités actuelles de
l’heure.
Les objectifs attendus de ce travail peuvent par conséquent être résumés en deux
points :
l-
fournir des éléments aux contributions du CILSS et de I’OCDE (Club du
Sahel) pour la préparation de la Convention Internationale de Lutte contre la
Désertification et de son annexe Afrique ;
2-
alimenter la réflexion sur l’actualisation des orientations fondamentales du
CILSS et du Club du Sahel en matière de gestion des ressources naturelles
au Sahel et powr l’élaboration des futurs programmes d’action du CILSS et
du Club du Sahel dans ce domaine.
II convient d’ores et déja de préciser les limites d’une telle étude, realisée par trois
experts sahéliens en une semaine.
Malgré l’appui appréciable d’experts du CILSS et du Club du Sahel, le temps imparti
a paru relativement court.
Cependant, au regard des urgences, des interpellations et des enjeux du moment,
nous n’avons pas cru devoir différer ce travail.
Elaborée en 1984, la Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification dans le
Sahel a été présentéeau Conseil des Ministres clu CILSS à Nouakchott (République
Islamique de Mauritanie) en Janvier 1985 qui l’a amendée puis adoptée d’où son
nom de Strategie de Nouakchott.
2.1. - Présentation de la StratBaie Régionale
La Stratégie Régionale de Lutte contre la Désertification repose sur le triptyque
Homme-Economie-Ecologie bâti autour de l’objectif central de l’Aménagement de
l’Espace et de la réalisation d’un équilibre socio-écologique en vue d’un
développement durable de la sous-région. Cette stratégie se fonde sur six axes
fondamentaux :
2
l-
Participation des populations : engagement volontaire et organisé ;
2-
Approche globale et intégrée
3-
Gestion des terroirs aménagement du territoire et planification
4-
Renforcement de l’appui institutionnel et des services
._
5-
Amelioration de la recherche et de la formation
6-
Coordination et renforcement des aides.
Cette Stratégie de Nouakchott, pour tenir compte de l’évolution écologique, socio-
politique et Economique des pays a été enrichie par les huit orientations de Ségou
qui portent sur :
1°)
Reconstitution du capital dégradé par la réhabilitation écologique ;
2O)
Gestion des terroirs
3O)
Décentralisation
4O)
Foncier
5O)
Credit et épargne
6’)
Valorisation de la participation de la femme
7O)
Information et Formation
8O)
Population et Développement
2.2. -
Awréciation de la mise en oeuvre de la SRLCD
La planification et la définition des stratégies de développement au Sahel suscitent
des controverses et de vives polemiques sur leurs opportunités et leur efficacité.
Beaucoup d’experts connaissant bien le Sahel sont sceptiques quant aux apports
des plans et des stratégies et leur mise en oeuvre dans des pays démunis, pauvres,
avec des systèmes de gestion déficients.
Les arguments avancés sont multiples : notamment le manque d’informations et
de données statistiques fiables, l’absence de leviers économiques sur lesquels
I’Etat pourrait s’appuyer, l’insuffisance de techniciens qualifiés, la situation des
comptes de I’Etat, la forte dépendance financiére, la nécessité d’une saine gestion
des faibles ressources naturelles, humaines et ,financières disponibles.
Dans un tel contexte, il serait intéressant d’analyser les plans nationaux de lutte
contre la désertification au triple plan de la conception, des mécanismes de mise
en oeuvre et du bilan des actions.
2.2.1.
PNLCD : Conception, mécanismes de mise en oeuvre et bilan
. .
des actions
Aussitôt après son adoption en 1985, le CILSS, en collaboration avec le Club du
Sahel et d’autres partenaires multilateraux et bilatéraux ont engagé des initiatives
d’application de la stratégie dans les Etats membres. Ces initiatives ont consisté
essentiellement en l’appui à l’élaboration des Plans Nationaux de Lutte contre la
Désertification (PNLCD), l’organisation de tables rondes ou de réunions de
concertations et le soutien à la formulation de projets et programmes.
Au plan conceptuel et des mécanismes de mise en oeuvre, les exercices
d’élaboration des PNLCD ont eu l’avantage d’engager dans les Etats, un processus
de réflexion sur la nature, les causes, l’ampleur et les consequences de la
désertification ainsi que sur les mesures et actions pertinentes de lutte. Cet
exercice a permis d’élargir les bases conceptuelles des cadres techniques et la
compréhension de la problématique de gestion des ressources naturelles. II
convient de reconnaître que tous les exercices d’élaboration des cadres
stratégiques, de plans ou de programmes initiés plus tard par d’autres partenaires
ont eu pour substrat les PNLCD.
Ces PNLCD ont et4 conçus autour de trois pôles principaux : une première partie
portant sur le diagnostic et faisant l’état des lieux dans les domaines biophysiques
et socio-économiques, les niveaux de degradation des ressources, les politiques en
vigueur, l’organisation sociale dans l’exploitation des écosystèmes et systèmes de
production..., une deuxième partie proposant des objectifs en matière de gestion
des ressources naturelles et fixant des orientations ; la troisième partie étant
constituée par les projets et programmes indicatifs.
Le temps généralement très court (un mois et demi environ) était insuffisant pour
réaliser un diagnostic approfondi qui aurait permis de cadrer les propositions
d’actions dans une prospective qui prend en compte les tendances lourdes de la
dynamique écologique et socio-économique des pays. Quand on sait l’absence de
données statistiques dans de nombreux domaines ou leur fiabilité limitée
lorsqu’elles existent, on comprend les risques que comportent les diagnostics
effectués hâtivement.
La participation des différents partenaires (Etats, Communautés rurales, bailleurs
de fonds, ONG...) a été très variable. La décentralisation encore lente et hésitante
dans les pays, les problèmes fonciers toujours tenaces, l’analphabétisme qui frappe
encore une large couche de la population ont freiné la participation telle que conçue
par ta stratégie. Les Etats ont cependant engagé des efforts dans l’implication des
populations au processus de prise de décision à travers la démocratisation
naissante, des organisations rurales se sont également mises en place et se
multiplient. Les bailleurs de fonds ont diversement influencé l’application de la
stratégie : certains ont inscrit leurs interventions dans la ligne de Nouakchott et
Ségou, d’autres ont résolument engagé des actions unilatérales parfois en
contradiction avec les axes de la stratégie régionale. C’est ainsi que l’on trouve
dans certains pays plusieurs plans et programmes qui se juxtaposent et qui ne se
justifient que par l’insistance des bailleurs de fonds qui les soutiennent à garder un
certain “leadership”. Malheureusement, ces plans de substitution n’ont pas non
plus donné les résultats escomptés.
5
Une autre faiblesse dans la mise en oeuvre des PNLCD a été leur non integration
au Plan de Développement Economique et Social (PDES). Ils ont donc été élaborés
sans cadrage macro-économique et macro-financier, sans cohérence des
programmes proposés dans un ensemble hiérarchisé des actions de développement
du pays. Ce hiatus entre les PNLCD et les PDESjoint aux difficultés de coordination
de l’action des partenaires au développement a rendu les tables rondes de
recherche de financement inopérantes. Les organes de coordination mis en place
à travers les comités nationaux LCD dans certains pays n’ont pas fonctionné faute
de moyens mais surtout en l’absence de projets et programmes concrets à
coordonner. En effet, en ce qui concerne la traduction des PNLCD en projets et
programmes concrets sur le terrain, il apparait, au delà des efforts consentis, un
constat de faible taux d’execution.
Toutefois, il convient de souligner que dans les cas ou le pays a bénéficié d’un
appui constant du CILSS et/ou de I’UNSO (exernples du Burkina Faso et du Mali et
dans une moindre mesure du Tchad et du Niger, les PNLCD ont été mieux conçus
et integrés au PDES. Au Burkina Faso et au Mali notamment, des tables rondes
organisées autour des dossiers de programmes d’excellente qualité (Programme
Sahel Burkinabe par exemple) ont débouché sur des financements et la mise en
oeuvre d’actions concrètes. Ainsi, les Comité nationaux de coordination ont pu
fonctionner avec cependant des pesanteurs liées aux problèmes institutionnels.
Globalement, les PNLCD ont utilement enclenché un processus de réflexion
indéniable qui a beaucoup influence les politiques des pays en matière de gestion
des ressources naturelles. Les orientations de Ségou ont enrichi la stratégie en
cherchant à donner un contenu plus opérationnel et concret aux axes stratégiques
de Nouakchott. La rencontre de Ségou a favorisé la promotion de la gestion des
terroirs dans les pays, même si I’operationalisation de ce concept reste à affiner
avec le temps et les expériences.
La mise en oeuvre de la stratégie a donc buté sur des faiblesses structurelles
internes des pays, un défaut conceptuel des PNLCD et des contraintes
opérationnelles. II apparait en effet que la mise en oeuvre de la stratégie ne saurait
se contenter d’une succession d’événements mais exige un processus de
concertations, d’appuis aux Etats, d’évaluation. Ce processus permanent par
essence, requiert des moyens consequents, le soutien et la participation effective
de tous les partenaires.
2.2.2.
Application de la stratéqie au plan réaional
Dans le cadre de la prise en compte de la dimension transnationale de la
désertification, le CILSS a initié des programmes .régionaux. Certains de ces
programmes ont contribué efficacement à renforcer les capacités des pays et ont
apporté de réelles plus values aux Etats. II s’agit entre autres :
- des programmes AGRHYMET et de protection des végétaux qui ont permis
la formation de près de 400 techniciens et ingénieurs dans les domaines de I’Agro-
Hydro-Météorologie et la protection des végétaux, l’amélioration des capacités des
services nationaux de météo, la mise en place d’un système régional de banques
de données hydrologiques et climatologiques ;
- du programme d’amélioration des variétés locales mil-sorgho-maïs ;
- du programme de lutte intégrée contre les ennemis des cultures ;
- du programme en matière de population et développement par une maîtrise
des données démographiques et socio-économiques du Sahel.
Les programmes régionaux auraient eu encore plus d’impact s’ils n’avaient pas
souffert de certaines faiblesses liées à :
la multiplicité des programmes répondant plus à des sollicitations du
moment qu’à un choix rationnel d’objectifs en cohérence avec la
stratégie et les capacités reelle du CILSS ;
une mise en oeuvre très souvent sectorielle, aboutissant quelques fois
à un manque de cohérence des actions. A ce titre, la faiblesse dans
la planification des activités du CIL,SS et l’établissement des priorités
a et6 un réel facteur limitant ;
une absence de mécanismes internes et externes de suivi-évaluation
périodique et global afin d’apporter les correctifs nécessaires à temps
opportun ;
les difficultés de mise en place de mécanismes d’animation et
d’orientation technique au niveau des Etats afin de les responsabiliser
pour la poursuite des actions et assurer leur durabilité;
la dépendance du CILSS vis-à-vis de l’aide extérieure aboutissant
parfois à un dirigisme des donateurs vers leurs préoccupations et à un
manque de cohérence des actions ;
la mauvaise organisation institutionnelle et le manque de coordination
entre les démembrements ont pénalisé parfois la mise en oeuvre
d’activités concrètes et pertinentes (difficultés de mise en oeuvre du
Programme Sahelien d’Appui à la Gestion de l’Environnement sur le
suivi du milieu naturel et humain par exemple).
Au plan regional, le partenariat CILSSICIub dans l’application de la stratégie a et6
très utile dans les fonctions de sensibilisation, d’animation et de médiation.
Le tandem CILSWClub du Sahel a permis l’instauration et le maintien d’un dialogue
avec la communauté internationale même s’il n’a pas réussi à mobiliser l’ensemble
des aides autour de la stratégie de Nouakchott. En outre, des études et réflexions
8
stratégiques menees par le CILSWClub du Sahel ont permis une meilleure
compréhension de la problématique du Sahel. Malheureusement ces études ont
souvent exclu des domaines d’importance pour le Sahel (recherche, surveillance
des milieux...).
Les efforts engagés au plan régional dans l’application de la stratégie méritent
d’être poursuivies en procédant à une plus grande rationalisation des choix des
programmes, en recherchant la cohérence de Vensemble et en inscrivant l’action
dans la continuité.
2.2.3 -
Pertinence des obiectifs et orientation stratéqiques
En 1984, la situation globale au Sahel se présentait sous la forme d’une sécheresse
persistante, conjuguée à une progression inquiétante de la désertification, et qui
était à la base d’une situation alimentaire catastrophique pour des populations en
forte croissance. II s’y ajoute que dans un contexte international toujours marqué
par les tensions économiques et financieres classiques, les aides restaient toujours
en attente devant le constat que la lutte contre la secheresse était insuffisante et
ne répondait pas à tous les problèmes.
Face à ces conditions exceptionnelles prévalant au Sahel, et devant l’urgence et
la nécessité d’une réaction attendue, le CILSS se trouvait entre autres, dans
l’obligation absolue d’aider les Etats membres à élaborer une stratégie de lutte
contre la désertification. II le fera avec le Club du Sahel qui réfléchissait à la
révision de la stratégie initiale CILSSICIub et qui se proposait d’entreprendre une
étude prospective pour mieux éclairer les options futures.
Il Btait donc logique et pertinent de faire en sorte que les populations s’engagent
massivement et volontairement dans le cadre d’une approche globale de gestion
de leurs terroirs en utilisant les outils de l’aménagement du territoire et en
valorisant les resultats d’une recherche plus performante et mieux ciblee. L’Etat et
ses services se devaient de recentrer leurs interventions et de prendre certaines
9
mesures d’accompagnement alors que les partenaires financiers étaient sollicités
pour un renforcement et une coordination de leurs contributions sur la base d’un
engagement à long terme : la stratégie de Nouakchott était donc née et dégageait
ainsi un cadre et des moyens de lutte contre la désertification. II fallait donc parer
au plus pressé et essayer autant que possible de se donner les moyens de la
politique qui était affichée. II était difficile, dans le contexte d’alors, de contester
la pertinence des objectifs et des orientations, même si de prime abord on pouvait
avoir l’impression qu’il y aurait trop de choses à faire à la fois.
Cinq ans apres la définition de cette stratégie, il est apparu la nécessité de lui
donner un contenu plus opérationnel et d’utiliser les enseignements de son
application. En particulier, la demarche “Gestion des Terroirs” avait rencontré
:
quelques problèmes surtout liés aux questions foncières et de décentralisation et
à la place de la femme dans ce processus de lutte contre la désertification. Ainsi
donc les orientations de Ségou, véritables axes d’intervention, ont sensiblement
enrichi la stratégie en lui donnant plus de précisions.
Neuf années après le séminaire régional de Nouakchott, les objectifs et orientations
stratégiques sont-ils toujours pertinents 1
Répondre à cette question exige d’abord d’étudier la situation actuelle au Sahel et
le contexte antérieur.
On peut noter que malgré une tendance marquée à un retour à une pluviométrie
normale, et une situation alimentaire moins drastique, le processus de
désertification se poursuit, les conditions socio-économiques s’aggravent dans
toutes les zones. En outre, les Etats, soumis aux plans d’ajustement structurels,
sont plus ou moins paralysés.
II s’y ajoute une conjoncture internationale difficile avec une concurrence de plus
en plus dure dans l’appel à l’aide qui amènent les partenaires financiers à accorder
le poids décisif à la qualité des performances réalisées avec leur concours.
10
Le CILSS est dans une phase de restructuration, le Club du Sahel est en train de
s’engager dans une nouvelle étude prospective et des enjeux environnementaux
d’une importance capitale s’inscrivent dans un avenir très proche.
Tout en déplorant l’absence de référence aux questions économiques (notamment
macro-économique), il convient de confirmer d’emblée que dans l’ensemble et dans
ses grandes lignes, la stratégie de Nouakchott et les orientations de Ségou sont
toujours d’actualité.
Cependant, les difficultes liées à leur non application traduisent la nécessité de
lever certaines contraintes et par conséquent d’adapter ces options au nouveau
contèxte socio-économique des Etats du Sahel et de les inscrire dans un cadre plus
global de gestion des ressources naturelles.
On peut dès lors passer succinctement en revue les éléments de la stratégie pour
apprécier leur pertinence mais surtout déceler les points devant alimenter une
réflexion qui pourrait conduire à un réajustement dans la mise en oeuvre de ces
options.
a/ -
Axes de la stratégie Régionale de Lutte Contre la Désertification
1”)
Engagement total et volontaire des populations dans le cadre de leurs
colfectivittk, de leurs terroirs et de leurs organisations.
Cet engagement total, garant d’une continuité de l’effort n’a malheureusement pas
encore été réalisé. L’adhésion des populations et les actions paysannes en matiere
de lutte contre la désertification sont restées limitées mais demeurent un élément
incontournable de la stratégie. L’erreur aura été peut être de croire que cet
engagement pouvait être décrété en l’absence de véritable dialogue avec les
principaux concernés et de mesures d’accompagnement liées en général à la
sécurisation des différentes ressources et en particulier à la propriété de l’arbre et
à la question fonciere.
11
En minimisant ce déficit de communication avec les populations, on a eu recours
à des mesures incitatives, en nature ou en espèces, récompensatrices des l’efforts.
Malheureusement, cette approche, loin d’être partagée par tous les intervenants
en direction du monde rural, n’a pas su assurer la continuité de la mobilisation au
lendemain des projets.
2 “)
Approche globale dans le cadre des collectivités et des terroirs pour
définir des programmes de longue durée portant simultanément sur
/*environnement, la production et les hommes.
II est plus qu’urgent à ce niveau de rompre d’avec la cohabitation des projets
sectoriels et de surtout définir et hiérarchiser les enjeux des différents systèmes
d’utilisation des terres qui doivent être les véritables pôles de développement dans
le cadre de la lutte contre la désertification. II y avait aussi la nécessité d’organiser
les populations et de leur déléguer certaines prérogatives auparavant dévolues à
I’Etat.
Le second aspect de cette option, relatif à la définition de programmes de
longue durée, supposait que les Etats et leurs partenaires fussent prêts à s’engager
financièrement sur un temps assez long. II est par ailleurs évident que la réussite
de cette deuxième option restait fortement tributaire du résultat de la première.
3O)
Utilisation des méthodes de l’aménagement du territoire et de la
planification souple, évolutive et fondée sur des hypothéses basses.
Le diagnostic fait à ce sujet montrait toutes les lacunes et difficultés liées à la
valorisation des outils de l’aménagement du territoire.
12
Qu’est ce qui aurait pu changer pour lever les contraintes identifiées et déboucher
sur “une gestion des zones homogènes cde développement conduite en
collaboration avec les communautés rurales”’ ? Comment peut-on envisager
d’aménager un territoire sans une concertation avec des bénéficiaires potentiels,
non organisés et sans pouvoir de négociation et de moyens de participation à la
prise de decision ?
4O)
Adaptation des institutions et des services à la méthode de l’approche
globale et B la pratique de la concertation et de l’assistance au
développement, y compris par l’adoption de la législation fonciére et
des codes ruraux.
Le consensus autour de ce rôle nouveau de I’Etat et de ses démembrements est
sans équivoque mais il apparait de toute évidence, et de façon globale, que le
cahier de charges élaboré à Nouakchott à l’endroit des Etats était difficile à
satisfaire rapidement. L’objectif n’était pas hors de portée, mais peut être qu’on
leur demandait beaucoup à la fois. Un transfert de compétences et de pouvoirs
n’est jamais facile, surtout s’il concerne I’Etat et s’il touche à des questions d’une
souveraineté très sensible comme les problèmes fonciers, source de plusieurs
conflits et ayant par le passé amené les Etats àr trouver des raisons d’en faire une
propriété jalousement gardée même s’ils ont prévu certaines modalités de cessions.
II s’y ajoute que les procédures et les circuits d’approbation des différents codes
sont trop longs.
Au niveau de l’organisation des services de I’Etat, pour éviter d’aller en ordre
dispersé vers les populations, on peut se féliciter de l’effort relativement important
qui a été fait, même si la démarche est encore perfectible.
13
5”)
Un effort de recherche, de formation et de suivi pour contribuer à la
réalisa don des op rions précédentes (en particulier recherche de
matériel végétal et animal plus performant et mieux adapté B la
sécheresse).
Participer à l’effort de recherche suppose d’abord de croire que, sans application
de résultats de recherche, il n’est point de développement.
Les Etats se devaient donc de renforcer les capacités scientifiques des institutions
de recherche et il semble paradoxal, qu’à ce jour, tous les pays ne se soient pas
dotés de structures dignes de ce nom, avec toutes les composantes nécessaires
à une recherche globalisante basée sur la gestion des ressources naturelles et
conduite par des chercheurs motivés. Une prise en charge par les Etats de certains
domaines stratégiques afin d’avoir la maîtrise de l’orientation de leur recherche est
plus qu’une nécessité.
Cette option, à l’endroit du CILSS, paraissait aussi d’une brûlante actualité d’autant
que, jusqu’à une date récente, il ne prenait par exemple en charge aucune
préoccupation de recherche forestière et de recherche animale.
6”)
Renforcement et coordination des aides extérieures au niveau des
Etats; les aides sont appelées B s #engager sur des programmes à long
terme (de 10 a 20 ans) et à les financer par des “contrats”sécurisant
la programmation financiére et la ,programmation des actions.
Les données géopolitiques actuelles semblent militer aujourd’hui plus que jamais
à une sollicitation plus accrue des contributions extérieures. Mais également,
aujourd’hui plus que jamais, les partenaires financiers poseront encore des
14
conditionnalités pour que les crédits, qui certainement n’augmenteront pas, soient
mieux géres et que l’impact des actions engagés soit réel. A ce niveau également,
les Etats se doivent de s’engager sur le long terme avec les bailleurs de fonds. Le
gros risque demeure cependant un essoufflement des uns etlou des autres puisque
ce domaine des ressources naturelles n’est pas à résultats immédiats.
B/ - Orientation de ségou
Elle se justifiait par la nécessité de donner un contenu plus opérationnel à la
stratégie de Nouakchott et utiliser les enseignements de son application.
1 O)
La réhabilitation écologique : reconstituer un capital dégradé
Cette orientation d’une grande importance, donne une traduction de ce que doit
être pour le Sahel un objectif de gestion des ressources naturelles. Elle aurait même
due être affichée bien avant 1989. L’oeuvre est colossale et la dégradation des
écosystèmes se poursuit. Les efforts engagés à l’heure actuelle n’arrivent pas
encore à stabiliser ce phénomène de dégradation; or, il importe d’inverser cette
tendance sous peine de disparaître.
2O)
La gestion des terroirs : gérer avec les collectivités locales
Cette orientation pose en même temps le problème de la valorisation des résultats
de la recherche et le besoin de mener des recherches avec des résultats
immédiatement applicables; des technologies dans le domaine de la gestion des
ressources naturelles sont actuellement disponibles au Sahel mais souvent
inexploitées etlou ignorées. La vraie question est peut être de s’interroger sur les
facteurs de non adoption par les populations avant de continuer encore à
rechercher d’autres innovations technologiques.
15
3 O/
Décentralisation : accroître l’effïcacitt5
Cette orientation de rappel milite en faveur du slogan “moibs d’Emt et mieux
d’Etat”. L’option est bonne mais il est illusoire de croire que les Etats accepteront
de céder des parts sans être renforcés dans leur capacité d’analyse, de suivi et de
mise en oeuvre.
4 O)
Le foncier : sécuriser les investissements dans les terroirs
Cet aspect très sensible et incontournable mérite effectivement d’être rappelé
constamment. La solution se trouverait certainement dans le cadre d’un compromis
dynamique initie par les Etats selon les spécificites de chacun d’eux. II y a
probablement lieu, dans ce domaine, de garder un optimisme mesuré et de limiter
les ambitions et de bien cibler les objectifs de la conférence de Praia (1994).
16
5”)
Crédit et épargne locaux : accroître l’investissement local
II est important de soutenir les systèmes locaux d’épargne et de crédit mais cette
orientation qui pose en outre les liaisons avec le système bancaire et-la politique
agricole de I’Etat aurait pu aller plus loin et poser le problème du soutien à
l’agriculture des pays du SaheLExiste-t-il aujourd’hui dans le monde une agriculture
tant soit peu ambitieuse et qui ne soit pas soutenue ? Au Sahel, il est évident que
la conjoncture défavorable actuelle ne va certainement pas faciliter l’application
d’une telle option urgente et nécessaire.
6 O)
Les femmes : valoriser leur participation
Une telle orientation est pertinente mais il ne faut pas se tromper d’objectif. La
rencontre de Ségou fait allusion au statut de la femme dans la société mais
l’urgence du moment se trouverait plutôt dans une meilleure prise en compte de
ses preoccupations, de ses besoins et de son savoir faire. Sur ce plan, et grâce à
la complicité des bailleurs de fonds, beaucoup de convictions et de préjugés sont
en train d’évoluer favorablement pour ne plus marginaliser la femme et la
considérer comme une véritable actrice du développement.
7O)
Information-formation : échanger des expérience
Ce probleme de communication est très actuel et les efforts entrepris méritent
d’être poursuivis. L’expérience et les acquis du CILSS dans ce domaine sont d’un
intérêt réel pour les Etats et la demande est constante. II reste cependant à
disposer, à l’echelle régionale, de véritables supports de l’information scientifique
et technique, à assurer leur regularité, leur diffusion et à créer les conditions d’une
valorisation de toutes les expériences de recherche et de développement.
17
SO)
Population et développement : maîtriser son avenir
Au Sahel, l’adéquation entre la demographie et la gestion des ressources naturelles
est évidente et il est important que les Etats s’engagent résolument dans cette voie
pour retrouver des équilibres indispensables à toute politique de rendements
soutenus et soucieuse de préserver la pérennitcé des ressources.
2.2.4.
Les lecons à tirer
De l’analyse précédente, les leçons suivantes sont à tirer :
* Les plans doivent reposer sur un diagnostic approfondi ; d’où la nécessité
de doter les pays de dispositifs de suivi des écosystèmes et systèmes de
production(évaluation des ressources, impact des activités humaines.. .) pour servir
d’outil d’aide à la décision.
Ces plans, en se basant sur des diagnostüc approfondis, doivent être conçus
dans une vision prospective en précisant notamment des objectifs quantifiés avec
une planification spatio-temporelle des actions majeures à mener, une
détermination des priorités et leur hiérarchisation, les décisions importantes à
prendre au plan institutionnel, législatif, fiscal la part du budget annuel à allouer à
la mise en oeuvre du PNLCD. Le plan doit être rrlaliste et dimensionné à la capacité
effective d’organisation et de “maîtrise des ouvrages” du pays. II est donc évident
qu’un tel plan soumis à un Conseil des Ministres a plus de valeur operationnelle et
engage plus I’Etat qu’un “pseudo-plan” avec des orientations générales et des
projets indicatifs où tout est priorité et urgence.
* Les dossiers de projets et programmes à initier doivent comporter des
justifications pertinentes, des objectifs clairs et précis, une situation de l’état
d’avancement des connaissances dans ce domaine, les résultats et impacts
attendus, un échéancier le plus précis possible, le coût estimatif et éventuellement
les contributions sollicitées des différents intervenants.
18
* II est imperatif que les plans nationaux de lutte contre la désertification
soient intégrés aux Plans de Développement Economique et Social (PDES). Le
document du PNLCD devra servir de base aux travaux des commissions sectorielles
du processus d’élaboration des PDES, notamment la commission du développement
rural et environnement (ou équivalent). Les projets et programmes seront analysés,
soumis aux arbitrages techniques et politiques et intégrés au PDES. La LCD ou la
GRN n’est pas une fin en soi. Sa finalité au Sahel est la contribution à la sécurité
alimentaire (exploitation rationnelle des ressources de base) et le développement
économique et social.
* Comme indiqué, la mise en oeuvre de la stratégie doit être comprise
comme un processus permanent de concertation, d’appui à la mise en oeuvre et
d’évaluation. Ce processus exige une constance dans l’effort, un suivi régulier et
non au coup par coup, et des moyens conséquents 3 mobiliser.
* Un plan doit être plus qu’un exercice intellectuel et technique. Son
élaboration et sa mise en oeuvre font appel à un processus de large participation
de la population. Ce plan doit reposer sur des choix explicites des communautés
et engager un mouvement de concertation et de partenariat avec tous les
partenaires : les organisations rurales, les jeunes et les femmes, I’Etat, les diverses
agences de coopération. Les accords et contrats entre partenaires ne doivent pas
être rigides mais dynamiques pour s’adapter aux contraintes du moment.
Par ailleurs la stratégie régionale, enrichie des orientations de Ségou, doit être
largement diffusée, disponible dans
les établissements techniques de
développement rural, les universités, les services étatiques à tous les niveaux, aux
sièges des organisations locales, des agences d’aide etc.
19
* Les Etats devront trouver des solutions à certaines aberrations : multiplicité
de cadres stratégiques qui se chevauchent et se superposent sans s’harmoniser,
utilisation des PDES essentiellement comme instrument de mobilisation de l’aide
extérieure, decalage entre les déclarations de politique et les choix--de priorités
operes...
* Une réflexion approfondie doit être menée quant à la prise en compte de
la dimension macro-économique de la lutte contre la désertification : nécessité de
diversification des revenus et de créations d’emplois alternatifs pour réduire la
pression sur les ressources naturelles (85 à 90 Oh de la population demeure encore
dans le secteur primaire dominant). La question se pose de savoir s’il est possible
pour les ruraux sahéliens de couvrir sans compensation les coûts de production
agricole/d’élevage et les coûts d’investissement pour stabiliser les ressources
naturelles (CEWDRS, emploi d’énergies alternatives, régénération des forêts.. .).
* L’avenir du CILSS dépendra beaucoup de la valeur ajoutée de l’institution
par rapport aux efforts internes des Etats et la contribution des autres
Organisations Inter-Gouvernementales. Dans le contexte actuel de ressources qui
s’amenuisent, de la recherche de rationalisation des institutions regionales jugées
souvent pléthoriques et budgétivores, le CILSS doit se pénétrer de sa spécificité qui
est la sécurisation du processus de croissance et de l’amélioration du bien être des
communautés sahéliennes contre les effets de la sécheresse. Le Sahel demeure la
région habitée du monde la plus affectée par la skheresse. et les champs d’action
du CILSS sont à la fois uniques et tres spécifiques et ne sont comparables à ceux
d’aucune autres Organisations Inter-Gouvernementales. La sécheresse et ses
corollaires sont pour les pays sahéliens une contrainte structurelle majeure qu’ils
doivent intégrer dans l’équation de leur développement économique et social. Cette
contrainte majeure qui leur est commune, leur impose de s’organiser
individuellement et collectivement pour réduire ou éliminer l’impact débilitant des
effets de la sécheresse.
20
Les effets de la sécheresse récurrente imposent et imposeront longtemps encore
aux pays sahéliens des conséquences que ne connaissent pas les autres économies
non sahéliennes. Ainsi, tant que le CILSS saura garder ce cap, restructure mais
renforcé, il pourra opérer des choix de priorités d’actions plus pertinents, mieux
ciblés et asseoir une crédibilité et une efficacité certaines. Autrement, il ne sera
qu’une institution de développement rural quelconque en duplication avec la CEA0
ou la CEDEAO... avec des actions multiples et diffuses, sans impact véritable.
II est donc possible d’indiquer, au plan sahélien, les programmes prioritaires pour
lesquels l’action du CILSS est déterminante :
-
Recherche : Aucun pays sahélien au regard de sa masse critique de
chercheurs et de ses moyens limités ne peut mener seul la recherche
dans le domaine de la maîtrise des effets de la sécheresse et de la
gestion des ressources animales et végétales.. .
Suivi des écosvstémes et svstèmes de nroduction, alerte nrécoce.
Formation adaptée aux besoins sahéliens mais tenant compte du
contexte international.
Orqanisation des secours en cas de sécheresse ou de calamités
naturelles (Fonds spécial d’urgence, plan d’intervention...
Observatoire des économies sahéliennes et nrosoective : analyse
globale périodique de la situation d’ensemble du Sahel et propositions.
Dans le domaine de la coopération future CILSS/CIub certains axes importants
apparaissent déjà :
21
- appui direct du Club :
.
réflexion commune sur une stratégie à long terme (10 ans)
.
soutien à l’élaboration et à la mise en oeuvre d’un plan triennal
.
coopération pour la préparation et la mise en oeuvre de la Convention
sur la Désertification.
- appui indirect du Club :
.
mobilisation du soutien des bailleurs de fonds et d’un partenariat
durable
.
faciliter l’échange avec d’autres institutions non africaines
.
soutien dans les domaines du macro-économique et de l’intégration
régionale, etc.
- des expériences de deux décennies d’actions en matière de LCWD que le
Sahel peut partager avec les autres régions de la planète ;
- de l’existence d’institutions du système CILSS qui, renforcées et recentrees
pourraient servir d’instruments sous régionaux de mise en oeuvre de la convention;
- de l’expérience du pacte de solidarité entre le Sahel et la Communauté
Internationale (contrat de générations CILSWCIub) qui peut inspirer d’autres régions
du monde.
L’élaboration de la Convention Internationale de Lutte contre la Sécheresse et la
Désertification crée une obligation dont le CILSS et le Club ne sont bas maîtres. Le
CILSS est à la croisée des chemins :
ou bien il nourrit activement la CID avec ses acquis et ses atouts (INSAH,
AGRHYMET) et fait la démonstration qu’il a vocation et capacité à mettre
en oeuvre et à suivre l’application de la CID au Sahel ; ceci implique que,
quelles que soient les contraintes du moment, le CILSS et le Club agissent
en médiateurs auprès des Etats et des Aides ;
ou bien la contribution du Sahel à la CID résultera des apports d’intérêts plus
ou moins bien compris et coordonnés des Etats et des interventions non
harmonisées des aides ; dans ce cas, le risque est grand pour l’avenir du
CILSS et du Sahel.
L’une des clés de l’avenir pour le CILSS, vis-à-vis de la CID, est peut-être la
réponse à la question suivant : “le CILSS a-t-il ou peut-il se doter de la capacité à
appuyer efficacement les Etats, harmoniser les actions nationales, concevoir et
conduire des programmes régionaux ?
En son état actuel (version anglaise du 09/11/93), la CID propose la mise en
oeuvre de :
23
- programmes nationaux,
- programmes sous-régionaux,
- programmes régionaux,
- mesures préventives.
Pour le CILSS, le terme “sous-région ou sous-régional” désigne exclusivement la
sous-région du Sahel composée par les pays membres du CILSS ; en conséquence,
le terme “région ou regional” s’applique sans distinction à l’Afrique de l’Ouest et
à l’Afrique ; Le CILSS propose que cette sous-région Sahel soit reconnue comme
telle dans le cadre de la CID. II est possible de négocier une annexe donnant la liste
des sous-régions selon l’acception de la Convention.
3.1.
Au niveau national des Davs membres du CILSS
La responsabilité politique de la mise en oeuvre de la Convention incombera aux
Gouvernements des Etats contractants.
Toutefois, il convient de mettre en place un organe technique de suivi, de contrôle
et d’évaluation. Trois possibilites s’offrent aux pays sahbliens :
1 *) Les Comités Nationaux de Lutte contre la Désertification ou tout Comite
similaire ;
2*) Les Comités Nationaux du CILSS redynamisé et restructuré à cette
occasion ;
3*) Tout autre Comite National existant éventuellement et habilité à exercer
cette fonction dans de meilleures conditions.
La conception, le suivi et l’evaluation des programmes nationaux sera assurée par
une équipe nationale technique multidisciplinaire au sein du Comité. La mise en
oeuvre incombera aux populations qui participeront à la conception et aux
évaluations.
24
L’appui du CILSS aux Etats pour la conception, la mise en oeuvre et le suivi de
leurs programmes sera fonction des demandes des Etats et sera limité aux
programmes pour lesquels le CILSS est apte à apporter une assistante qualifiée et
comportant une valeur ajoutée profitable pour les Etats membres et phr le CILSS.
Le tableau No 1 ci-après présente une première indication sur les programmes
nationaux que le CILSS propose d’appuyer directement (la lecture de ce tableau
doit être r6fér6e à celle du tableau No 2).
25
Tableau No 1 :
ADDuis potentiels du CILSS aux woqrammes nationaux de la
ggD
x :
appuis possibles du Secrétariat Exécutif du CILSS, de ses institutions
spécialisées et des programmes majeurs du CILSS.
Programmes Nationaux
S.E A G R H Y M E T I N S A H P.Maj
Dév. des capacités Nat.
X
X
X
x PMGRN
Promotion économique
X
Questions foncieres
X
PMGRN
PMSA
Gestion des Res.
X
X
X
x PMGRN
Ressources en eau
X
X
X
x PMGRN
Sces de météo et hydro
X
PMI,PMF
Pastoralisme
X
X
X
x PMGRN
Energies
Sécurité alimentaire
X
X
X
PMSA
Maint. du couvert Vég.
X
X
PMGRN
Population
X
X
PMPD
Institutions nationales
X
PMGRN :
Programme Majeur Gestion des Ressources Naturelles
PMSA :
Programme Majeur de Sécurité Alimentaire
PMF :
Programme majeur de Formation
PMI
.
.
Programme majeur d’Information
.
PMPD :
Programme Majeur Population et Développement
26
3.2. Au niveau sous-réqional et réqional
Le nouveau dispositif du CILSS est actuellement prévu comme suit :
- Le Secrétariat Exécutif (SE) basé à Ouagadougou,
- Deux Institutions SpécialisBes INSAH à Bamako et AGRHYMET à Niamey qui
mettront en oeuvre six Programme majeurs : Programme majeur de Recherche
(PMR), Programme majeur d’Information (PMI), Programme majeur de Formation
(PMF), programme majeur Population et Developpement (PMPD), Programme
majeur de Gestion des Ressources naturelles (PMGRN) et Programme majeur de
Sécurité Alimentaire (PMSA).
Concernant les programmes régionaux, le CILSS devrait assurer la liaison avec les
organisations et institutions concernées de l’Afrique de l’Ouest et de l’Afrique et
étudier les possibilités d’un accord de coopération entre le CILSS et la CEDEAO.
Le programme régional portant sur l’harmonisation et sur la compl6mentarité des
programmes nationaux devrait être renforcé par un volet, portant d’une part sur le
soutien de la conception à la mise en oeuvre et au suivi des programmes nationaux
et d’autre part, au développement des capacités nationales de conception, de
planification et de programmation.
Concernant les mesures de prevention envisagées par la CID à l’article 14, la
participation du CILSS devra s’appuyer sur ses acquis en la matière (systeme
d’alerte précoce, DIAPER,...).
27
Tableau 2 : Proqrammes sous-réqionaux prouosés oar la CID (non exhaustifs)
ROLE DU CILSS DANS LA MISE EN OEUVRE
Programmes sous-régionaux
SE AGRHYMET
INSAH
1- Harmonisat. et complémentarité +
soutien aux prog. nat. et au dév. des
xxx
capacités nationales
2- Echange d’informations,
d’experiences et de savoir faire
xxx
xxx
xxx
3- Renforcement centres d’excellence et
réseaux de recherche, de suivi et de
formation
xxx
xxx
4- Coopération en météorologie et
hydrologie
xxx
5- Renforcement des Institutions sous-
régionales
xxx
xxx
xxx
6- Diffusion des technologies
locales
X
xxx
7- Accords inter-états de gestion des
ressources
xxx
8- Coopération sur les migrations
humaines et animales
xx
9- Programme conjoint de reforestation
et de réhabilitation des terres dégradées
x x
xxx
lO- Développement et promotion des
sources d’énergies alternatives
xxx :
Primordial
xx :
Important
x :
Secondaire
28
La question est de savoir, d’une part, quels sont les services que le CILSS peut
offrir aux Etats et à la sous-région Sahel et, d’autre part, quelle est la valeur
ajoutée de ces offres par rapport à celles que pourraient faire d’autres institutions.
Le CILSS a engagé avec le Club du Sahel une Etude prospective de type “Nexus”
qui définira le cadre du long terme dans lequel se situera la mise en oeuvre de la
CID et qui pourra servir de référence à la conception et à l’évolution des
programmes nationaux et sous-régionaux saheliens.
Le CILSS mettra à la disposition des Etats un cadre de conception et d’approche
des programmes nationaux. Cette proposition répond aux objectifs du programme
sous-régional relatif à l’harmonisation et présente un double avantage :
- émanation des Etats, le CILSS a une expérience pratique partagée avec les
Etats dans ce type d’exercice et d’appui ;
- cet exercice contribuera à accroître la capacité nationale et sahélienne à
concevoir, planifier et programmer des programmes nationaux référés au
cadre sous-régional.
Le CILSS offrira un cadre et un contenu de formation aux équipes nationales
.
d’élaboration, de mise en oeuvre et de suivi de la Convention au niveau national.
Le CILSS, ses institutions spécialisées et les compétences réunies dans ses
programmes majeurs, disposera des capacitiis pour organiser et assurer une
formation de haut niveau directement liée au contexte national et sahélien.
Le CILSS apportera un appui à la définition et à la mise en place des institutions et
des mécanismes de mise en oeuvre et de suivi de la CID au niveau national. Cet
appui sera une application du programme d’harmonisation et de complémentarité
des programmes nationaux.
29
Le CILSS entend également consacrer un effort significatif au développement du
Partenariat entre les Pays et les Aides, partenariat concrétisé par des engagements
réciproques ; cette option a déjà été mise en oeuvre par le CILSS à Nouakchott,
Mindélo, Ségou et, en particulier, par la signature de la Charte de I’Aide Alimentaire
au Sahel.
Tenant compte de ce qui précède :
La création d’un centre de monitoring et d’évaluation proposé dans l’avant-projet
de convention ne parait pas pertinente. Dans chacune des sous-régions ou régions
il pourra être identifié des institutions à qui pourraient être déléguées les fonctions
de moritoring et d’evaluation. Le CILSS jouera ce rôle pour la région sahelienne.
Le Centre de formation en LCD ne semble pas non plus indiqué. Pour la zone
sahélienne, à travers ses deux institutions spécialisees, le CILSS pourra assurer les
formations prévues.
Le Secrétariat Exécutif du CILSS devra solliciter une accréditation en qualité
d’observateur à la conférence des parties. Par contre, le Conseil Scientifique et
Technique doit rester un organe indépendant,, constitué de personnes choisies
intuiti personae selon leurs competences ; sa validation des actions programmées
et menees constituera un gage de crédibilite important.
30
L’importance des enjeux actuels sur les questions d’Environnement et de
Développement est telle qu’une organisation sous-régionale comme le CILSS,
appuyée par le Club du Sahel, se doit de s’affirmer pour mettre son expérience et
son expertise au service de toute la communauté.
L’avènement d’une définition et d’une mise en oeuvre d’une stratégie régionale de
lutte contre la désertification, comporte en lui même un capital important
d’informations sur les limites, les contraintes mais aussi sur les possibilités et les
espoirs d’un tel exercice, entrepris à une période et dans des conditions difficiles.
La présente étude, qui se veut une contribution à l’évaluation de l’application de
la stratégie régionale de lutte contre la désertification au Sahel, a permis de faire
l’analyse de la pertinence des objectifs et des orientations. II ressort de façon
inconstestable, que les axes de la stratégie de Nouakchott, enrichis par les
orientations de Ségou, sont toujours d’actualité.
Cependant, leur traduction en programmes pertinents exigera, dans le contexte
actuel du Sahel, que des préalables soient plus clairement définis, que des mesures
d’accompagnement soient prises et que la dimension économique soit intégrée afin
que les actions projetées restent dans le cadre stratégique sollicité et accepté par
les pays membres.
L’étude a également montré que les différents partenaires ont eu, chacun à un
moment donne, leur part de responsabilité dans les difficultés de la mise en oeuvre
de la stratégie mais qu’il a été possible d’obtenir des résultats probants dès lors
que l’appui d’une instance extérieure d’impulsion et de soutien s’inscrivait dans ce
long processus.
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Malgré les limites de la présente étude, qui du reste appelle une évaluation plus
complète, il est permis d’affirmer, sur la base des expériences qu’il a accumulées
en matière de lutte contre la sécheresse et la désertification, que le CILSS est
incontournable pour tout ce qui a trait à la Convention Internationale de lutte contre
la SAcheresse et la Désertification en négociation.
Si pour des raisons objectives, la Convention Internationale de Lutte contre la
Sécheresse et la Désertification met au plan international l’accent sur l’Afrique, au
plan continental, l’accent devra être mis sur le Sahel, la région la plus affectée par
la sécheresse et la désertification. La spécialisation du CILSS dans les problemes
du Sahel lui confére donc, en tandem avec le Club du Sahel, un rôle et une
responsabilité de premier ordre.
Cependant, le CILSS qui est dans une phase de restructuration, avec des pays sous
ajustement structurel, devra être plus performant que le passé pour assumer cette
charge historique. II lui faudra pour cela s’imposer d’exigence, être compétitif et
savoir que son action sera évaluée sur la base de l’impact sur les populations et
leur milieu, pour justifier ainsi le partenariat et le soutien qui lui seront
indispensables.
*ooo*
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