1
INSTITUT SENEGALAIS
DE
RECHERCHES
AGRICOLES
ACTES
a
Les nouveaux
enjeux
de la gestion
de l’Institut Sénégalais
de Recherches Agricoles
ISSN 0850-072X
1996 VOLH’
N ‘1 m
*‘“T.
,-
zc

---

I~RA
Institut SMgalais de Recherchrs P.gria,Iw
Route des Hydrocarbures - Bel-.\\ir
BP. 3120
DAKAR, Sékgal
@ (221) 32 24 28 t 30 ! 31
Telex 61117 SG
Document 4-W par
L’Unité
d’Information
et de Valorisation
(~NIVAL)
Direction
gérbrale
BP 3120
Dakar
Actes
du s6minaiwatelier
organisb
par l’Institut
Sbn&~slais
de Recherches
Agricoles
(I~RA),
le Projet d’amblioration
de la Gestion
dans les Instituts
de Recherche
au Sahel (AGIR)
et l’International
Sxvice
for National
Agricultural
Research
(ISNAR)
Dakar,
18 - 22 Fkvrier
1991
0 C I~RA 1995
conception
PL nkb%iOn
: UNIVAL-ISBA

---

Les nouveaux
enjeux
de la gestion
de l’Institut
Sénégalais
de Recherches
Agricoles

---

Présentation
générale
) Institut
Sénégalais
de Recherches
Agricoles
( ISRA)
/
organise,
conjointement
avec le Projet AGIR et I’ISNAR,
un séminaire-atelier
qui s’est déroule
du 18 au 22 février
au
Novotel de Dakar.
Le thème général “les nouveaux
enjeux de la gestion de l’Institut
Sénégalais
de Recherches
Agricoles”
a été subdivise
en quatre
sous-‘hèmes
:
1 - Problématique
actuelle
et perspectives
de dévelop-
pement de I’ISAA dans le contexte de la restructuration
;
2 - L’organisation
et la gestion scientifique
de l’institution
;
3 - Évaluation
du personnel
;
4 - Relations
institutionnelles
de I’IsRA.
Objectifs
9 Procéder à une analyse approfondie
de l’organisation
et de la gestion de I’ISRA ;
Favoriser
une compréhension
commune
des objectifs
l
de la restructuration
et des perspectives
C;e renfor-
cement de I’ISRA ;
Élaborer des outils formels d’amélioration
dur système
l
de recherche en matiere de programmation,
oes méca-
nismes de suivi-évaluation
des programmes
de recher-
ches et de transfert
des technologies
;
Asseoir les bases nouvelles
d’un système performant
l
d’évaluation
du personnel.

---

Liste
des participants
Ouverture
par Mamadou
Sonko, Conseiller
technique,
charge de la recherche
au MDRH.
Encadreurs
Nguetta Bosso
ISNAR
Charles Kramer
ISNAR
Marie de Lattre
CIRAD
Moussa Kola Cissé
Projet AGIR
Intervenants
Mouhamadou
El Habib Ly
Directeur Général de I’lsrw
Mbaye Ndoye
Directeur
Scientifique
Ndiaga Dieng
Secrétaire
Genéral
Secrétariat
Mm2 Aminata Thiam Ndoye
Chercheur,
Chef de l’Unité de Programma
tion et de formation
(UPF)
Bara Diop
Adjoint CPNNIVAL
Cheikh Oumar A. Tall
Secretaire
Thierno Ndiaye
Reprographe
Autres
participants
Jean Pierre Ndiaye
Directeur de Recherche
sur les Systèmes
Agraires et
I’Economie
Agricole ( DRSAEA)
Diafara Tour-é
Directeur de Recherche
sur les Productions
Halieutiques
( DRPH)

---

Arona Guèye
Directeur de Recherche
sur la Sante et les Productions
Animales
( DRSPA)
Limamoulaye
Cisse
Directeur de Recherche
sur les Productions
Végétales
( DRPV)
Jean Pierre Denis
Coordonnateur
de l’Unité d’Information
et
de Valorisation
(UNIVAL)
Modou Thiam
Coordonnateur
du groupe de travail
sur les ressources
humaines
Louis Sène
Chef du Service de l’Adminis-
tiation et des Ressources
humaines
(SARH)
Pierre Diène
Agent Comptable
Particulier
WC p)
Souleymane
Guèye
Contrôleur
de Gestion (CG)
Moussa Bakhayokho
Coordonnateur
du programme
pêche artisanale
Taïb Diouf
Coordonnateur
du programme
pêche thoniere
Moustapha
Kébé
Coordonnateur
du programme
sociologie-économie
des pêches
Adama Faye
Chercheur-Leader
station de
Kolda, Coordonnateur
du
programme
traction animale
Didier Richard
Chef de la division zootechique
DRPSA

---

Racine Sow
Chercheur-Leader
station de
Dahara,
Responsable
du programme
intégré : “ Étude productivité
du
bétail en milieu éleveur”
Y amar Mbodj
Chercheur-Leader
station
Djibélor,
Coordonnateur
du programme
Riz pluvial et submergé
Ibrahima
Diongue
Coordonnateur
du programme
Coton (Tambacounda)
Aziz Mbaye
Coordonnateur
du programme
Cultures maraîchères
(CDH)
Samba Salt
Coordonnateur
du programme
Économie
de la production
Djibélor (Casamance)
Modou Sène
Coordonnateur
du programme
Gestion des ressources
naturel
les au Sine-Saloum,
Responsable
de l’opération
Techniques
culturales
et
fertilisation
Hyacinthe
M. Mbengue
Coordonnateur
du programme
Technologie
post-récolte
Pa.ga Abdoulaye
Seck
Chercheur-Leader
de la station du CDH,
Responsable
du programme
Commercialisation
des cultures
maraîchères
Ibrahima
Diaïté
Programme
Agroforesterie
Bassin Arachidier

---

Maty Ba Diao
Agronome,
DRSPA, Sangalkam
Fadel Diamé
Economiste,
Programme
Systémes
Casamance
(DRSAEA)
Mamadou
Ndiaye
Agronome,
Programme
Systèmes
Fleuve ( DRSAEA)
Anne Sidibé
MSU-DRSAEA-ISRA
Attributions
et composition
des Groupes
de Travail
(GT)
Thème
1
GT I : “Avantages
et inconvénients
liés
au maintien
de l’intégrité
de 1’1s~
dans sa forme multisectorielle”
Limamoulaye
Cissé
(Président)
Adams
Faye
(Rapporteur)
Taïb
Diouf
Pierre
Diène
Diafata
Thé
Samba
Sall
Souleymane
Guèye
Mamadou
Guéye
Yamar
Mbodj
Moussa Kola
Cissc!

---

GT 2 : “Contribution
de 1’1s~~
au développement
agricole
du Sénégal”
Jean Pierre
Ndiaye (Président)
Papa Abdoulaye
Seck
(Rapporteur)
Maty Ba
Diao
Ibrahima
Dia.06
Hyacinthe
M.
Mbengue
Ibrahima
Piongue
Racine
sow
Mamadou
Ndiaye
Jean Pierre
Denis
Moussa
Bakhayokho
Anne
Sidibé
Souleymane
Guèye
GT 3 : “Description
et analyse des ressources
fournies
par les projets
et
leur influence
sur la gestion
de I%RA”
Arona
Guéye
(Président)
Ibrahima
Diongue
(Rapporteur)
Ndiaga
Dieng
Modou
TQiam
Modou
S&ne
Didier
Richard
Moustapha
Kéb6
Ousmane
San6 (AGIR)

---

Thème II
GT 1 : “Réflexion
sur l’organigramme
de 1’1s~~”
Diafara
Tour6
(Président)
Yamar
M bodj
(Rapporteur)
Ibrahima
Diaïté
Taïb
Diouf
Samba
Sall
Papa Abdoulaye
Seck
Moussa Kola
Cissé (AGIR)
GT 2 : “Décentralisation
et gestion
des moyens”
Jean Pierre
Ndiaye
(Président)
Maty Ea
Diao
(Rapporteur)
Fadel
Diamé
Mamadou
Ndiaye
Moustapha
Kébé
Racine
sow
Hyacinthe
M. Mbengue
GT 3 : “Gérer
un programme
de recherche,
suivre
ses activités.
Comment
fixer
des objectifs
à court
et à long termes
?
Comment
suivre
et évaluer
la productivité
des programmes
?
A quelles
échéances
?”
Didier Richard
(Président)
Moussa Bakhayokho
(Rapporteur)
Aminata Thiam Ndoye

---

Mbaye
Ndoye
Modou
Sène
Limamoulaye
Cissé
Jean Pierre
Denis
M amado!J
Gueye
Ibrahima
Diongue
Louis
Sène
Modou
Thiam
Ousmane
Sané (AGIR)
Thème
III
GT 1 : ?Évaluation
initiale”
Diafara
Touré (Président)
Racine
Sow
(Rappqrteur)
Souleymane
Guèye
Taïb
Diouf
Moussa
Bakhayokho
Maty Ba
Diao
Yacinthe
M.
Mbengue
Ibrahima
Diongue
Moustapha
Kébé
Limamoulaye
Cissé
Moussa Kola
Cissé (AGIR)
GT 2 : “Comment
évaluer
le personnel
scientifique
?”
Modou
Thiam
(Président)
Mamadou
Guéye
(Rapporteur)
Arona
Guèye

---

Yamar
Mbodj
Anne
Sidibe
Mamadou
Ndiaye
Modou
Serre
Ibrahima’
Diaïté
Samba
Sall
GT 3 : “Comment
évaluer
le personnel
administratif
?”
Jean Pierre
Ndiaye
‘(Président)
Louis
Sène
(Rapporteur)
Pierre
Diène
Adama
Faye
Ndiaoa
Dieng
Papa Abdoulaye
Seck
Fadel
Diamé
Ousmane
Sané
(AGIR)
Thème
IV
GT II : “ Qui sont les fournisseurs,
les partenaires,
les concurrents
et les utilisateurs
des résultats
de 1’1s~~ ? ”
Moustapha
Kébé
(Président)
Fade!
Diamé
(Rapporteur)
Hyacinthe
M.
Mbengue
Maty Ba
Diao
Ibrah;ma
Diongue
Souleymane
Guèye
Moussa Kola
Cissé
(AGIR)

---

GT 2 : u Comment
renforcer
les liaisons
(formelles
et informelles)
avec
les groupes
de l’environnement
?”
Arona
Gueye
(Prhsident)
MamidOlJ
Ndiaye
(Rapporteur)
Didier
Richard
Moussa
Bakhayokho
Taïb
Diouf
Abdoui Aziz
M baye
Pierre
Diéne
Ibrahima
Dia36
Modou
Séne
GT 3 : “Contrat-plan
ou contrat
de performance”
Papa Abdoulaye
Seck
(Président)
Samba
Sall
(Rapporteur)
Limamoulaye
Cissé
Mbaye
Ndoye
Yamar
Mbodj
Ndiaga
Dieng
Anne
Sidib6
Adama
Faye
Ousmane
Sané
(AGIR)

---

Exposé
introductif
au thème
1
“Problématique
actuelle
et perspective
de développement
de 1’1s~~ dans
le contexte
de la restructuration”
Par
Ndiaga DIENG
Secrétaire
Général de I’ISRA

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Introduction
Le premier thème de notre séminaire
se porte sur : “La probléma-
tique actuelle et perspective
de développement
de I’lsra dans le
contexte
de la restructuration”.
Un sujet très général
mais qui est d’un intérêt capital puisque
d’actualité.
La restructuration,
en tant que politique,
est menée actuellement
dans tous les secteurs de notre économie nationale.
Elle n’épargne
donc pas le secteur de la recherche
qui se trouve
au début et
à la fin du développement
Aconomique,
en général,
et agricole,
en particulier.
Cet exposé s’articulera
autour de deux (2) points principaux
:
- Le contexte
actuel
dans
lequel
I’ISRA fonctionne
;
- L’identification
des contraintes
de fonctionnement
du système de recherche
et la situation
administrative
et financière de l’Institut.
Les preoccupations
du personnel seront étudiées avec les travaux
de groupe et les autres thémes.
Aperçu
historique
Un bref aperçu
historique
de I’ISRA permettra
une meilleure
compréhension
de la situation actuelle.
La loi 74-53 du 4 novembre
1974 a crée I’ISRA en tant ‘+Je EPIC.
Le décret 74-l 122 du 11 novembre 1974, modifié par celui no 82-598
du 4 août 1982 fixait, jusqu’à une date récente, ses règles d’orga-
nisation.
Le décret 73-750 du 16 juillet 1983, portant
Règlement
d’Etablissement,
régit le personnel
de l’Institut a l’exception
des
fonctionnaires
et des agents bénéficiant
de contrats
spéciaux.
Comme vous pouvez le constater,
ces textes placent
I’ISRA dans
la catégorie
des etablissements
générateurs
de revenus
et
ne tiennent
pas compte de la spécificite
de I’lnsfitut qui ne peut
souffrir des lourdeurs
administratives.
13
-

---

ISFL4 - ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Contexte
socio-économique
et administratif
A sa création,
I’ISRA a été un assemblage
de la totalité des dispo-
sitifs de recherche
existant.
A partir et sur toute l’étendue
du territoire
national,
I’ISRA gere :
‘10 centres de recherches ;
- 18 stations d’expérimentation
;
- 15 points d’appui.
Les textes, cités ci-haut, reconnaissent
:
- Des Directeurs de Centre (DC) ;
- Des Chefs de Département (CD );
- Un Directeur Administratif et Financier (DAF) ;
- Un Agent Comptable Particulier (ACP) ;
- Un Directeur Scientifique (DS) ;
- Un Contrôleur de Gestion (CG).
Un projet de décret organique
a tenté de modifier cette situation
pour repositionner
les DR/DC et surtout marquer
l’importance
de
la structure
administrative
et financière.
Ce projet n’a jamais été
signé e? pourtant,
depuis 4 ans, I’ISRA fonctionne
sur la base de
ce texte qui prévoyait
:
- Un Directeur Général Adjoint (DGA) ;
~ Un Secrétaire Général (SG) ;
- Des Directeurs de Recherche (DR),
responsables hiérarchiques des Chefs de Centre ;
- Un Agent Comptable Particulier ;
- Un Contrôleur de Gestion.
Dans l’organigramme
de I’IsRA, tel que prévu par le projet de
decret organique,
les Directions
de Recherche
font partie inté-
grante de la Direction Générale.
14
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Cette multitude
de textes applicables,
parceque
promulgués
et de
projets de texte appliqués
par derogation,
a entraîné
des pôles de
décision très nombreuses
et, surtout,
une mauvaise
démarcation
entre ‘les différentes
responsabilités.
Avec le Projet de Recherches
Agricoles (PRA), deux décisions
lour-
des de conséquences
ont été prises à savoir le transfert
du siège
de 1’1s~~ de Saint-Louis
à Dakar et le regroupement
de toutes les
Directions
de Recherche
au siège de l’Institut à Dakar.
Comme vous pouvez le constater,
la Direction Générale
n;a pas été
construite
et, ‘pendant ce temps, les Directions
de Recherche
sont
restées à Dakar mais dispersées.
Ceci a eu pour conséquence
un manque d’efficacité
notoire pour
la gestion
scientifique
car, non seulement,
le rapprochement
recherché entre la Direction Générale et les Directions de Recherche
n’a pas été obtenu mais encore les Directions
de Recherches
ont
été coupées des chercheurs
(cf. Direction des Recherches
sur les
Productions
Végétales
(DRPV) et la Direction
des Recherches
sur
les Systèmes
Agraires et I’Economie
Agricole (DRSAEA).
Cette situation
complexe
a engendré
des difficultés
énormes
qui
sont à la base des maux actuels de I’IsRA.
État de santé administratif
et financier
Sur In plan de l’organisation
de la gestion,
I’lsra dispose
d’un
personnel
administratif,
financier et comptable
d’un niveau satisfai-
sant ; un manuel des procédures
a été élaboré depuis 1988 avec
I’appu; des cabinets d’audit. Ce manuel décrit les divers domaines
de la gestion.
II fixe les conditions
d’une gestion efficiente.
Ce manuel n’est pas appliqué
de manière
homogène
dans tous
les centres.
Le système d’information
et de gestion recèle des insuffisances
dont
les plus importantes
sont :

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- L’existence
de plusieurs centres de décisions entraînant
des chevauchements
dans les responsabilites
(Directeur de
Recherche / Chef de centre) et des ambiguïtés,
voire des
confusions,
dans les formes de relations
à privilégier
(fonctionnelles ou hiérar-chiques) ;
- La multiplicite des echelons de decision, entre le Directeur
General et le personnel executant
(chercheurs / adminis-
tratifs), engendre une lourdeur et, constitue un frein à la
bonne exécution
des taches et une source de pertes
financieres et d’information ;
I La comptabilité generale est trop décentralisée
entraînant
ainsi des retards considerables dans la collecte des donnees
et leur consolidation ;
_ La tenue de deux comptabilites
différentes
(Centre des
Etablissements Publics ) a rendu la gestion plus complexe ;
- Une procedure
budgetaire
longue avec des structures
d’arbitrage inefficiente ;
- L’inexistence d’une comptabilite analytique et d’un Contr&e
budgetaire rigoureux et à temps reel permettant des prises
de decisions opportunes et rationnelles ;
- Une cellule de contrôle de gestion de tout moyen ;
- Un système informatique sous-utilise.
Sur le plan des ressources en géneral, avec le Projet de Recherches
Agricoles
et l’application
du règlement
d’établissement,
I’ISRA n’a
jamais eu une vision prospective
dans ses prises de decisions,
a savoir travailler
sous contraintes
des moyens
disponibles
et,
surtout, prevoir les charges récurrentes.
La gestion trop decentralisée
du personnel
a conduit
a des deci-
sions à incidences
financieres
non contrôlees
qui ont eu pour
consequence
des contentieux
ruineux pour l’Institut.
Aussi, les possibilités
réelles de creation
de ressources’
propres
n’ont jamais été exploitées
bien que I%RA reste EPIC.
16

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Cé comportement
ou cette manière de gérer a entrainé
un décou-
vert d’une importance
telle que des mesures drastiques
de redres-
sement ont été prises :
- Deux (2) déflations ont eu effectivement lieu ;
- Les mesures d’accompagnement
qui ont été édictées à avoir :
Le redéploiement
du personnel,
l

9 L’allégement
de certaines
structures,
. Le regroupement
de certains centres,
9 La réduction
des programmes
de recherches.
Ces dites mesures
n’ont jamais été conduites
jusqu’au
bout ;
de ce fait, les résultats escomptés
n’ont jamais été obtenus.
II faut, donc, reconnaître
que l’Institut
n’a pas su, au moment
opporrun,
redimensionner
ses activités pour adapter
ses objectifs
à ses moyens.
Perspectives
de développement
de ~‘ISRA
Le décret no 91-60 du 21 janvier 1991 fixe les règles d’organisation
et de fonctionnement
de 1’1s~~.
Les objectifs
visés
- Lever les confusions
et duplications
dans les structures
hiérarchiques
;
- Adapter,la
nouvelle organisation
de l’Institut à sa spéci-
ficité d’organisme
scientifique
;
- Réduire
les coûts de fonctionnement
des différentes
unités et’mieux
maîtriser la masse salariale
;
- Adapter
la nouvelle
organisation
de
I’ISRA aux dis-
positions de la loi 90-07 du 26-06-90
relative à I’organi-
sation et aux contrôles des entreprises
du secteur para-
public et des personnes
morales de. droit public.
17

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N.P 1
1995
Les modifications
apportées
Sur le plan des organes
:
- Réorganisation
du Conseil d’Administration
par la cooptation
de nouveaux membres à voix délibératives
et la réduction
des membres à voix consultatives ;
- Réorganisation du CST par un renforcement de ses fonctions ;
- Transfert du siège de Saint-Louis à Dakar.
Sur le plan de l’organisation
scientifique
et technique
:
- Renforcement
des attributions du Directeur Scientifique en
insistant
sur la fonction
coordination
des activités
de
recherche, de la fonction de formation du personnel et sur
celle d’information
et de valorisation
des résultats
de
la recherche ;
- Transformation
des
Départements
en
Directions
de Recherche.
Sur le plan de l’organisation
administrative
et financière
:
-’ Création d’un Secrétariat Général à la place de la DAF ;
- Mise en place d’un système de contrôle,
a posteriori,
des opérations
financières
de l’Institut en application
de
la loi 90-07 du 26-06-90.
Conséquences
de cette
réorganisation
La restructuration
vise à réduire la masse salariale
et les coûts
de fonctionnement
des structures
en place tout en augmentant
l’efficacité
du système.
L’organisation
proposée
allie à :a fois
allégement
et efficacité.
II doit permettre
d’utiliser
efficacement
tous les agents.
18
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Le nouvel organisme
se caractérise
par :
- La suppression des postes de Directeurs de centre ;
- La réduction
de la masse salariale de 2 030 000 000 à
1 100 000 000 fCfa (y compris la prise en charge des fonc-
tionnaires
en position
de mise à disposition)
durant
cette même période.
Le regroupement
de certains services sous une même direction et
l’assouplissement
de leur fonctionnement,
doivent avoir pwr effets
la diminution
des coûts et la possibilité
d’une meilleure
utilisation
des infrastructures
en place (gestion commune,
redéploiement
du
matériel entre services).
La Gorganisation
telle que proposée,
examinée
dans le cadre
général du travail de restructuration
en cours, peut permettre
à
l’Institut
d’atteindre
ses objectifs
au moindre
coût si, à la base,
on re!rouve
l’organisation,
la rigueur et la discipline
dans le com-
portement
de tous les acteurs de ce développement.
Conclusion
Toutes actions tendant
à modifier une organisation
ou un compor-
tement
entraînent
toujours
des préoccupations
au niveau
de
la société intéressée.
Personne,
mieux que nous, n’est en mesure de les identifier
et
les expliciter.
D’ailleurs,
les thèmes
à venir (l’organisation
et
la gestion
scientifique,
de même que l’évaluation
du personnel)
permettront
d’avoir des contributions
concrètes.
19
-

---

Rapport
du thème
1

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Rapport
introductif
:
synthèses
des discussions
Dans
le rapport
introductif,
deux
axes
principaux
ont été
développés
:
- L’identification
des contraintes
dans le fonctionnement
de I’ISRA ;
- L’analyse de la description du contexte actuel au niveau
institutionnel et national.
Pour dégager
les principales
contraintes,
I’historique
de l’Institut
ainsi que les principaux
textes qui l’organisent,
ont été passés en
revue et notamment
le décret portant création de l’Institut
pris en
1974 et le règlement
d’établissement
entré en vigueur en 1984.
L’analyse
des effets des textes qui régissent
l’Institut
ont permis
de mettre
l’accent
sur la lourdeur
du système,
la démarcation
insuffisante
des responsabilités
et des dépendances
hiérarchiques.
Abordant
le contexte
actuel, l’accent a éte principalement
mis sur
le nouveau
décret organique
qui devrait
permettre
de clarifier
les niveaux
hiérarchiques
et de responsabilité,
de reduire
les
coûts et les frais de personnel
de l’Institut.
La réorganisation
du Conseil
d’Administration
et des organes
sciemifiques
(Direction
Scientifique,
Directions
de Recherche)
laisse entrevoir
des perspectives
encourageantes
pour le devenir
de I’IsRA.
Discussions
sur le rapport
introductif
Les principales
questions
soulevées
par l’exposé
introductif
ont
porté sui :
- Le devenir de I’ISRA ;
- Le nombre, la composition du personnel restant après les
déflations effectuées et sa stabilisation au niveau ac:tuel ;
23
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- L’utilisation rationnelle des moyens humains ;
. Les tendances de la gestion (centralisation, décentralisation).
Les réponses
et commentaires,
apportes
par l’exposant
et par le
Directeur Général de l’Institut, ont permis de préciser ou de clarifier
ces difforents
points.
L’unicité
de l’Institut,
dans
sa configuration
multisectorielle
actuelle,
devrait être maintenue.
Dans le domaine
de la gestion,
la décentralisation
sera renforcée
pour assurer une plus grande
souplesse
et rapidité
dans l’exécution
des activités
au sein de
l’Institut.
La formation
du personnel
sera une priorité importante
dans le but d’optimiser
les ressources
humaines
disponibles
dans
le contexte actuel où les perspectives
de renforcement
en person-
nel sont quasi-nulles.
A la suite de ces discussions,
trois groupes
de travail ont été
constitués
dont les thèmes sont :
GT 1 : “Avantages
et inconvénients
de l’organisation
actuelle
de 1’1s~~
et de son intégrité”
Présider%
: ‘Limamoulaye
Cissé
Rapporteur
: Adama Faye
GT 2 : “Impact
actuel
de 1’1s~~
sur le développement”
Président
: Jean Pierre Ndiaye
Rapporteur
: Papa Abdoulaye
Seck
GT 3 : “Ressources
fournies
par les projets
et leur influence
sur la gestion
administrative
de l’Institut”
Président
: Diafara Touré
Rapporteur
: Ibrahima
Diongue
24
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Thème
1 - Groupe
de travail
no1
“Avantages
et inconvénients
lies
au maintien
de l’intégrité
de ~‘TSRA
dans sa forme multisectorielln:”
Les rS+ncipaux avantages
identifiés
par le groupe
de travail se
résunfent
aux deux points ci-après :
- Constitution d’un potentiel scientifique important el diversifié
permettant :
D’assurer
une approche
intégrée
;
l

De mener
une politique
cohétcnte
aux niveaux
l

national et régional ;
De développer
une synergie
et une a, namique
l

d’ensemble
;
9 D’optimiser
les moyens
humains
et matériels
(économie
d’échelles).
- Existence
d’un interlocuteur
unique
face aub acteurs
du développement,
aux décideurs et aux bailleur= de fonds
lui permettant :
D’étendre
son pouvoir de négociation
;
l

9 De développer
une approche
unifiée
vir à vis de
ses partenaires
;
D’affiner
son rôle moteur
dans le dévek-ppement
l

agricole du pays ;
De mieux assurer
sa place dans le cadre de la
l

coopération
scientifique
régionale
et internationale
Les inconvénients
suivants ont été relevés :
- Difficultés de gestion pouvant se traduire par des:
Risques
d’une
mauvaise
circulation
ci.? I’infor-
l

mation ;
9 Risques de décentralisation
;
Conflits potentiels
dans l’allocation
des re;;ources.
l

25
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- Sollicitations
dépassant
les possibilités réelles de l’Institut.
- Statut d’EPrc de l’Institut.
Recommandations
- Maintenir
l’Institut dans sa configuration
multisectorielle
qui le caractérise
actuellement
;
- Assurer une “meilleure”
décentralisation
de la gestion
. de l’Institut
;
- Mettre
en place des mécanismes
efficaces
d’identifi-
cation des priorités
de recherche
et d’allocation
des
ressources
;
. Adapter les textes juridiques
aux spécificités
de l’Institut.
Thème
1 - Groupe
de travail
no2
“Contribution
de 1’1s~~
au développement
agricole
au Sénégal”
Le groupe de travail est parti d’un constat
: I’ISRA est constamment
interpelé
pour apporter
une réponse à une question
de tailk :
Quelle
est la contribution
de la recherche
sur le développement
?
La survie de notre Institut dépendra
de la pertinence
de sa réponse.
Avant de répondre,
il ne serait peut-être
pas sans objet de p,C?ciser
le pourquoi
de cette question.
D’aucuns
pensent que :
La recherche
coûte chère et les résultats
ne son: pas
évidents
(rapport
coût/avantages)
;
26
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- II y a une inadéquation
entre les résultats obtenus
par
I’ISRA et les pr6occupations
des différents
secteurs
de
développement
;
- La recherche
attache peu d’intérêt à ce que souhaitent
les vulgarisateurs
(relation recherche/développement)
;
- Les utilisateurs
des produits de recherche
ignorent tout
de celle-ci.
La recherche est alors au “banc des accusés”. Le groupe de travail,
pour la défendre,
avance les arguments
suivants :
- Sur le plan de formation
: I’ISRA y contribue
en accueillant
des stagiaires,
des chercheurs,
des thésards,
des agri-
culteurs,
etc ;
- Sur le plan des méthodes
: il a mis au point des méthodo-
logies d’approche
fiables
qui autorisent
utre bonne
connaissance
des milieux d’étude
;
- En ce qui concerne
les produits
matériels
: 11 a mis à
la disposition
du développement
plusieurs
variétés,
de machines,
de vaccins, des outils, des cartes varié-
tales, des techniques
;
- Pour ce qui est des conseils donnés par l’Institut,
il faut
retenir, entre autres, les orientations
de politique
agri-
cole, les conseils
aux agriculteurs,
aux projets
de
développement.
A cela, il convient
d’ajouter
les outils
de gestion ;
- Quant aux formes de diffusion,
elles sont nombreuses
:
publications
scientifiques,
fiches et notes tec,hniques
destinées
aux décideurs,
etc.
Malgr6 tout cela, les critiques
à l’encontre
de l’Institut,
se font
encors ; il est donc urgent de repenser
les moyens de diffusion
de l’information,
de faire des études de cas précis pour mettre en
relief en termes chiffrés,
la contribution
de I’ISRA pour convaincre
les plus sceptiques
et, d’avoir une politique
de markt?ting
bien
conçue pour occuper le terrain et s’imposer.
27
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Thème
1 - Groupe
de travail
no 3
“Description
et analyse
des ressources
fournies
par les projets
et leur
influence
dans
la gestion
de HSRA”
Identification
des ressources
- Conventions
particulières
nationales
(publiques
et
privées)
;
- Conventions
particulières
extérieures
:
Type Banque
Mondiale
(recherche,
infrastructure,
l

formation)
;
Type DG 12 : recherche,
formation.
l

Mode
de gestion
Absence
d’harmonisation
dans les procédures
d’élaboration
et
de gestion
:
‘. Évaluation
incorrecte
des besoins
;
- Problèmes
de préfinancements
;
- Conflit de responsabilité
dans la gestion
des conven-
tions particulières
;
- Problèmes
de mémoires
(exigence’
des bailleurs
et
retards)
;
- Problèmes
de la mobilisation
des fonds.
Importance
des ressources
par
rapport
au budget
global
de 1’1s~~
Les moyens de fonctionnement
des programmes
de re-
cherche proviennent,
pour l’essentiel,
de ces ressources.
28
-

---

ISFLA - ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- Insuffisance
de la contribution
des conventions
aux
financements
des charges
indirectes
; variation
dans
la participation
des diverses conventions
à ces charges.
Adéquation
entre
les objectifs
des projets
et les priorités
de 1’1s~~
- Insuffisance
d’une considération
globale
des priorités
de I’ISRA par les bailleurs de fonds.
Recommandations
- Mode de gestion
: Harmoniser
les procédures
d’élabo-
ration et de gestion des protocoles
d’accord
et conven-
tions. Etablir une fiche de convention
;
- Importance
des ressources
par rapport
au budget
de
I’ISRA : Evaluation
correcte des coûts de fonctionnement
et des charges indirectes
;
- Adéquation
entre les objectifs des projets et les priorités
de I’ISRA :
9 Tout projet doit s’intégrer dans le cadre de la prati-
que prioritaire
de recherche
et de formation
;
9 Nécessité d’une plus grande rigueur dans i’agrément
et l’évaluation
des projets de recherche.
29
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Synthèses
des rapports
des groupes
de travail
du thème 1
Les trois rapports
des groupes
de travail constitués
étant sus-
présentés,
les discussions
et les recommandations
finales
retenues
sont :
Groupe
de travail
no1
Les questions
de fond soulevées
ont porté sur le maintien
de
l’entité
ISRA, la multiplicité
des tutelles
(scientifique,
financière
notamment)
et ses interférences
dans
le fonctionnement
de
l’Institut
et la décentralisation.
Pour le maintien de l’entité ISRA, l’analyse des avantages,
présents
dans le rapport,
montre
la prédominance
de ceux-ci par rapport
aux inconvénients
existants
et/ou
potentiels.
A cela, s’ajoute
l’expérience
acquise au Sénégal durant l’époque
où les différents
secteurs
de la recherche
agricole (agronomie,
foresterie,
océano-
graphie,
production
animale,
etc) étaient conduits
et gérés par des
instituts autonomes.
Cette expérience
a révélé en particulier
:
- La dispersion
des moyens
matériels
et humains
qui
n’autorisait
pas leur utilisation
optimale
;
‘. La difficulté
de faire passer des “paquets
techniques”
sectoriels
au niveau
intégré
qu’est
l’exploitation
paysanne
;
- La multiplicité
des interlocuteurs
vis-à-vis
du Jéve-
loppement
rural.
En ce qiii concerne
la multiplicité
des tutelles,
celle-ci n’est pas
un incowénient
majeur
si l’intégrité
de
1’1s~~ est bien main-
tenue el gérée.
Pour la aécentralisation,
il a été précisé que certaines
des activités
doivent
être normalement
décentralisées
et d’autres
centralisées.
II faudrait,
cependant,
envisager
ou assurer,
en même
temps,
une déconcentration
pour un meilleur fonctionnement
de l’Institut.
30
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Groupe
de travail
no2
Les principales
interventions
suscitées
par les travaux
de ce
groupe
ont été axées sur les cibles à convaincre
(politiques,
fonctionnaires
et intermédiaires),
la distinction
entre ce qui est du
domaine
de la recherche
et ce qui ne l’est pas, les méthodes
appropriées
de valorisation
des résultats de la recherche.
A la suite des discussions,
il a été retenu notamment
que :
- Les politiques,
les bailleurs de fonds et les conseillers
des décideurs
doivent être des cibles priviléyiés
dans
le développement
d’actions
et /ou des stratégies
pour
montrer l’impact des activités de l’Institut
;
- Différentes
formes de valorisation
des résultats
de la
recherche
existent
mais celles
montrant
au niveau
régional ou national les retombées
financières
et écono-
miques des résultats de I’ISRA sont à développer.
Groupe
de travail
no3
Les débats ont porté surtout sur les problèmes
de gestion induits
par les principales
sources de financement
que sont les conven-
tions nationales
et internationales,
mais aussi, sur I’irnportance
relative
de ces sources
par rapport
à la contribution
de I’Etat
sénégalais.
Ainsi, d’importantes
recommandations
ont été faites :
- Harmonisation
les procédures
d’élaboration
des protoco-
les d’accord et conventions
;
- Elaboration
des critères d’agrément
des conventions
;
- Prise en compte des modalités
ou des possibilités
de
l’Institut
de supporter
certaines
contributions
finan-
cières (impôts, TVA, etc) qui doivent normalement
être
payées sur le budget national mais dont le niveau ne
le permet pas.
31
-

---

ISFL4 - ACTES
Vol.
5‘
N” 1
1995
Recommandations
générales
Elles épousent,
dans leur essence,
celles faites au niveau des
groupes
de travail tout en les élargissant
ou les renforçant.
Les principales
sont :
I Le maintien
de l’intégrité
de
I’ISRA qui est un acquis
important
dont la préservation
nécessite de convaincre
surtout les décideurs
de I’Etat ;
.. L’initiation
et le développement
d’actions pour la consti-
tution d’un fonds recueillant
les différents
financements
des bailleurs pour alléger les procédures
et les difficultés
de gestion ;
- L.a nécessité
d’accroître
les financements
de l’Institut,
et ce, pour faire face à la diminution
actuelle ou future
des concours financiers
extérieurs
;
- La recherche
d’une meilleure
maîtrise
du financement
de l’Institut ;
- L’importance
capitale
d’entreprendre
et de pérenniser
les actions
pour
montrer
l’impact
de I’ISRA dans
le développement
économique
du pays.

---

Rapport d’introduction
du thème II
“Organisation
et gestion
scientifique
de 1’1s~~”

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
L’I~RA,
faut-il encore
le rappeler,
est un institut
de recherches
scientifiques
administrativement
défini comme
un Etablissement
Public à caractère
Industriel
et Commercial.
II a été crée par la loi
74-53 du 4 novembre
1974 pour mener des recherches
appliquées
dans les domaines
agricoles
(agriculture,
élevage,
pêche,
forêt,
systèmes
de productions
et transfert
de technologie).
Les objectifs assignés à l’Institut sont (cf. loi 74-53) d’entreprendre
et de développer
les recherches
sur les productions
végétales,
animales,
forestières
et halieutiques,
intéressant
le développement
économique
et social du pays notamment
en :
- Élaborant
des projets de programmes
en fonction
des
objectifs définis par le Gouvernement
;
- Exécutant
les programmes
arrêtés
par les organes
techniques
compétents
;
- Recueillant,
préservant
et protégeant
le patrimoine
scientifique
national du secteur ;
- Assurant
la gestion rationnelle
de ce patrimoine
;
- CEuvrant suivant
ses compétences
au développement
de la coopération
scientifique
africaine et internationale.
Son organisation
a été définie par le decret 74-l 122 du 11 novem-
bre 1574, modifié le 4 août 1982 par le décret 82-598 qui lui-même
vient d’être modifié par le récent décret n”91-60 du 21 janvier 1991.
L’I~RA est placé sous une double tutelle : technique,
du Ministère
du Développement
Rural et de I’Hydraulique
et, financière,
du Ministère
chargé de l’Économie
et des Finances.
Ses principaux
organes
sont :
- Le Conseil d’Administration
;
- Le Comité de Direction
;
- Le Comité Scientifique
;
- La Direction
Générale
;
- Les Directions
de Recherche.

---

ISFU
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
La politique
nationale
de recherche
est définie par la commission
consultative
de la recherche
qui inclut, en son sein, une sous-
commission
recherche
agricole
et agro-industrielle
qui est placée
sous I’alutoritk de la Direction
des Affaires Scientifiques
et Tech-
niques
(DAsT).
Elle est aussi orientée
par le Conseil
Interminis-
tériel sur la recherche
(CI).
Quelques
points essentiels
de l’organisation
de la gestion scientifi-
que de I’ISRA sont ainsi présentés.
L’organigramme
Point
n’est besoin
d’insister
sur ce point.
La figure
suivante
indique l’organigramme
qui peut être extrapolé
du récent dér,ret et
qui présente peu de modifications
par rapport à ce qu’il y avait avant.
On peut, cependant,
préciser les types de relations
fonctionnelles
entre structures.
Formulation
des programmes
Les in.stances
de concertation
entre
la recher-
che, le développement
et la formation
L’interdépendance
entre ces trois secteurs
plaide
en faveur
de
leur collaboration
permanente,
aussi bien, dans l’identification
des
besoins
de recherche
du secteur
rural que dans l’élaboration
et
le suivi de l’exécution
des programmes
qui en découlent
pour une
plus grande adéquation
des activités de recherche
et des préoccu-
pations des producteurs.
Pour ce faire, la Recherche
s’appuie
sur
les instances
de concertation
que sont :
- Les .comités
dbpartementaux
et régionaux
de déve-
loppement
;
- Les comités
et commissions
ad-hoc
sur des secteurs
importants
du développement
(machinisme
agricole,
fertilisation,
défense
des cultures,
commercialisation
des produits
agricoles,
alimentation
du bétail,
comité
des grands produits)
;
_ La Commission
consultative
de la recherche.
36
-

---

ORGANIGRAMME DE L’ISRA
ComitO Scientifique
et Technique
DIRECTION
GENERALE
SecrBtariat
GBnBral
+,
+
* Agence
Comptable
ParticuliBre

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
C’est dans un tel contexte
de flux et de reflux (prédiagnostic,
diagnostic,
élaboration
et exécution
de programme
de recherche,
prévulgarisation,
vulgarisation,
recherche),
dans une telle am-
biance d’échanges
et de dialogues
entre la recherche,
le develop-
pement
et la formation
que la recherche
agricole
œuvre pour
identifier
les besoins du secteur qui répondent
aux préoccupations
réelles des producteurs.
De ce point de vue, la Nouvelle
Politique
Agricole
(NPA)
fixe
les grands objectifs
de développement
du secteur
rural et donne
une esquisse des besoins de recherche
par filiere de production.
Dans le paragraphe
qui suit, seront
dégagés
tes besoins
de
recherche
qui intéressent
différents
secteurs de production
et dont
la satisfaction
nécessite
une démarche
intégrée,
d’abord
au
niveau de la recherche
elle-même,
mais aussi, entre la recherche
et ses différents
partenaires
du développement.
Les besoins
intégrés
de recherche
du secteur
rur’al
L’approche
par filière, bien que séduisante,
présente
des limites.
L’exploitation
agricole
étant un système
intégré où se combinent
et inter-agissent
différentes
technologies
avec comme
objectifs
l’accroissement
du revenu de l’exploitant
et l’amélioration
de ses
conditions
de vie.
Les besoins intégrés de recherche
du secteur intéressent
:
- L’inventaire
et les connaissances
des ressources
natu-
relles ;
L’étude
du fonctionnement,
de l’aménagement
et de la
gestion
de l’espace
agro-sylvo-pastoral
et des milieux
aquatiques
(marin et continental)
;
- L’étude du fonctionnement
et de l’évolution
des systèmes
de production
en mettant
l’accent sur :
9 L’analyse
dynamique
des caractéristiques
tech-
niques,
économiques,
sociales
et culturelles
des
systèmes
de production
;
38
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
l
L’étude
de l’économie
de la production,
de la
comniercialisation
et des marchés
;
l
L’analyse des politiques et stratégies de développement.
- La valorisation
des ressources
naturélles
et d& produits
de la recherche
et l’élaboration
de technologies
appro-
priées.
En prenant
en considération
le cadre ainsi défini,
I’ISRA a tenté
de définir un système de planification
et de programmation
qui lui a
permis de proposer
un plan quinquennal
devant
servir de cadre
général pour l’exécution
de la mission qui lui a été confiée.
Programmation
et budgétisation
de 1.a recherche
:
le programme
quinquennal
1991-1995
Ce pwgramme
était initialement
défini pour la période
1989-1993.
Priccipes
et méthodes
de programmation
Principes
directeurs
L’ensemble
des considérations
qui précèdent
concernent
les
objectifs
à long terme de l’Institut
et l’analyse, de ses principales
forces et faiblesses
dans la situation présente,
ainsi que les leçons
tirées des expériences
passées,
permettent
de circonscrire
les ob-
jectifs pouvant être atteints et les actions susceptibles
d’ktre effica-
cement
amorcées
pendant
les cinq années du programme.
Le programme
d’action
de l’Institut
pour la période
quinquennale
a été développé
selon deux grandes
lignes de force :
- La consolidation
de l’institution
sous sa formp actuelle
par une mise en œuvre résolue des mesures
entrant
dans le “plan d’action pour la réorganisation
de I’ls~n” ;
- Le renforcement
de son efficacité pour.le dévelcppement.
L’app:oche,
retenue
à cette fin, a été celle de la programmation
régionale,
qui sous-tend
et structure
toutes
les activités
de
39
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
recherche
devant être accomplies
au cours de la période.
La pro-
grammation
régionale
s’est effectuée
à travers plusieurs
mdcanis-
mes d’inter-action
et d’intégration
qui avaient
pour but de mettre
en cohérence
les grandes
priorités du développement
et les dyna-
mismes scientifiques
propres à 1’1s~~.
Cette démarche
a permis de :
- Faire apparaître
sous un angle prospectif,
la politique
scientifique
de façon
suffisamment
synthétique
et
explicite ;
. Rendre
plus rationnelles
et plus cohérentes,
les inter-
ventions
des différentes
unités de recherche
;
- Faciliter
les démarches
de collaboration
externe
-et
rendre plus cohérent
le dialogue
avec les partenaires
;
- Améliorer
l’articulation
entre les efforts de planification
à court et à long termes ;
- Faciliter
les procédures
de revue et d’évaluation
des
activités et’des structures,
et servir de support pour une
analyse des grandes évolutions
au sein de I’lnst’tut
;
- Améliorer
les procédures
d’allocation
des ressources.
Méthode.
adoptée
Deux étapes de nature différente,
mais liees ont été priviiégiées
pour la Frogrammation
:
-’ La première
concerne
l’analyse collective
des ccntrain-
tes imposées
aux différents
secteurs de.développement,
de l’état des connaissances
scientifiques
et techniques,
des’ besoins ,de recherche
et du potentiel
scientifique
de l’Institut.
Elle a débouché
sur l’identification
des sec-
teurs, des régions, des produits,
et des thèmes,
sur les
quels l’essentiel
de l’effort de recherche
doit ëtrc axé ;
- La seconde
a été la définition
de l’effort de recherche
lui-même,
(thème,
produit,
discipline,
implantation,
moyens, etc).
40
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Compte
tenu de ses capacités
actuelles,
du niveau de connais-
sances
apparemment
suffisantes
sur la problématique
du déve-
loppement
dans un certain nombre de régions agricoles,
et afin de
créer un effet synergique
interne,
I’ISRA a choisi d’engager
une
procédure
de planification/programmation
a court et moyen termes
en privilégiant
une approche
géographique
et thématique.
Un cadre de travail a été élaboré pour préciser
les exigences
et
les limites de la démarche
collective
adoptée,
pour en situer les
principales
étapes, le rôle et le niveau de participation
des différents
acteurs (chercheurs,
Directions
de Recherche,
Direction
Générale,
partenaires
extérieurs,
etc).
Le souci était dès le départ,
d’éviter
deux
risques
de biais
majeurs
:
- Définir
les axes prioritaires
à partir
d’une
réflexion
théorique
(de type planification
descendante)
;
- Choisir de façon rigoureuse
quelques
thèmes
saillants
proposés
par certains
acteurs,
et les retenir
comme
prioritaires,
au risque de sous-estimer
d’autres
thèmes
aussi importants
mais moins bien identifiés.
C’est pourquoi,
il était important
de prendre
en compte
toute
la
réalité actuelle
de l’Institut
et de son environnement
direct
et partir de la “base” en :
- Définissant
à partir d’un diagnostic
collectit
des situa-
tions
agricoles
existantes,
un certain
nombres
de
thèmes
fédérateurs
prenant
en compte
les problèmes
prioritaires
;
- Examinant
chacun des programmes
existants
du point
de vue de la démarche
de programmation
et d’identifier
parmi ceux-ci :
Ceux qui pouvaient
se développer
ou s? réorien-
l

ter pour s’intégrer,
à terme,
dans
ces thèmes
fédérateurs
;
Ceux qui devront
être mis en voie d’exi;nction
ou
l

simplement
interrompus.
41
-

---

ISFU
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Hiérarchisation
des programmes
Critére
des choix a priori
La diversité
et la complexite
des problèmes
posés par le dévelop-
pement du secteur rural dans le cadre de la NPA, ont amené
I’IsRA,
compte tenu de la situation
actuelle
et de ses moyens,
à faire un
certain nombres
de choix (sur le plan de la démarche
scientifique,
des thèmes
de recherche,
de l’implantation
de ses équipes
et de
la collaboration
avec les partenaires).
Ces choix, a priori, avaient
pour but de renforcer
et de rationaliser
son intervention,
et donc,
de garantir
une plus grande cohérence
et efficacité
des réponses
qu’il sera amené à proposer.
II a été défini, dans chacune des régions, des zones d’intervention
privilégiées
où seront
concentrées,
de façon
complémentaire,
l’essentiel
des activités projetées
:
- Pour la région
du fleuve
Sénégal,
I’ISRA a choisi de
concentrer
son intervention
dans la zone du Delta avec
une perspective
d’implantation
légère dans la moyenne
vallée, en cours de période (si les opportunités
de projet
recherche/développement
se confirment)
et la haute
vallée en fin de période
;
- Dans la région du Sine-Saloum,
I’ISRA a choisi ccmme
base d’intervention
deux communautés
rurales présen-
tant deux facès très différents
et bien représentatifs
de cette sous-région
;
- En Casamance,
malgré la variété
des situations
agro-
écologiques,
la Basse Casamance
a été choisie pour
accueillir
l’effort de recherche
le plus important.
Tous
les secteurs
de recherche
y concentreront
leur:; acti-
vités et leurs moyens,
à l’exclusion
de l’élevage
dont
la base principale
demeurera
en Haute Casamance
;
~ Dans les Niayes,
les efforts seront concentrés
sur le
Cap-Vert
et la ceinture
verte de Dakar aux problèmes
très spécifiques
;
42
-

---

ISFZA - ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Dans le nord et le centre du Bassin arachidier,
les zones
de Bambey et Louga seront privilégiées
;
Pour la zone sylvo-pastorale,
la partie Nord de la région
du Ferlo a été retenue
pour accueillir
la quasi-totalité
des interventions
;
Le domaine maritime, quant à lui, se définit de lui-même,
mais deux secteurs
d’interface
avec le monde
rural
seront particulièrement
étudiées
: le Delta du fleuve et
l’estuaire
de la Casamance.
Critères
scientifiques
II a été décidé de donner
une place importante
aux approches
à caractère
systémique
à cause du rôle qu’elles
peuvent
jouer
dans ;a connaissance
des milieux physique
et humain,
dans la
gestion
rationnelle
des ressources
naturelles,
dans la dynamisa-
tion de la liaison recherche/développement
et dans l’ajustement
des objectifs
de recherche.
Cependant,
compte tenu des options affichées dans toutes les nou-
velles politiques,
à savoir une relance des activités sectorielles
par
une intensification
des productions,
il a été décidé
de renforcer
également
tous les programmes
à structure
verticale
appelés
à jouer un rôle significatif
dans ce cadre.
C’est ainsi que l’accent a été mis dans la région du Fleuve sur
le riz, le maïs et le cultures maraîchères
en irrigué ; dans la zone
sylvo-pastorale,
sur la production
de viande bovine et ovine ; dans
la région du sud du Sine Saloum, sur les céréales traditio,inelles
et
I’arac!ride
; et en Casamance,
sur le riz et le maïs pluvial et sur
la pêche. Les recherches
à caractère
systémique
devront
intégrer
au maximum
les programmes
à structure
verticale
et être davan-
tage conçues
de manière fonctionnelle
plutôt que structurelle.
C’est en tenant compte
de t’es éléments
analysés
que la réparti-
tion des masses
budgétaires
de recherche
entre les différentes
Directions
de Recherche,
pour la période
du plan, a été établie
ainsi qu’elle suit :
43
-

---

ISKA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Directions
de Recherche
Pourcentage
des masses
budgétaires
de recherches
(services
divers
et activitbs
de production
non comprises)
Producticns Végétales
( DRPV)
33,l
Productions Animales
( DASPA)
17,8
Productions Forestières
(DRPF)
7,4
Productions Halieutiques
(DRPH)
21,o
Systèmes Agraires et
Economie Agricole
( DRSAEA)
20,7
_~~~
-
Ensemble
100,o
Si on répartit les activités de recherche
sur les systèmes
agraires
et I’écoriomie
agricole
entre les sous-secteurs
des prOdlJCtiOnS
végétales,
animales,
forestières
et halieutiques,
au prorata de leur
budget
de recherche
respectif,
on peut alors comparer
l’effort
de recherche
par sous-secteur
à leur contribution
respective
au
PIB du secteur
primaire.
Sous-secteur
% des activités
totales
% contribution
du
de recherche
de recherche
de I’ISRA
sous-secteur
au PIB
(en terme
budgétaire)
du secteur
primaire
-. -.-
.-.~~~--~~~
Agriculture
44,9
53,9
(P. végétales)
Elevage
24,l
31,7
Forêts
10,o
4,5
Pêches
21,o
9,9
Ensembla
100,o
100,o
44
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
.N” 1
1995
--
De ces éléments
de comparaison,
les principaux
commentaires
et
enseignements
suivants ont été retenus :
- Le secteur pêche, fournisseur
de devises et, en prise
directe sur le développement,
reste un secteur bien doté
en credits de recherche
;
- Le secteur
des forêts
bénéficie
d’un effort
notoire,
mais sans doute
insuffisant
en valeur
absolue
pour
rattraper
son retard et investir vraiment
dans le long
terme (aspects productifs
et de conservation
des res-
sources naturelles)
;
- Le secteur
de l’élevage
reste encore
insuffisamment
pris en compte
par rapport
a son poids Aconomique
réel : ceci s’explique
par le plan quinquennal
de la pro-
grammation
privilégiant
des objectifs
à court et moyen
termes qui restent encore limités pour ce secteur (amé-
lioration de l’élevage extensif de type pastoral).
Fonctionnement
des organes
d’orientation,
de concertation,
de
coordination,
de suivi et d’évaluation
des programmes
de recherche
Les p;‘ogrammes
de recherche
définis dans le cadre de la politique
générale
de recherche
de I’Etat et conformément
aux orientations
ponctuelles
sectorielles
des commissions
consultatives,
sont
arrêtes par le Conseil d’Administration
de l’Institut sur propositions
du C;Bmité Scientifique
et Technique.
Le Conseil d’Administration
arrête les, budgets
annuels sur la base du programme
de travail
qui lui est soumis. Dès lors la mise en œuvre des programmes
techniques
est de la responsabilité
des départements
de recherche
qui jusqu’ici devaient
déléguer
l’exécution
pratique
financière
et
administrative
aux Chefs de centre et Coordonnateurs
de program-
me qui ont la responsabilité
scientifique
et qui doivent en répondre
devant le Directeur de département.

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Cette situation
très complexe,
qui révèle une grande diversite
de
niveau d’intervention,
a posé de nombreux
problèmes
qui seront
en partie
résolus
avec la mise en œuvre du décret
91-60
du
21 janvier 1991.
Le Conseil
Interministériel
de la recherche
scientifique
et technique
(CI)
Celui-ci définit la politique
générale
de recherche.
C’est l’instance
supérieure
de décision
placée sous l’autorité
du Président
de la
République.
II se réunit une fois par an et examine les propositions
qui lui sont faites par le Ministère
chargé de la recherche
scien-
tifique et technique
en ce qui concerne
notamment
la:
- Définition
des grands axes et des priorités de la recher-
che nationale
;
- Création
ou la suppression
d’institution
de recherche
;
- Détermination
de l’enveloppe
annuelle
à allouer
au
secteur.
La Commission
Consultative
sur les Recherches
agricoles
et agro-industrielles
(CCR)
Les commissions
consultatives
sectorielles
sont composees
de
scientifiques
et de représentants
des utilisateurs
de la recherche.
Elles dovent
se réunir une fois par an et assistent
le Ministère
chargé de la recherche
scientifique
et technique
par leurs avis et
recommandations
sur la situation des structures
et l’état d’execution
des activités de recherche.
La commission
consultative
sur les recherches
agricoles
er agro-
industrielles
comprend
les cinq (5) comités techniques
suivants
:
. Productions
végétales
;
- Productions
forestières
;
- Santé et productions
animales
;
46
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- Productions
halieutiques
;
- Recherches
agro-industrielles.
Le rôie de ces comités techniques
est d’étudier
les dcssiers
de
leur secteur de spécialité.
Les commissions
consultatives.
sont aussi aidées dans leur tâche
par des comites
régionaux
de développement
spécialisés
consa-
crés à la recherche
et dont le rôle est d’étudier,
sur un plan régio-
nal, les problèmes
de recherche
qui leur sont soumis.
Les organes
internes
(le nouveau
décret
91-60
en précise
le fonctionnement)
Le Conseil
d’Administration
(CA)
Le CA se réunit au moins trois fois par an sur convocation
de
son président.
Le Co:?seil d’Administration
statue et délibère
sur toutes les me-
sures concernant
les activités et la gestion de I’ISRA notamment
:
- Les programmes
annuels et pluriannuels
de recherche
en liaison avec les orientations
de la politique nationale
de développement
économique
et social ;
- Le compte prévisionnel
établi par le Directeur Général ;
- Les soldes caractéristiques
de gestion,
les bilans et
rapports de gestion en fin d’exercice
;
- L’affectation
des résultats
;
- Les plans de production
liés à la nature des activités
de l’Institut
;
- Les conventions
liant I’,IsRA à d’autres
instituts
ou
organismes
;
- La politique de gestion des ressources
humai,res
;
- Les textes
réglementaires
concernant
le fonction-
nement de l’Institut ;
47
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- Les emprunts,
dons et legs ;
- L’achat, l’aliénation
ou I’éehange
de biens, -droits immo-
biliers et les constructions
d’immeubles.
Le Comité de Direction
(CD)
Le Conseil d’Administration
peut déléguer
dans l’intervalle
de ses
réunions,
certaines
de ses attributions
au Comité de Direction
de
I’IsRA, en matière de transfert,
de virement
et de report de crédit.
II examine
les comptes-rendus
semestriels
d’exécution
financière
et technique
des programmes
de recherche
et des plans
de
production
ainsi que les comptes-rendus
trimestriels
d’exécution
budgétaire.
Le Comité
de Direction
est présidé
par le Président
du Conseil
d’Administration
et, en son absence,
par le Vice-Président.
Les représentants
des Ministères
de tutelle sont membres
de droit.
Les autres
membres
sont élus par le Conseil
d’Adminis’ration.
Leur nombre ne peut excéder trois (3).
5 - Le Comité Scientifique
et Technique
(CST)
Le Com;té
Scientifique
et Technique
est un organe
consultatif,
de réflexion
et de proposition
de l’Institut
en matière
de politique
scientifique.
II formule
des recommandations
au Conseil d’Administration
sur
les orientations,
les programmes,
les activités de valorisation,
de
production,
de formation
ou d’information
de l’Institut.
II comman-
dite et supervise
l’évaluation
des structures
et des activités
de recherche
et, a vocation de prendre toutes les initiatives:
dans
le domaine
de sa compétence,
en vue de conférer
à I’lnstit,jt,
I’in-
tégrité scientifique
et la crédibilité
souhaitée.
Le CST ,est composé
de personnalités
(nationales
ou étrangères)
extérieures
à l’Institut,
compétentes
dans les domaines
d’activités
de 1’1s~~. Ces membres
sont nommés
intuiti personae
par arrêté
48
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
ministériel
sur proposition
du Directeur Général de 1’1s~~
et, après
avis favorable
du Conseil d’Administration.
Le Directeur
Général assiste aux délibérations
du Comité Scienti-
fique et Technique
comme membre à voix consultative
et en assure
le secrétariat.
Le CST se réunit au moins
une fois par année.
Types de relations
à établir
entre structures
internes
:
- La coordination
des Directions de Recherche
et du suivi
des activités de recherche
;
- La préparation
de la programmation
des activités scien-
tifiques et des ressources
liées ;
- La préparation
du rapport
scientifique
annuel
de
l’Institut
;
- La coordination
de la fonction
de formation
du per-
sonnel ;
.. La supervision
de la fonction de valorisation
des résultats.
La restructuration
des activités précise les points suivants
:
- Rattachement
des programmes
Désormais,
tout programme
sera rattaché
sur le plan
administratif
et financier
directement
au Directeur
de
Recherche
qui gère son centre de domiciliation.
De la
sorte, l’organisation
des budgets
apparaîtra
par pro-
gramme,
relevera
de leur Direction
de Recr erche de
tutelle et sera un maillon essentiel dans I’élatoration
et
le suivi de l’exécution
de leur programme
selon les direc-
tives de celle-ci. Ces programmes
restent rattachés,
sur
le plan scientifique,
à la Direction de Recherche
spécia-
lisée.
- Budgétisation
des programmes
Chaque
Directeur de Recherche
présentera
les budgets
de ses programmes
et centres et, en sera entièrement
49
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
responsable.
Les budgets
des opérations
délocalisées,
par rapport à leur programme,
seront de la responsa-
bilité du centre et de la Direction de Recherche
qui les
hébergent,
mais dans ce cas, ils doivent être élaborés
en
concertation
entre Ies’Directions
de Recherche
rntéres-
sées. II en sera de même des programmes
délocalisés.
De la surte, tous les moyens
humains
et financiers
qui doivent
concourl!
à l’exécution
d’un programme
donné,
seront globalisés
à l’endroit où s’exécutera
ce programme
et seront sous la respon-
sabilité directe et entière des personnels
qui auront à exécuter
ce
programme.
Ce point étant fait dans l’optique
de poser des questions
et non
de donner des solutions
toutes définitives,
les groupes
de travail
approfondiront
l’analyse
sur l’organisation
et les mécanismes
de
fonctionnement
des structures
scientifiques,
sur les liaisons que
sur le suivi et l’évaluation
de la productivité
scientifique
de I’IsRA.
Certains
points spécifiques
importants
feront l’objet des thèrnes III
et IV de ce même séminaire.
50
-

---

Rapport
des groupes
de travail
du thème
II

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995.
Thème
II - Groupe
de travail
no2
“L’organisation
et la gestion
scientifique
de 1’1s~~”
Informations
préalables
- Etat des modifications
apportées
par la nouvelle
loi sur
les établissements
publics ;
- Elargissement
du Conseil d’Administration
aux initiateurs
de la recherche
(prise en compte de leurs besoins)
;
- Nouveau
décret donnant
une plus grande
souplesse
et
un plus grande autonomie
d’organisation
;
- Plan de redressement
amendé
et approuvé
par le
Comité Scientifique
et Technique.
Grandes
orientations
Nécessité
d’une planification
à long terme des choix et des déci-
sions (20 - 25 ans).
Discussions
- Rôle des partenaires
exterieurs
dans la définition
des
programmes.
Différencier
le rôle des bailleurs
de celui
des partenaires
(scientifiques
sur le terrain,
uiilisateurs
professionnels.
- Participation
des utilisateurs
à la formulation
et au finan-
cement des programmes
;
- Interrogation
sur l’impact de la multiplicité
des tutelles
d’intervention
sur I’ISAA (MDRH,
MRA,
MEN-
DAsr).
53
-

---

ISRA
- ACTES
Vol. 5 ’ N” 1
1995
- Domiciliation
des programmes
et des budgets
dans. les
régions.. L’idée est de ramener les moyens là où on trou-
s ve le chercheur
chargé
de l’exécution
du programme
financé,
en particulier
les charges indirectes
;
- Pour lescritères
d’allocations
des ressources,
combiner
le PIB à d’autres
critères
: les priorités
nationales
et
cellesde
I’ISRA ;
- Chronologie
des concertations
avec les organes’
de
tutelle ou de consultation
(CI, CCR, CST, CA, CD, comités
régionaux,
etc). L’I~RA n’est pas maître pour certaines
réunions (CI, CCR, etc) ; pour tous les autres (CA, CsT, etc),
la conçordance
des objets
des réunions
n’est pas
obligatoire.
*
- Suppression
des centres et devenir de la logistique
;
L’impact
réel des instances
extérieures
dans la défini-
tion des programmes
doit être limité, 1’1%~ doit compter
essentiellement
sur ses propres forces ;
- Nécessité
de prendre
en compte
la dimension
valori-
sation dans les activités de recherche
;
- Evaluation des programmes
et des chercheurs,
éventuels
redéploiement,
réhabilitation
du Bureau
d‘finalyses
MacroTEconomiques
(BAME) ;
- Organisation
interne de la panification,
programmation,
suivi, évaluation
;
Nécessité
d’élaboration
d’un plan à long’terme
des pro-
grammes
de recherche.
Recherche
d’une méthcde
pro-
pre à I’IsRA.
Maîtrise du soubassement
financier
,
Tenir compte
de tous les facteurs
intervenant
pour
la mise en place de la nouvelle structure
: organisation-
nels, économiques
et politiques
;
Amélioration
des mécanismes
d’arbitrage
des budgets.
Adéquation
avec les activités scientifiques
;
Suivi de l’exécution
physique
et financière
des activités
scientifiques.
54
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Thème
II - Groupe
de travail
no1
“Réflexion
sur l’organigramme
de ~‘IsRA”
Pour une efficacité
du travail demandé
au groupe
de travail,
celui-ci a tenu à s’organiser
autour de ces questionnements
:
Quels sont les inconvénients
du nouveau
dispositif
?
Quelles
recommandations
formuler
en vue d’obtenir
un organi-
gramme
plus performant
?
Inconvénients
Ils sont de deux ordres :
- Ceux relatifs à la gestion administrative
et financière
;
- Ceux concernant
la gestion scientifique
et technique.
Gestion
administrative
et financière
L’organigramme
proposé
n’a pas retenu la nécessité
d’un organe
chargé du contrôle
interne au sein de 1’1s~~. Cela risque de poser
des problèmes
réels compte tenu, précisément,
du fait qu’on risque
de ne pas vérifier
les procédures
comptables
et les opérations
courantes.
Au niveau du Secrétariat
Général,
il n’est pas fait mention
d’un
service chargé du budget. A la place de celui-ci, on parle d’un ser-
vice financier
or, un tel service doit plutôt relever
de l’Agence
Comptable
Particulière.
Gestion
scientifique
et technique
L’exis,ence
d’un département
de recherche
sur les systèmes
de productions
et de l’économie
agricole et d’un departement
sur
les productions
végétales
ne se justifient
plus. Sur le terrain,
55
-

---

ISRA - ACTES
Vol. 5
N” 1
1995
ces deux départements
travaillent
ensemble,
compte
tenu de la
nécessité
d’avoir une approche
intégrée
du développement
rural
en vue de trouver des technologies
appropriées
capables de trans-
former positivement
le milieu.
Le rattachement
du Centre pour le Développement
Horticole
(CDH)
à la DRPF n’est pas à souhaiter
car, il présente
beaucoup
plus de
similitudes
et de complémentarités
avec la DRPV.
Si le CD~: dépend administrativement
de la DRPF et scientifiquement
d’un autre département
de recherche,
il risque d’y avoir une multi-
plicité de centre de décisions, ce qui va ouvrir la voie à des conflits
pouvant
paralyser
le fonctionnement
de ce centre de recherche.
La commission
a constaté
également
des problèmes
au niveau
hiérarchique
et un manque d’homogénéisation
des appellations.
Recommandations
Sur le plsn de la gestion administrative
et financière
:
- Nécessité
d’un contrôle interne dans l’Institut ;
- Transformer
le service financier du Secrétariat
Général
en service budgétaire
;
- Clarifier les fonctions
de formation
SARH/UPF.
Sur le plan de la gestion scientifique
:
‘. Fusion des Directions
de Recherche
DRPV et DRSAEA et
création de véritables
équipes directionnelles
;
- Rattachement
scientifique
et administratif
du CoIi à
la nouvelle direction
;
- Meilleure définition
des liaisons organisationnelles
dans
l’organigramme
et harmonisation
des dénominations
structurelles.
56
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Tlnrème II - Groupe
de travail
no.2
Sous-thème
2
“Décentralisation
: rôles
des Directions
de Recherche
et
de la Direction
Scientifique”
“Gestion
des moyens
: avantages
et inconvénients
au nivea.u
des régi0n.s
et des Directions
de Recherche”
Décentralisation
La nécessité
d’une décentralisation
scientifique,
administrative
et
financière
a été perçue lors des débats qui ont suivi l’introduction
du thème
: c’est la raison
pour laquelle
le sous-thème
sera
consacré
à la décentralisation
et à la gestion.
Rôles de la Direction
Scientifique
- Une des missions importantes
de la Direction
Scientifi-
que est d’établir
la jonction
entre les décisions
prises
au niveau des différentes
instances
: Comité Sc:ientifique
et Technique,
Commissions
Consultatives,
Conseil Inter-
ministériel
et les programmes
des Directions
de Recher-
che. II doit s’assurer que les programmes
proposés
sont
en adéquation
avec les objets globaux
de la recherche
agricole
;

---

ISKA
- ACTES
Vol.5
No1
1995
- Une coordination
efficace
entre les Directions
de Re-
cherche doit lui permettre
d’apprécier
l’existence
ou non
d’une certaine
cohérence
d’ensemble
de tous les pro-
grammes
pour répondre
aux différentes
préoccupations
des utilisateurs
des résultats
;
- La Direction
Scientifique
a un rôle très important
dans
le suivi et l’évaluation
des programmes
de recherche
à
travers les Directions
de Recherche.
Rôles
des Directions
de Recherche
Elles O:it les mêmes
attributions
que la Direction
Générale
qui
leurs a deléguées
ses pouvoirs concernant
:
La définition,
la programmation,
le suivi et I‘éva:uation
des activités de recherches
relevant de leurs directions
respectives
La coordination
des activités au niveau des Directions
de Recherche
et au niveau régional
: activités scientifi-
ques, administratrves
et financières
:
L’aspect
administratif
et financier
constitue
le seul
élément
différentiel
entre les attributions
du Directeur
Scientifique
et du Directeur
de Recherche
La gestion des equipes scientifiques
Gestion
des moyens
La gestion
des moyens
peut se faire à deux (2) niveaux
: par
le centre où le programme
est exécuté (région) ou par la Direction
de Recherche
dont dépend
scientifiquement
le programme
en
question.
Pour arriver à faire un choix judicieux,
il faut analyser
les avantages
et inconvénients
de chaque cas.
58
-

---

IsKA
- ACTES
Vol. 5
N” 1
1995
Région
Avantages
La gestion
administrative
et financière
au niveau régional
permet
d’obtenir
une:
- Meilleure
utilisation
des moyens
des
activités
de
recherches
;
- Facilité
dans la mobilisation
des ressources
finan-
cières ;
- Prise en compte
des coûts
indirects
générés
par
le programme
au cas où il est domicilié
dans un centre
autre que celui de sa Direction
de Recherche.
inconvénients
L’inconvénient
majeur
réside dans le décalage
entre la gestion
scientifique
et la gestion financière
et administrative.
Cette situa-
tion peut se traduire
par :
- Un retard dans la confection
des mémoires
:
- Une difficulté
dans la mobilisation
des fonds
- Une difficulté
dans l’arbitrage
au niveau des réaména-
gements
budgétaires.
Direction
de Recherche
Avawiages
Ils soxt nombreux
et relatifs à :
- L’harmonie
entre la gestion
scientifique
et Id gestion
administrative
et financière
qui se traduit par :
Le maintien
d’une
cohérence
dans la program-
l

mation des activités,
Un arbitrage
basé sur la connaissance
des diffé-
l

rentes implications
scientifiques,
59
-

---

ISKA-
ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Une facilité dans la confection
et l’acheminement
l

des mémoires.
- Fréquence
plus élevée des contacts
entre les Directions
de Recherches
et les chercheurs
de la base.
Inconvknients
Deux inconvénients
majeurs sont notés à savoir le risque de :
- Concentration
excessive
de pouvoirs
entre les mains
d’une seule personne
;
- Dérive vers l’administration
au détriment
des activités
scientifiques.
Recommandations
Le principe de la rotation de la fonction
de Directeur
de
Recherche
doit être acquis.
Mais, pour maintenir
une
continuité
et une cohérence
dans les politiques
définies,
il faut que les chercheurs
de la base s’impliquent,
davan-
tage, dans la gestion scientifique
et le fonctionnement
des Directions
de Recherche.
II faut, également,
que
le Directeur
de Recherche
continue
d’exécuter
un pro-
gramme
de recherche
pour faciliter
sa réintégration
dans, sa fonction
de chercheur
simple ;
- Favoriser
la création
de groupes
disciplinaires
ou les
réactiver
là où ils existent
pourqu’ils
participent
davan-
tage dans :
* La programmation
des activités,
L’organisation
des animations
scientifiques.
l

- Nécessité
d’établir
des contacts
plus fréquents
entre
le Directeur Scientifique
et les chercheurs
de la base en
rapport
avec les Directeurs
de Recherche
rzspon-
sables ;
- Une concertation
permanente
entre
Directeurs
de
Recherche
permettrait
d’asseoir
et de consolrder
la
décentralisation
régionale
dans la gestion des rr,D)ens.
60

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Th&me II - Groupe
de travail
no3
(‘La gestion
d’un programme
de recherche”
Définition
Gérer un programme
de recherche,
c’est suivre ses atztivités et
veiller à son bon déroulement.
Méthode
- Fixer les objectifs
à court terme du programme
;
- Suivre son déroulement
normal ;
- Relier le programme
à un environnement
favorable
à
sa bonne exécution
;
- Evaluer sa productivité.
Comment
fixer
les objectifs
d’un
programme?
II faut analyser
le programme
d’un point de vue scientifique
et
déterminer
sa structure
en opération
et en action de recherche.
Chaqrre opération
et chaque
action auront ainsi une duree fixée
dans k temps. Cette durée sera variable en fonction
de la nature
du programme,
de sa spécificité
scientifique.
Ainsi, des objectifs
seronf fixés par rapport aux actions et aux opérations
qui compo-
sent !e programme.
Dans le cas particulier
de I’IsRA,
il conviendrait
d’envisager,
dans la mesure
du possible,
les aspects
valorisation
qui pour-
raient Bt:e développés
après chaque objectif ou groupe d’objectifs.
61

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Suivi
- Évaluation
Le suivi et l’évaluation
‘sont
deux
aspects
intimement
liés,
le premier revêtant un caractère
plus descriptif
permettant
de situer
l’état d’avancement
du programme
alors que l’évaluation
est plus
approfondie
et touche le Fontenu
du programme.
Pour apprécier
ces deux
fonctions,
il y a lieu de dégager
d’abord
les caractéristiques
du programme
et des organes
qui le
constituent
:
- Résultats
attendus
;
Durée ;
- Eléments
d’évaluation
des rapports,
articles,
films,
impact sur le développement,
etc ;
- Périodicité
d’évaluation
;
- Modalités
(interne ou externe)
;
Critères
(scientifiques,
administratifs,
financiers)
d’im-
pact sur le développement.
Par rapport à ces différentes
caractéristiques,
chaque
programme
est spécifique
selon
les disciplines,
les secteurs,
le nombre
d’opérations
et d’actions,
le financement
et les procédures
adm-
inistra-tives
, les hommes
qu’il implique,
voire, les groupes
cibles
qu’il vise.
La caractérisation
précise du programme
sera donc faite soit par
analogie
et en fonction
d’une certaine
connaissance,
d’une expé-
rience, soit à l’issue d’une phase expérimentale
qui fixera mieux
les activités.
Le suivi-évaluation
doit se faire au niveau interne ou
externe.
II y a lieu de déterminer
qui doit suivre et qui doit évaluer,
bien Pr&iser
les responsabilités
de la fonction
des’niveaux
d’exé-
cution (Coordonnateur,
Directeur
de Recherche,
etc).
Appreciation
de la productivité
d’un .programme
- Les rapports, articles, thèses, communications,
etc ;
62

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ISKA
ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- Films et a’utres supports visuels ;
- Impact sur le développement.
Recommandations
- Tout programme
doit faire l’objet d’une analyse
appro-
fondie des problèmes
à résoudre
;
- La formulation
des actions
de recherches
doit faire
l’objet de protocoles
détaillés
avec échéancier
;
- II faut des suivis annuels de l’exécution-évaluation
des
résultats en fonction des objectifs initiaux sur une durée
spécifique
à l’action de recherche
;
- II faut une identification
claire des responsabilités
aux
différents
niveaux
d’exécution
et déterminer
l’unité
d’évaluation
;
- II faut insérer le programme
dans un cadre, un environ-
nement
approprié
pour sa bonne exécution
et la valori-
sation des résultats générés.
Discussions
en plénière
des travaux
de groupe
du thème
II
- Problème
de l’équilibre
entre les différentes
Directions
de Recherche
à la suite du regroupement
de ‘a DRPV et
de la DRSAEA (super Direction).
Conséquences
: il est
envisagé
que la DRPV soit éclatée en deux directions
;
- La politique de formation
doit être prévue aussi bien pour
les administratifs
que pour les scientifiques
pïr I’UPF ;
- Position de I’UNIVAL dans l’organigramme
;
- Les services financiers
ne peuveni être transformés
en
un seul service budgétaire,
car ils couvrent
d’autres
fonctions
(achat, etc) ;
- Nécessité
d’une valorisation
économique
des produits
de I’ISRA ;
63
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- Le fait de créer des centres secondaires
permet-il reel-
lement de faire des économies (transit des dossiers, etc) ?
‘- Où en sont les propositions
concernant
la creation
d’une direction de la production
(commercialisation
des
produits,
etc) ?
- L’organigramme,
actuellement
proposé,
entérine à quel-
ques modifications
près (DGA, DS), une organisation
de
fait (decret organique)
;
- Le CDH n’a pas un statut particulier,
il s’agit d’un pro-
gramme de recherche
à traiter comme tel ;
- Le contrôle de gestion s’occupe egalement
du contrôle
interne ;
- Si un programme
n’a pas les moyens
de trak:ailler,
il ne faut pas essayer de le faire fonctionner
tout de
même au détriment
d’autres programmes.
Problème
de
l’adequation
entre les moyens et les activites possibles ;
- Accord pour la rotation de la fonction
de Direction
de
Recherche
;
- Le Directeur de Recherche
doit continuer
a faire de la
recherche,
pour éviter d’être déconnecté
dans le cas où
il retourne
dans un programme
; il fera peut-être
de la
recherche
d’une manière un peu différente
: supervision
d’une équipe de chercheurs
;
- Les chercheurs
d’une Direction
de Recherche
aoivent
s’impliquer
plus dans les activites du département
pour
aider le Directeur
;
_I La solidarite doit jouer entre chercheurs
et entre program-
mes, à condition,
bien entendu,
que tout le monde fasse
son travail ;
Le probleme
de l’évaluation
séparee
chercheur
-pro-
gramme
a été posé. Quoiqu’il en soit, on devra tenir
compte des moyens réellement
disponibles
;
64

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- L’I~RA
développe
62 programmes
exécutés
dans
10 centres
appartenant
à 5 Directions
de Recherche.
II arrive que des programmes
ne comportent
qu’un seul
chercheur.
Aussi, faut-il réduire le nombre total de pro-
grammes
pour avoir une masse critique
minimale
de
chercheurs
;
- L’évaluation
n’apparaît
pas dans
I’o@anigramme
:
il faut une structure
de suivi-évaluation
au niveau de
la Direction
Scientifique
danS.l’UPF ou ,à part.
Évaltiation
du personnel
La gestion
des ressources
humaines
de I’ISRA repose
essentiel-
lement sur les dispositions
du décret 76-0122
et du décret 83-750
portant
Règlement
d’établissement
de l’Institut.
Compte tenu de la diversité qui caractérise
le personnel
d’une part
et de ce que, d’autre
part, les dispositions
du décre,
76-0122
ne tiennent
compte ni de cette diversité ni de la vocation
scientifi-
que de l’Institut
et, dans un souci de rationaliser
la gestion
des
resso:irces
humaines,
un système de fnotation
a été mis ,en place
pour mieux nous adapter
à nos réalités spécifiques.
Ce. système
respecte
l’aspect des dispositions
du décret 76-0122
(cf. note de service no 1550 FG-ISRA/SG/SARH/
du 13-04-88).
Le système
d’évaluation
en vigueur
Identification
catégorielle
Les diverses catégories
de personnel
sont réparties
comme suit :
Les cadres
assurant
des fonctions
de direction
II s’agit des collaborateurs
directs du Directeur
Général (Directeur
Général Adjoint, Secrétaire
Général,
Agent Comptable
Particulier,
Contrtileur
de Gestion)
et les cadres assurant
effectivement
des
fonctions
de directions
(Directeurs
de Recherche,
Ccdrdonna-
teurs principaux
d’unités).
65
-

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ISRA
- ACTES
Vol. 5
No 1
1995
Les cadres
n’assurant
pas des fonctions
de direction
Ce sont tous les cadres qui ont vocation 9 assurer des fonctions
de
direction,
de conception,
de contrôle,
de recherche,
d’impulsion
et
d’encadrement
technique
et administratif.
Les agents
assurant
des fonctions
d’application
et d’exécution
Le système de notation
(outils)
Les élérients
d’appréciation
varient
en fonction
des categories
citées ci-haut.
Pour les cadres assurant
des fonctions
de direction
Les qualités
intellectuelles
:
- Compétence
;
- Esprit de métho.de et d’organisation
du travail ;
- L’efficacité
;
- L’esprit de compréhension
;
- La culture générale
;
- L’esprit d’ouverture
et de rigueur ;
- Les capacités
d’analyse
et de synthèse
etc.
Les qualités
professionnelles
:
- Le degré de maîtrise
des connaissances
scientiiiques,
techniques,
théoriques
et pratiques
nécessaires
à I’exer-
cice correct de la profession
;
- Son degré de conscience
professionnelle
: ponctualité,
sens de la discipline, célérité dans l’exécution
des taches.
Le comportement
:
Manière
de se conduire
vis à vis du Directeur
Général,
de ses
collègues,
de ses subordonnées,
son esprit d’équipe,
son sens du
devoir, son degré de loyalisme
et son sens du service public etc.
66
-

---

ISlXA - ACTES
Vol.
5
No 1
1995
L’aptitude
à diriger :
Recouvrant
l’autorité,
le sens des responsabilités,
ses capacites de
concevoir,
coordonner;
impulser, contrôler,
gérer, etc.
L’appréciation
globale du supérieur
:
Recouvrant
l’impression
générale
que le Directeur
Général ou le
supérieur
hiérarchique
a du cadre sur sa valeur professionnelle,
ses aotitudes,
sa conduite,
son efficacité
etc.
Pour les cadres
n’assurant
pas des fonctions
de direction
Les éléments
d’appréciation
suivants sont retenus :
- Qualités intellectuelles
;
. - Qualités professionnelles
;
- Appréciation
globale des supérieurs.
En ce qui concerne
spécifiquement
les chercheurs,
les éléments
d’app.éciation
ont fait l’objet d’un tableau
indicatif
d’evaluation
détaillé qui sert de guide aux Directeurs
de Recherche.
Ager,!s
assurant
des fonctions
d’application
et d’exkution
Les éiements d’appréciation
sont les suivants :
- Comportement
au travail ;
- Connaissances
professionnelles
et aptitudes
à I’emp.loi ;
- Relations
humaines
;
- Appréciations
globales des supérieurs.
La périodicité
de la notation
Tous les ans, cette notation
doit se faire et porte sur l’année
précédente.
Pouvoir
de notation
Il appartient
au chef de service de noter ses subordonnées.
Ce
pouvcrr s’attache
à sa qualité de supérieur
hiérarchique:
67
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
II faut noter que le systéme n’a pas eté teste de maniere régulière
si bien que l’analyse, qui sera faite, risque de ne pas être objective.
La dernière
notation date de 1989.
Cependant,
au vu de la spécificité
de l’Institut,
certaines
remar-
ques peuvent être faites :
.. Le vocabulaire
en vigueur dans l’Institut note les termes
: de personnel
scientifique
et technique
d’un côté et de
personnel administratif
de l’autre ; alors que le système
d’évaluation
parle de cadre et d’agents
d’exécution.;
- II s’agit d’une évaluation
de routine souvent subjective,
le pouvoir
de notation
donnant
la primauté
au chef
hiérarchique.
Quel syst&me
d’évaluation
proposer
?
Pour répondre
à cette question,
nous allons subdiviser
le person-
nel concerné
en deux groupes
socio-professionnels
à savoir
les personnels
scientifique,
administratif
et d’appui.
Deux grandes formes d’évaluation
peuvent être proposées
:
.. L’évaluation
de routine (notation)
;
- L’évaluation
professionnelle.
Proposition
de méthodologie
d’évaluation
Evaluation
du personnel
scientifique
Les catkgories-
cibles
II s’agit des chercheurs,
assistants
de recherche,
techniciens
et
personnel
d’exécution
(enquêteurs/observateurs),
de même que
le personnel
scientifique
affecté à des tâches de gestion.
Systbme
d’évaluation
proposé
Deux objectifs sont généralement
visés :
68
-

---

ISRA
- ACTES
Vol. 5
No 1
1995
- Objectif lié à la gestion scientifique
(sélection
des meil-
leurs chercheurs,
assistants
ou techniciens)
;
- Objectif lié à la gestion en général (avancement,
attri-
bution de primes, formation).
En vue d’atteindre
ces objectifs,
les deux types d’évaluation
ci-
dessus évoqués
ont été retenus.
L’bvaluation
de routine
(notation)
Le système,
actuellement
en vigueur,
peut valablement
servir de
référence.
Les travaux de commission
devront
porter sur les objectifs
visés,
les évaluateurs
et les critères.
Évaluation
professionnelle
L’avancement
aux classes supérieures
du personnel
de carrière,
notamment
les chercheurs,
ne peut être une opération
de routine.
II en est de même pour la promotion
de chercheurs
à des fonctions
de gesîion de la recherche.
La nomination
à certaines fonctions
(DR)
doit être très sélective
et ouverte seulement
aux chercheurs
ayant
fait preuve de réelles performances
par rapport
d’une part aux
objectifs
et exigences
liés à leurs postes de travail et d’sutre part
à ceux de l’Institut
(évaluation
positive).
L’évaluation
professionnelle
devrait être réalisée par une commis-
sion d’évaluation
constituée
d’experts
de 1’ ISRA et d’organismes
extérieurs.
Les résultats
devront servir, entre autres, à la prise de
décision d’avancement
ou de promotion.
La ccmposition
de la commission
et les critères
d’évaluation
doivent être clairement
définis.
La commission
d’évaluation
du personnel
scientifique
sera consti-
tuée de chercheurs
de haut niveau
de /‘I~RA et de l’extérieur.
Les représentants
de l’Institut
comprendront
des administrateurs
de la recherche
(Directeur
Scientifique,
Directeur
de Recherche)
et des chercheurs
accomplis.
69
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
La commission
devra, également,
intégrer des scientifiques
natio-
naux et internationaux.
La fréquence
des évaluations
professionnelles
sera subordonnee
au nombre
de candidats
a l’avancement
ou à la nécessi!é
de
pourvoir
certains
postes, elles sont, Agalement,
liées aux autres
objectifs assignés à l’évaluation.
Pour des raisons
d’efficacité
scientifique,
de telles évaluations
devront avoir lieu selon une périodicité
déterminée
(3 à 4 ans).
Les critkres
a retenir
pour cette évaluation
doivent
permettre
d’apprécier
:
- La reconnaissance
nationale,
régionale
ou internatio-
nale dans une discipline scientifique
;
- L’expérience
acquise dans une discipline donnée
;
- L’impact des travaux aux niveaux de l’Institut,
du pays,
de la sous-région
ou du monde ;
- La productivité
du chercheur
(publications
scientifiques,
notes techniques
et rapports destinés au monde rural).
Cette commission,
citée plus haut, statuera pour les chercheurs
et
assistan:s
de recherche.
.
Les détails, relatifs à la composition
de la commission
et à son mode
de fonctionnement,
seront étudiés en atelier.
Pour mesurer
les performances
et les rendements
individuels,
à court terme du personnel,
scientifique,
une évaluation
annuelle
du rendoment
pourrait être initiée. Cette évaluation
sera faite en
rapport
avec les objectifs
et résultats
escomptes
à travers
les fiches-programmes.
Cet aspect devra, aussi, faire l’objet de réflexion
approfondie
en
travaux de groupe.
Évaluation
du personnel
administratif
An niveau de ce personnel,
les catégories
cibles sont : les cadres
(classe 5 à 8) et les agents d’exécution
(1 à 4).
70
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
L’évaluation
de routine
(notation)
pourra
Btre maintenue
pour
l’ensemble
du personnel
administratif
et d’appui.
Les objectifs,
la procédure
et la périodicite
pourront
être bases sur
le système actuel.
Cependant,
en vue de tester les performances
des cadres et maxi-
miser leur rendement
professionnel,
cette évaluation
oe routine
devra être completee
par une évaluation
professionnelle.
C&ran? a la composition
de la commission
d’évaluation
et ses regles
de fonctionnement,
elles seront discutées
en salle.
Conclusion
Dans un institut de recherche,
le systeme d’evaluation
des perfor-
mances individuelles,
par le biais du rythme des avancements
ou
promotions.
II doit, également,
fournir des stratégies
d’amdlioration
des p.erformances
de chaque agent, stimulant
ainsi la productivité
du personnel
et, donc, de l’Institut.
Le système devient alors un veritable outil d’information,
de suivi,
de motivation
et d’émulation
du personnel.
71
-

---

Rapport des groupes de travail
du thème III
“Évaluation
du personnel”

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Thème
III - Groupe
de travail
no3
“Évaluation
du personnel”
Le sujet a été introduit
par le Secrétaire
Générai de 1’1%~.
Dans le cadre de ce thème,
les discussions
ont tourné autour de
l’évaluation
et de la notation.
L’évaluation
Elle est, généralement,
mal perçue par les chercheurs
qui ne la
considhrent
pas comme un élément
valorisateur
sur le plan de la
carriére au sein de l’institution.
En effet, cette catégorie
du person-
nel n’a bénéficié d’aucun avancement
et, cette situation
est présen-
tement
aggravée
par l’instauration
prochaine
de “noyau
dur”
envisagée
par les autorités
de 1’ ISRA.
Or, wtte
évaluation
doit être considérée
comme
un processus
neutre et objectif, même si elle revêt, éventuellement,
un caractère
répressif.
Par ailleurs, I’ISRA est tenu de justifier devant les autori-
tés, les moyens
mis à sa disposition
et de livrer des résultats
répondant
aux préoccupations
du développement.
Comment
organiser
cette évaluation
?
Des ciitères devront être définis, ainsi que la périodicité
d’une telle
action.
Auparavant,
il sera nécessaire
de.“faire
le point”,
ainsi
que l’inventaire
des ressources
humaines.
Quoique
le dossier
du
personnel
soit encore inorganisé,
il est indispensable
que I’évalu-
ation repose sur des éléments concrets.
Le dossier et le cursus des
chercheurs
seront reconstitués
et examinés
dans ce cadre.
Elle
tiendra compte,
également,
des moyens affectés
aux programmes.
L’appréciation
même des résultats
du programme
sera une base
d’évaluation
du chercheur.
Une commis-sion
sera chargée
de son
exécution.
Un dialogue
est nécessaire
entre les évaluateurs
et les
évalués.
75

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ISRA
- ACTES
Vol. 5
No 1
1995
L’évaluaBon
peut avoir un caractere
continu et discontinu
qui sera
prkisé.
Son instauration
sera concommittante
à l’existence
d’un plan de carriere qui lui donnera tout son sens.
Notation
L’incidence
d’un tel acte est peu ressentie
par le personnel
qui
n’en tire aucun avantage
depuis une décennie,
quoique
sa valeur
juridique
demeur.e incontestable.
Éléments
de réponse de la Direction
Générale
Face à ces inqui&udes
du personnel,
le Directeur Gén6ral constate
et déplore
le probl&me
de l’information
au sein de Vlnstitution.
II ne faut pas lier le problème
du “noyau dur” à celui de I’évalua-
tion. La mise en place du “noyau
dur” devra .amener
I’Etat à
s’engager,
à terme, à soutenir une recherche
nationale
qui devrait
se traduire
par un recentrage
des priorités
de recherche
et une
répartitiiin
plus judicieuse
des charges du personnel
entre I’Etat,
les proje;
et les conventions.
En outre, l’évaluation
du personnel
ne doit pas conduire à une augmentation
de la masse salariale par
l’instauration
de primes exo.rbitantes.
Tout le personnel
devra s’in-
vestir d;ns ce sens.
De ces discussions,
ressortent
deux possibilitks
d’évaluation
:
Une évaluation
immédiate
: pour les besoins de I’ajus-
tement ;
- Une évaluation
à moyen terme,
avec une périodicité
regulière pour accroître
les performances
de l’Institut.
Afin d’approfondir
ces questions,
,3 groupes de travail ont ét6 mis
en place pour réfléchir sur les thémes suivants :
- Groupe 1 : Étude des mécanismes
de l’évaluation
initiale, les objectifs,
les critéres,
les modalités
;
- Groupe 2 : Évaluation
des chercheurs
;
- Groupe 3 : Évaluation
du personnel
administratIf.

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Thème
III - Groupe
de travail
no1
“Évaluation
du personnel
:
mécanisme
et critères”
Objectifs
- Mesurer
les performances
des agents
par rapports
au‘x exigences
du poste, aux objectifs
assignés
et aux
priorités
;
- Créer l’émulation
;
- Sanctionner
la compétence
;
- Etablir un profil de carrière ;
- Promouvoir
la reconnaissance
sociale.
Les objectifs assignés à la reconnaissance
sont :
- Accroître ses performances
;
- Rationaliser
l’utilisation
des ressources
humarnes
;
- Définir les besoins de formation
;
- Souci d’équité dans la gestion du personnel
;
- Affirmer la rigueur et la crédibilité
de l’Institut ;
- Améliorer
le dialogue.
Une évaluation
initiale, qui servira de faire le point, sera faite dans
un bref délai (fin 1991). Ensuite, elle se fera périodiquement.
Elle est basée sur 4 éléments
: fichier individuel,
les travaux,
la valorisation
et les conditions
d’exécution
des travaux.
Les critères d’évaluation
et les sources d’information
sonr données
sous forme de tableau.
77
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Critbes
Sources
Fichier individuel
Formation
initiale
SARH et agent
Formation
en cours de carrière
Décision et rapport de confirmation
Diplômes obtenus
Sanctions positives et négatives
Promotions,
responsabilités
Distinctions, décorations
Audience
Notations
Travaux
Rapports
DR, SG et Agent
Notes
Articles
Ouvrages
Fiches techniques
Supports audiovisuels
Document et brevet ou titres équivalents
Produits et techniques
mis au point
Valorisation
Impact du travail
DR, SG, UNIVAL,
Diffusion des connaissances
:
Développement,
Vufgarisation,
Tutelles, Agents
Enseignement,
Encadrement,
Animations
scientifiques
et administratives,
Réunions, rencontres.
Condition d’exbcution du travail
Moyens (humains, matériels informationnels,
DR, SG
financiers etc
Supérieurs
Contraintes-
Relations extérieures
hiérarchiques,
Avantages
sociaux
Agents
Autres ( à fournir surtout par l’agent)
78
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Modalités
Périodicité
- Évaluation
initiale : elle sera mise en œuvre pour se
terminer d’ici à fin 1991;
- Évaluation
de routine : ce sont les notations
annuelles
;
- Évaluation des performances
: personnel cadre (tous les
trois à cinq mois), personnel d’appui (tous les trois ans).
Mise eu œuvre
II s’agit de la composition
des commissions.
Personnel
cadre
- Scientifique
Directeur Scientifique
;
Directeur de Recherche
concerné
;
2 personnalités
étrangères
a’ I’ISRA ;
2 chercheurs
élus par leurs pairs ;
2 chercheurs
désignés
par le Directeur ‘Général.
- Administratif
Secrétaire
Général ;
Controleur
de Gestion ;
Agent Comptable
Particulier
;
2 cadres étrangers
;
Directeur Scientifique
pour les cadres de la D.G. ;
Directeur de Recherche
concerne.
Personnel
d’appui
Directeur de Recherche
;
Chef service gestion ;
2 délégués
du personnel
;
Chefs service de l’agent concerné.
79
-

---

ISFZA - ACTES
,Vol. 5
N” 1
1995
Critères
Ils ont et6 énuméres
plus haut. II reste à leur affecter des coefficients
de pondération.
Thème
III-Groupe
de travail
no2
“baluation
des cherche’urs”
A la suite de l’exposé introductif
sur l’évaluation
du personnel
de
I’IsRA, le groupe de travail no2 devait approfondir
les réflexions
sur
l’évaluation
du personnel
scientifique
compose
des chercheurs,
des assistants
de recherche,
des techniciens
et des chercheurs
affectés à des tâches administratives.
La réflexion du groupe a porté sur trois aspects de l’évaluation
:
Pourquoi évaluer ?
Comment
évaluer?
Quelles sont les conséquences
de l’évaluation?
Raisons
et objectifs
de l’éval’uation
Le groupe
a considéré
le niveau institutionnel
(I~RA) et le niveau
individuel
(personnel)
de l’évaluation.
Niveau
institutionnel
L’évaluation
du personnel
de recherche
de I’ISRA doit répondre
à
deux objectifs
principaux
. il faut d’une part, justifier
tous les
moyens
‘financiers,
matériels
et humains)
alloués à l’Institut
et,
ainsi, assurer sa crédibilité.
II faudra, d’autre part, faire un inven-
taire aussi exhaustif
que possible
ses ressources
humaines
afin
de déterminer
toutes les compétences
existantes.
Niveau
individuel
Les objectifs
d’une évaluation
individuelle
sont multiples.
II faut
80

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
d’abord
apprécier
la valeur de tous les résultats
obtenus
pour
pouvoir suivre les progrès accomplis dans un domaine
particulier.
La simulation
et la motivation
du personnel
sont également
des
objectifs
importants
d’une évaluation,
celle-ci devant
se traduire
par des sanctions
positives
ou négatives.
La determination
des
besoins en formation
et encadrement
sont également
fondamen-
taux.
Types
d’évaluation
Principe
L’évaluation
du personnel
doit se faire par objectif.
C’est I’Evalua-
tipn Par Objectif (EPo) dont le principe fondamental
est le dialogue
direct, voire une confrontation,
entre l’agent à évaluer et son su-
périeur hiérarchique
immediat.
Le support de l’évaluation
est un document
de base (rapport par
exemple dans le cas du chercheur
à évaluer) ou bien, it s’agit de
constater la réalisation
d’une activité confiée à un agent d’exécution
(cas q*un technicien
par exemple).
Exceptionnellement,
pour le cas
des agents d’exécution,
un rapport peut servir de support à I’EPo
(exemple des assistants de recherche).
L’appréciation
du superieur
hiérarchique
direct
et l’avis de l’agent évalué sont portés à la
commission
qui statue.
Modalités
de I’Évaluation
Par Objectif
(EPo)
L’EPo peut revêtir deux modes :
EPO a.nnuelle
Ce rr,ode d’évaluation
s’adresse
à toutes les catbgories
scientifi-
ques. II se traduit
par une notation
annuelle.
Dans le cas des
chercheurs,
la commission
d’évaluation,
créée par la Direction de
Recherche,
est constituée
de tous les coordonnateurs
de pro-
gramme,
des chercheurs-leader
et du Directeur
de Recherche
:i, ,
consioeré.
81
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
-.
.
EPO pluriannuelle
Ce mode d’evaluation
s’adresse
uniquement
aux chercheurs,
dont le travail est apprecie
pour une période
couvrant
plusieurs
années.
II est recommandé
de faire coïncider
ce mode d’évalua-
tion avec l’evaluation
du programme
; au cours de celle-ci, la contr-
ibution de chaque chercheur
est appreciée
par rapport a l’objectif
à l’objectif
global du programme.
La commission
de I’EPo pluri-
annuelle
comprend
des compétences
extérieures
à I’IsRA, qui
connaissent
le domaine
de recherche
et qui couvrent
toutes les
spécialites
du programme.
II faut, néanmoins,
admettre
le cas par-
ticulier de I’EPo des Directeurs
de Recherche
qui doit leur per-
mettre
de pouvoir
réajuster
le fonctionnement
et le mode de
gestion de leur Direction de Recherche.
Périodicité
de ~‘EPo
L’EPo annuelle
aboutit a une notation annuelle.
Elle se
fait donc tous les ans conformément
aux textes régle-
mentaires
;
- L’EPo pluriannuelle,
couvrant une période assez longue
de I’exkcution
du programme,
peut se faire, raisonna-
blemeil:,
tous les trois a quatre ans ;
- Dars le cas exceptionnel
des Directions
de Recherche,
la périodicite
de I’EPo peut être de trois ans.
Cri t+es
de ~‘EPo
Le:. ritères de I’EPo prennent
en compte :
_ Les qualites scientifiques
de recherche
;
- Les qualités personnelles
;
- Les qualités administratives
de gestion ;
- Le caractère
pluridisciplinaire
de 1’ ISRA ;
La contribution
au développement
;
82
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- Les circonstances
exterieures
(difficultés
particulieres
d’exécution
du programme)
;
- La quantification
du niveau de realisation
des objectifs
etc.
Conséquences
de l’évaluation
:
proposition
d’une
grille
prbfessionnelle
La grille proposée
par le groupe
no2 est conforme
à celle du
groupe de travail sur le personnel
de I’ISRA :
Classe
1 : Exécutants
sans qualification
professionnelle
;
Classe
2 : Exécutants
professionnellement
qualifiés
;
Classe
3 : Maîtrise et techniciens
ordinaires
;
Classe
4 : Maîtrise supérieure
et techniciens
supérieurs
;
Classe
5 : Assistants
de recherche
;
Classe
6 : Chargés de recherche
;
Classe
7 : Maîtres de recherche
;
Classe
8 : Directeur de recherche.
Cependant,
pour ne pas faire de confusion
entre
le grade
de
Directaur de Recherche
de la classe 8 et la fonction de Directeur de
Recherche
actuellement
définie à I’IsRA, il est proposé
d’adopter
l’appellation
de chef ou directeur
de département
en rempla-
cement de l’appellation
actuelle.
De plus, le niveau de recrutement
des chercheurs
cotrGspond
à
la classe 6-l des chargés de recherche
ayant un Diplôme d’Etude
Approfondie
(DEA) ou équivalent
(Baccalauréat
+ 5 ans).
83
-

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ISRA - ACTES
Vol. 5
N” 1
1995
Thème
III -Groupe
de travail
no 3
Sous-thème
III
“Évaluation
des agents
administratifs”
Definition
: le personnel administratif
et de maintenance
serait tout
personnel
de l’Institut
ne concourant
pas directement
ou sélecti-
vement à la réalisation
des programmes
de recherche.
Observation
sur les emplois
définis
par ]Le groupe
de travail
L’essentiel
des discussions
a porté sur les termes
“cadre”
et
“emploi”j ‘II s’agit de savoir lequel des deux est le plus approprié
parlant d’agents administratifs.
En substance,
deux préoccupations
majeures
semblent
diviser les opinions à savoir :
Ne faut-il
considérer
que la valeur
intrinséque
de l’agent
au
moment
de son recrutement
3
Ou alorcr;, faut-il tenir compte
de la fonction
occupée?
A défaut d’accord,
le groupe a jugé plus sage de s’en re’érer à
la piénière.
Le groupe de travail a ensuite porté sur sa réflexion
sur les em-
plois de techniciens
ordinaire,
qualifie, très qualifié,
exceptionne-
llement qualifié.
Le groupe suggère notamment
des modifications.
Compte tenu du caractère
subjectif
de la classification
ci-dessus,
il est pryposé de compléter
le terme <<technicien,, par l”, 2Pmo et
38me degré, chaque catégorie y relative correspondant
à un dii@ôme
bien précis.
a4
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Cette logique a été étendue
aux comptables,
nantis dd Diplôme
Universitaire
de Technologie
(DUT), que l’on trouve à la classe 4
alors qu’ils devraient
être aux classes 4-2 et 4-3. II faut donc leur
ouvrir l’entrée à ces classes.
C’est ainsi que les spécifications
suivantes
ont été propos6es
:
- Comptable
DUT (le, degré)
4-l
- Comptable
DUT (2*me degré)
4-2
- Comptable
DUT (3*me degré)
4-3
Par ailleurs, la commission
a recommande
qu’à partir de la classe
4 où !e diplôme exigé est le DEA en gestion, il faudrait
exiger des
diplômes
spécialisés
comme le Diplôme d’Etude de Comptabilité
Supérieure
(DEC~).
La terminologie
“attachés
d’administration”
a aussi
retenu
l’attention
des membres
du groupe de travail, terme consacré
à
l’administration
centrale.
Un accord a pu être trouvé pour,maintenir
le terme et en expliciter le contenu.
Après ces commentaires,
la commission
s’est penchée
sur I’éva-
luation, proprement
dite, des agents administratifs.
Les catégories-cibles
Le personnel
administratif
a été scindé
en deux croupes
:
les agents d’exécution
(1 à 4) et les cadres (5 à 8).
Quels types d’évaluation
à appliquer?
Le type d’évaluation
à appliquer
dépendra
de la catégorie.
Les lagents d’exécution
La seule évaluation,
qui leur sera appliquée,
est celle dite évalua-
tion -. notation.
Les r,&sultats de cette kvaluation
pourraient
servir pour I’avan-
cernent de catégorie
à catégorie,
mais aussi, de classe.
85
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Avec la condition
qu’il faut la parfaire,
et de revoir les élements
d’appreciation
servant
à la notation.
Les résultats
serviraient,
aussi, à la distribution
de primes de rendement.
Les cadres de la classe (5 à 8)
Cette catégorie de personnel sera l’objet des deux systèmes d’éva-
luation : notation
et évaluation
professionnelle.
Objet de la notation
: cette forme d’evaluation
dictera seulement
l’avancement
de catégorie pour ce groupe d’agents bien determiné.
Objet de I’&aluation
professionnelle
: cette forme d’evaluation
aura pour objet l’avancement
de classe à classe.
Composition
de la commission
d’évaluation
Elle serait composée
du Secrétaire
général, du Contrôleur
de ges-
tion, de I’Agent comptable
particulier,
du ou des Directeurs
de re-
cherche de qui, relèvent les agents à évaluer, des cadres (adminis-
tratifs, financiers
et/ou comptables)
de I’ISRA et d’autres
etrangers
à l’Institut.
La commission
conclut
en recommandant
que tous les agents
adminis?ratifs
fassent l’objet d’évaluation,
y compris les responsa-
bles nommés par arrêtés ministeriels.
Discussions
des travaux
de groupes
sur le thème
III
Groupe
no 1
Ce groupe a fait des propositions
qui pourraient
servir de base à
une première
évaluation
du personnel
au sein de 1’1s~~. Ce qui ne
paraît pas évident dans la conclusion
de ce groupe,
c’est la pro-
cédure de démarrage
de l’évaluation
initiale. Aussi, des précisions
ont éte demandées
quant aux possibilités
d’utiliser
les notations
annuelles
comme outil d’évaluation
du personnel.
86
-

---

ISFU
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Les longs débats,
qui ont suivi, ont révelé que le, systeme
de
notation,
tel qu’il est pratique
actuellement
au sein de I’IsRA,
ne tient pas en valeur tous les Alements
utiles a une évaluation
correcte
du personnel,
notamment,
les chercheurs
et les cadres
administratifs.
L’accent a Bté mis, principalement,
sur la nécessite
de procéder
parallelement
a la notation
annuelle,
à une évalua-
tion .initiale, au cours de laquelle,
tous les critères d’evaluation
seraient pris en compte. Ceci est important
pour le redéploiemeht
de l’Institut.
Groupe
no 2
Les discussions,
suscitées
par les travaux de cette commission,
ont porté sur :
- Les inquiétudes-que
suscite
l’application
des méca-
nismes définis par cette commission.
En effet, if existe,
au sein de I’IsRA, des cas de chercheurs
sans program-
mes, d’autres
en formation.
Le diplôme
ne dcit être le
seul élément
à prendre en compte pour le classement
des chercheurs.On
doit accepter le fait d’avoir, au sein
de l’Institut,
des chercheurs
sans thèse pics gradés
que des chercheurs
avec thèse dans la mesure
où
les premiers ont travaille et prouve plus que les seconds.
- Les membres
de la commission
d’évaluation
des cher-
cheurs doivent
être sélectionnes
sur la base de leur
grade et non de leur fonction.
Car, on peut avoir des
chercheurs
de base plus gradés que des chercheurs
qui occupent
des fonctions
plus élevées.
- La possibilité
de procéder
à deux types d’évaluation
:
une évaluation
annuelle
et une autre a moyen terme.
87
-

---

ISRA - ACTES
Vol. 5
No 1
1995
Groupe- no 3
Les questions
ont porté, essentiellement,
sur le fait que les agents
administratifs
des classes 1 à 4 ne font pas l’objet d’évaluation.
Une Avaluation
par objectif
pourrait
aussi etre envisagée
pour
les administratifs.
Une équipe doit être recherchée
entre les administratifs.
Les discussions
ont porté sur les difficultés
de mettre
en place
des critères
concrets
d’évaluation
du personnel
administratif
comme c’est le cas pour les chercheurs.
88
-

---

ISRA - ACTES
Vol. 5
No 1
1995
Exposé introductif
au thème IV
“La gestion
stratégique
des relations
de 1’1s~~
avec son environnement”
Par
Marie de LATTRE
89
-

---

ISFtA - ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Les instituts de recherche
sont des entreprises
qui’ont
des carac-
téristiques
particulières
et, les principes
utilisés
pour les gérer
n’en ont pas tenu compte.
Cette attitude a conduit à de mauvais
résultats.
Nous allons essayer de dégager
ce qui nous semble être les ca-
ractères spécifiques
des instituts de recherches
agricoles des pays
en voie de développement
et,d’indiquer
en quoi ils sont, en géné-
ral, identiques
aux entreprises
de production
de biens matériels
et aux sociétés de capitaux.
Les relations
entre les instituts
de recherche,
les utilisateurs
de résultats
et les clients
Les processus
de fabrication
des produits
de recherche
sont innombrables
Les instituts de recherche
ont un plus grand nombre de processus
de fabrication
de leurs produits
que la plupart
deksl entreprises.
Ils en ont, à peu près, autant que de chercheurs.
Un institut de
recherche
est une entreprise
qui a une activité
scientifique
au
cours de laquelle
des informations
sont consommées
et trans-
formées.
Chaque
chercheur,
chaque équipe de recherche
définit
des hypothèses
de travail et des protocoles
de recherche
ensuite,
le chercheur
réalise des expérimentations
ou des enquêtes
; puis,
il analyse les résultats
et tire des conclusions.
Le travail de re-
cherche
est, essentiellement,
un travail intellectuel,
un travail de
réflexion.
La démarche
diffère d’un chercheur
à l’autre. Chaque
cherçlieur
doit définir de nouvelles
hypothèses,
Atablir UP nouveau
protocole
et arriver à un produit de recherche.
Si le chercheur
ne
renouvelle
pas le processus
de fabrication,
il ne fait pas de la
recherche
; il fait de la répétition
technique.
En raison de la multiplicité
des processus
de fabrication
et du
caractère
largement
immatériel
des travaux,
dans les instituts de
91
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
recherche,
l’accroissement
des inputs n~‘entraîne pas, necessai-
rement, une augmentation
de la quantité des outputs ni une amé-
lioration de leur qualite.
Les responsables
sénégalais
de la recherche
et ceux des orga-
nismes d’aide ont sous-estime
la multiplicité
des processus de pro-
duction et le caractère
immatériel de la recherche.
Ils ont assimilé
le processus
de recherche
a une fonction
de production.
Ils ont
augmenté,
considérablement,
la quantité des inputs : de nombreux
chercheurs
nationaux
ont été recrutés
et formés
; de nombreux
étrangers
sont venus travailler
avec les chercheurs
nationaux
;
des sommes considérables
ont éte inves-ties
dans des bâtiments
et des équipements.
Ils croyaient
ainsi obtenir
plus de produits.
Mais, comme ils n’ont pas reconnu l’une des caractéristiques
par-
ticulières des instituts de recherche
(la multiplicité
des processus
de prodcction),
ils ont échoue.
Les chercheurs
sénégalais
ont sous-estimé
l’importance
des
facteurs
intellectuels
dans la réalisation
du travail de recherche.
A l’heure actuelle, les chercheurs
sont omnibulés
par la recherche
de ressources
financières
; et ils ont tendance
a oublier les aspects
qualitatifs
de leur travail, c’est-à-dire
la réflexion et l’accroissement
de leurs connaissances.
Les chercheurs
sont devenus
complices
de leur gouvernement
et des organismes
d’aide qui leur fournissent
des ressources.
Ils sont entrés dans le jeu du lien rigide entre
les inputs et les outputs.
L’affectation
de ressources
importantes
a permis <de développer
l’infrastructure
scientifique,
mais elle n’a
pas réussi à donner une impulsion déterminante
à l’innovation.
Les instituts
de recherche
fabriquent
des produits
Les instituts de recherche
sont des entreprises
et ils fabriquent
des produits.
Ils transforment
des inputs en outputs.
Le travaii du chercheur
consiste à transformer
des connaissances
à l’état I (connaissances
initiales et actuelles) en des connaissances
à l’état II (connaissances
plus élaborées)
au moyen de la formulation
92
-

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ISFL4 - ACTES
Vol. 5
No 1
1995
d’hypothèses
et de leur vérification.
Dans un premier
temps,
le chercheur
obtient des avant-produits.
Certains
peuvent
et doi-
vent être recycles. D’autres peuvent être transformés
en des pro-
duits concrets,
des produits
finis. Un institut de recherche
peut
aboutir a six sortes de produits finis : les publications,
les banques
de donnees,
les conseils, la formation,
les brevets et les matériels.
Les produits finis sont bien identifiables
et quantifiables.
Ils sont
conçus à partir d’un ou de plusieurs avant-produits.
Ils sont I’abou-
tissement
du processus
de recherche.
L’objectif
du chercheur
est
d’obtenir le plus de produits finis possibles. L’utilisateur
de résultats
utilise le produit fini comme il le souhaite.
II peut l’adapter
à ses
besoins propres.
L’utilisation
du concept
des produits
devrait permettre
de mieux
valoriser les travaux,
de mieux satisfaire
les demandes
actuelles
et potentielles
des utilisateurs
de résultats et celles des clients, de
calculer
les coûts et les prix, et de s’assurer
du renouvellement
des produits.
Les utilisateurs
n’achètent
pas les produits
Les produits des instituts de recherche
ne sont pas toujours
uti-
lisés par ceux qui les ont achetés. Ceci est une caractéristique
des
entreprises
de recherche
qui influence
leur mode de gestion.
Les produits des instituts de recherche sont utilisés par les “utilisateurs
de résultats”
et achetés par les “clients”. Souvent,
les utilisateurs
de résultats n’ont pas les moyens de payer les travaux de recher-
che qui sont, par conséquent,
supportés
par des organismes
clients
pour leurs propres besoins. Les clients achètent
les produits des
instituts avant leur fabrication
pour les donner à: des utilisateurs
de résultats ou parfois, pour leur propre utilisation.
Tous les clients
sont des utilisateurs
de résultats,
mais, le contraire
n’est pas tou-
jours vérifié.
Les utilisateurs
de résultats actuels et potentiels
des instituts de
recherche sont : les producteurs,
les services de soutien, les indus-
triels, les décideurs politiques, les consommateurs,
les scientifiques,
93
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
les décideur9
des organismes
de financement
et les sociétés
de
consultants.
Les principaux
clients des instituts de recherch,e sont
I’Etat nalional,
des organismes
d’aide, des entreprises
Priv&es na-
tionales
et étrangéres,
des fondations
des collectivités
locales et
des organisations
non gouvernementales.
La demande
est difficile
à définir
Les instituts de recherche
sont confrontés
à deux types de deman-
des : les, demandes
de leurs utilisateurs
de résultats qui ne sont pas
solvables,
et celles de leurs clients qui le sont.
Les dehandes
des utilisateurs
de résultats
sont rarement
ex-
primées de façon précise. Les chercheurs
doivent donc découvrir
leurs demandes
et y répondre.
C’est un travail complexe.
C’est
la raison pour laquelle, les utilisateurs
de résultats doivent pouvoir
intervenir
à n’importe
quel moment
du processus
de production.
Ils peuvent être consultés au moment de la formulation
des hypothè-
ses, participer
aux expérimentations
et être observés
; les cher-
cheurs peuvent tester chez eux leurs résultats,
etc. Chercheurs
et
utilisateurs
de résultats
doivent
collaborer
à tous les stades de
l’élaboration
de tous les produits car la demande
s’exprime
diffici-
lement.
Les demandes
des clients se rapportent,
essentiellement,
à I’utilisa-
tion des ressources.
Les clients
veulent
savoir
si les fonds,
qu’ils on! donnés lors de leur “commande”
de produits, ont, effecti-
vement,
servi à créer un produit qui est parvenu
chez des pro-
ducteurs
agricoles.
Les chercheures
camérounais
et sénégalais
ont sous-estimé
les
difficultés
d’expression
de la demande.
Leurs travaux ont étci plus
orientés
par leurs propres
préoccupations
scientifiques
que par
les demsndes,
des utilisateurs
de résultats ou par celles des clients.
Et pourtant
les instituts
de recherche
doivent
vendre
leurs
produits
Si on exdmine
I’historique
des financements
de la recherche
agri-
cole au SAnégal, on remarque
des variations.
94
-

---

ISFL4 - ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Du milieu des années 1960 à nos jours, la demande
de produits
de recherche
a influencé
la quantité
des inputs
accordee
aux
instituts.
II y avait de nombreux
instituts avec des statuts diffe-
rents. Le nombre des organisations,
qui attribuaient
des ressour-
ces, était assez limité. Les orientations
des instituts étaient définies
par le gouvernement
français,
les gouvernements
des territoires
,
des planteurs,
et des agro-industriels.
Chaque groupe œuvrait dans
son domaine
pour l’application
de la politique agricole du gouver-
nement français. Les chercheurs
considéraient
que I’Etat accordait
des subventions
et achetait
les produits
des instituts
pour les
donner à des utilisateurs
de résultats et/ou les utiliser lui-même.
Les ‘ressources
des instituts publics et privés étaient relativement
fixes et disposées
au hasard ; la probabilite
de trouver les ressour-
ces nécessaires
était constante.
Les événements
étaient familiers
et la stratégie
optimale
constituait
a faire de son mieux sur le
plan purement
local..
A partir de l’indépendance,
et surtout,
à partir des années
70,
l’environnement
des instituts de recherche
agricole a radicalement
changé. Les politiques
agricoles ont été moins claires. Le nombre
des sources de financement
de la recherche
agricole a aldgmenté
:
I’Etat national,
I’Etat français et de nouveaux
organismes
d’aide.
La quantité
d’aide d’inputs,
dont ont dispose
les instituts,
a été
liée a,ux offres faites par ces organismes.
Le principe de la fonction
de production
a été appliqué.
L’Etat a été consideré
comme le pro-
priéta!re des instituts, et les organismes
d’aide ont été considérés
comme
des fournisseurs
ou des partenaires.
Les chercheurs
n’ont plus considéré
que les subventions
reçues étaient,
non pas
un droit des instituts de recherche,
mais, en fait, le prix d’achat
de produits de recherche.
L’environnement
s’était beaucoup
com-
plexifié.
Depuis le début des années
1980, l’environnement
de 1’ I~RA est
perturbé
: les changements
dans les politiques
agricoles ef I’écono-
mie sont plus rapides que les capacités
de réponse des instituts.
Le système de recherche
est très concentré
au sein d2.n institut
95
-

---

ISRA - ACTES
Vol. 5
No 1
1995
national.
Les sources
de financement
sont hétérogénes,
nom-
breuses ‘et peu stables ; chacune
a sa propre politique
et leurs
actions
sont peu coordonnees.
De ce fait, les ressources
sont
souvent mal reparties et I’equilibre des programmes
est discutable.
Les organismes
d’aide exigent
l’utilisation
de techniques
moder-
nes de gestion dans les instituts en échange de leur financement.
Des programmes
luttent pour faire prévaloir leur vision de l’avenir
de l’institut et leurs intérêts ; ils disposent
de ressources
abondan-
tes tandis que d’autres
programmes
ma.nquent
de moyens.
Les
ikstituts
de recherche
sont pris par leurs querelles
internes
et
sont peu sensibles aux rapides évolutions
de leur environnement
:
programmes
d’ajustement
structurel,
désinterêt
de leur çouver-
nement pour la recherche
agricole, assimilation
du processus
de
recherche
à une fonction de production,
etc. Pourtant,
il existe des
champs
de turbulence
qui provoquent
un accroissement
du do-
maine d’incertitude
des instituts.
Les instituts de recherche
agri-
cole sont en crise.
L’environnement
politique et économique
actuel de 1’ ISRA est diffé-
rent de celui des périodes
précédentes.
Les actions des instituts
influencent
la distribution
et la probabilité
de trouver
des res-
sources.
Dans d’autres
pays, il existe des organisations
concur-
rentes et de même statut. La stratégie de chacune doit tenir compte
des repenses
possibles
des autres.
II faut savoir s’adapter.
La
pratique
de décision
est celle
du “jeu
politique
interne”
(voir tab.leau 1, p. 98).
Le tableau
1 résume
les evolutions
de l’environnement
e’i leurs
conséquences
sur le mode de prise de décision à 1’ ISRA.
En somme,
les chercheurs
sénégalais
n’ont pas réalisé we les
sommes
importantes,
qui leurs étaient
accordées,
correspon-
daient à un prix d’achat de produits
de recherche.
Ils n’ont pas
compris
qu’ils avaient
des clients qui leurs commandaient
des
produits
au nom des utilisateurs
de résultats.
Ils ont considéré
qu’il était normal de recevoir
des subventions
de leur gouver-
nement et des organismes
d’aide. Les chercheurs
ont mal répondu
96
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
aux demandes
de leurs clients, de ceux qui leurs achetaient
leurs
produits.
Par conséquent,
les clients commencent
a se lasser de
payer des travaux de recherche
et de ne pas obtenir de resultats.
Ils diminuent
le montant
de leurs contributions
aux instituts
de
recheche.
Les responsables
des instituts
de recherche
ont SO rs-estimé
l’influence
des impératifs
politiques
sur leur gestion.
Ils ont utilisé
des critères économiques
dans leurs décisions.
Pac exemple,
ils
ont pensé qu’en diversifiant
l’origine de leurs inputs (c.est-à-dire
ne travaillant
pas uniquement
avec la France), ils seraient plus à
même de contrôler
l’utilisation
des fonds.
Le nombre
des orga-
nismes d’aide, intervenant
dans les instituts, a beaucoup
augmenté.
Chaque organisme
d’aide a ses exigences
propres
; les organis-
mes d’aide font, souvent,
des recommandations
contradictoires
;
tous les organismes
d’aide ont tendance
à s’intéresser
aux mêmes
programmes
; ils imposent de lourdes procédures
administratives.
Par conséquent,
les instituts ont accru leur dépendance
au lieu
de la, réduire. L’importance
de l’aide extérieure
a eu, également,
tendance
à démobiliser
les gouvernements
qui ne ressentent
pas une obligation
forte envers la recherche.’
Les organismes
d’aide ont tous leurs priorités et leurs program-
mes préférés ce qui fait que certains programmes
des instituts de
recherche
agricole ont éte plus aides que d’autres.
Ce n’est que
depuis environ trois ans que les organismes
d’aide financent
les
frais dz fonction-nement
des programmes
de recherche. Jusqu’alors,
ils apportaient
de l’assistance
technique
et finançaient
les inves-
tissements.
Par conséquent,
les programmes,
qui avaient de nom-
breux chercheurs
étrangers,
disposaient
de peu de fonds pour le
fonctionnement
des activités.
En somme,
les gestionnaires
des instituts
de recherche
séné-
galais ont sous-estimé
certains des caractères
particuliers
de leur
institution.
1 STR4TEGOR,
1988, opus cité, p. 385
97
-

---

Tableau
1
Cameroun
et S6rGgal
: Évolutions
dans l’environnement
et cxns6quences
pour les instiQ:s
de re&erc;he
Avant l’indépendance
De l’indépendance au
Depuis le début
début des années 1980
des années 1989
Environnement
Stable
Assez stable
Perturbe
Rapidité des
Plus lent que les capacites
Comparable
aux
Plus rapide que les
changements
de réponse des instituts
capacités de réponse
capacités de réponse
des instituts
des instituts
Origine des
Concentre : peu de sources
Un peu réparti :
Réparti : de nombreuses
inputs
de financement
de nouvelles sources
sources de financement
[ . . . . . . . . . . . . . . . . . Influence de la demande . . . . . . . . . . . . ] [ . . . . . . . . . . . . . . Influence de l’offre . . . . . . . . . . . . ]
Mode de prise
Adaptation
administrative
Incrémental
Jeu politique interne
de d6ciston dans
les instituts

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Les impératifs
politiques
contraignent
la recherche
agricole
sénégalaise
Les instituts de recherche
sont des entreprises
qui sont soumises
aux réalités de l’environnement,
politique,
en particulier
C’est un
de leurs caractères
particuliers
dont il faut tenir compte dans leur
gestipn.
En raison de leur rôle pour la société, les impératifs
poli-
tiques jouent, généralement,
un rôle plus important
que les considk-
rations techniques
ou économiques
dans le choix des statuts juri-
diques, des zones d’intervention
gkographique,
des priorites et des
investissements.
D’un système largement
privé
à un système largement
public
Les caractères
institutionnels
des instituts de recherche
qui ont
ét6 actifs au Sénégal ont évolué (cf. tableau 2) :
- Les institutions
privées sans but lucratif ont été actives
dans la recherche
agricole dans les territoires
du Camé-
roun et de I’AoF au XIXBme siécle, et elles ont joué un
rôle très actif entre la fin de la seconde guerre mondiale
et l’indépendance
des deux pays ;
- Les institutions
de recherche
liées aux entreprises
privées et les établissements
d’enseignement
supérieur
ont été quasiment
inexistants
au Sénégal ; ils ont été un
peu plus présents
au Caméroun.
Dans l’ensemble
de
l’Afrique,
les institutions
de recherche
liées aux entre-
prises ont été peu actives.* ;
- Les instituts
du secteur
de I’Etat sont intervenus
en
permanence
mais, depuis 1974, ils ont pris le contrôle
des systemes de recherche agricole du Caméroun
et du
Sénégal où ils occupent plus de 80% des années-recher-
che du système national de recherche
agricole ;
---
2 GAILLARD J. et WAAST R. La recherche scientifique en Afrique.
Afrique contemporaine, qBme
trimestre 1988, p.11
99
-

---

I 0
0
Tableau
2
Les institutions
de recherche
agricole
actives
au Caméroun
et au S&n6ga ,i
(tableau
chronologique)
Années
instituts privés
Entreprises
Enseignement
Etat
Etranger
Portée
(approx.)
sans but lucratif
supérieur
géographiye
1860
Jardins
Territoire
1890
1900
Nogent
1910
sur Marne
1920
“L’exo”
Services agriculture,
1930
élhage,
forêt
1940
1 Associations
:
1 CDC,
Inspections gnles
1950
IRHO, IRFA
Pamol,
IEMVT,
Région
1960
IRCA, IRCT
Pfyffes,
CTFT,
IRCC, IRAT
etc.
ORSTOM.
Nation
1970
ISRA.
Etablis. publics
Organisations
internationales
1980
CUDS
IRA,
Universités
1986
IPZ.
Entreprises
Associations
/

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- Depuis l’indépendance,
les institutions
etrangeres
sont
actives au Cameroun
et au Sénegal.
Les instituts de recherche
ayant un rôle dans le développement
de la société, les impératifs
politiques
jouent généralement
un rôle
plus important
que les considérations
scientifiques
ou economi-
ques dans le choix des statuts juridiques.
Dans leur gestion,
les
instituts de recherche
privilégient
le court sur le long termes.
Le premier changement
de caractère
institutionnel
(transfert
des
activités de recherche
du secteur privé au secteur
public) a eu
lieu pour des raisons politiques
et scientifiques
: au début du siécle
le Gouvernement
français a jugé bon de créer un institut qui coor-
donnerait
en France les activités de recherche
exécutées
de façon
désordonnée
outre-mer,
et de créer quelques
stations
dans les
colonies.
La seconde évolution
dans le caractère
institutionnel
des instituts
de recherche
(transfert
d’une’partie
des activités du secteur public
au secteur privé) a également
eu lieu pour des raisons politiques
et scientifiques
: après la seconde guerre, le gouvernement
français
a cédé aux pressions
de professionnels
et, a autorisé
la création
d’insti?uts de recherche
prives spécialises
dans les produits
agri-
coles pour l’exportation.
Le troisième
changement
(transfert
de la majorité des activités de
recherche
vers le secteur public) a Até largement
motive par des
raisons politiques
: désir d’avoir un institut national.
Mais va-t-il y avoir un quatrième
changement,
une restructuration
de 1’ ISRA ? II nous semble que la concentration
des activités
de
recherche
dans des instituts du secteur de I’Etat est en contradic-
‘tien avec le principe du désengagement
de I’Etat de l’économie.
Les Etats camerounais
et sénegalais
veulent assumer
l’essentiel
des recherches
et, en même temps, ils doivent diminuer
leurs dé-
penses publiques.
Leur politique
de recherche
est donc en déca-
lage avec leur politique
économique.
Nous pensons
quv ce dé-
calage est dû au fait que les instituts de recherche
n’ont pas été
suffisamment
sensibles a leur environnement.
101
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Les facteurs
économiques
influencent
la zone
d’intervetition
géographique
des stations
Au Sénégal’, les facteurs
politiques,
surtout, mais aussi, scientifi-
ques et économiques
ont ‘determine
ta zone d’intervention
geogra-
phique des stations de recherche
qui a changé
à deux reprises.
Jusque vers 1938, les stations de recherche ont travabllé uniquement
pour le territoire
sur lequel elles se trouvaient.
Plus tard, quelques
centres ont travaillé pour l’ensemble de la région ; les essais etaient
réalisés dans des stations situées dans le territoire.
A I’indépen-
dance des pays, la zone d’intervention
des stations est redevenue
nationale.
Depuis quelques années, certaines
stations ont un écho
dans toute la zone géographique.
II est intéressant
de noter qu’en 1938, les pouvoirs
publics ont
décidé
que la zone d’intervention
de quelques
stations
serait
régionale
pour éviter les doubles emplois et faire des économ/es.
Le même argument
a été utilisé, dans les années
1960, pour la
création
des instituts
nationaux
de tous instituts
spécialisés.
L’argument
économique
et scientifique
est de nouveau utilisé pour
justifier la creation des bases-centres.
Plé,n,ière
sur le th’ème
IV
“Y a-t-il
une voie
propre
à 1’1s~~ ? ”
L’ ISRA s’est déjà penché
sur la question
à travers
les etudes-
systèmes
visant à analyser
les contraintes
réelles du contact de
l’Institut .avec le monde rural.
- Les contraintes
du milieu entraînent
une pénalisation
au niveau des techniques
proposées.
- La recherche
ne consiste
pas a créer des produits
seulement,
mais, également,
à dispenser des formations
et à informer.
102
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
- Les acheteurs non solvables deviennent,
de plus en plus,
solvables
: les questions
utilitaires deviennent
donc très
fortes.
- Nos produits,
même intermédiaires,
sont, dans certains
cas, considérés
comme des produits finis.
- Un institut de recherche
est bien une entreprise
mais
d’un type particulier.
Si la notation
doit être d’abord
acceptée
dans l’institution,
il faut en convaincre
les
décideurs.
- L’I~RA doit-il avoir une ligne directrice
propre ?
- On peut s’interroger
sur l’impact réel de I’otfre finan-
cière sur l’organisation
de la recherche
dans les pays.
- Le Sénégal a toujours
eu une situation
régionale
par-
ticulière en matière de recherche
agricole.
Cette situa-
tion est, aujourd’hui,
ébranlée
au niveau des structures
des anciens r6seaux. La tendance
actuelle, dans le do-
maine de la régionalisation,
conduit
à s’interroger
sur
ce qu’il faut valoriser.
- Intégrer I’ISRA à certains irrésistibles
mouvements
que
sont :
9 Le désengagement
de I’Etat ;
9 La régionalisation
(relations
avec nos partenaires).
La régionalisation
“internationale”
doit conduire
à
l’établissement
de masses critiques de chercheurs,
à la possibilité
d’achat d’équipements
de pointe et
au travail en réseaux. Cela suppose une évolution de
la notion de patrimoine
autoritaire
et un dépasse-
ment de la recherche thématique
pure et une promo-
tion des études intégr6es.
- La recherche
sénégalaise
a toujours
été soumise
à
deux contraintes
depuis sa création : la constitution
d’une
capacité
nationale
de recherche
et du fait que I’essen-
tiel du financement
a toujours été d’origine
extérieure.
103
-

---

ISRA
- ACTES
Vol. 5
N” 1
1995
- L’environnement
de ~“I~RA a changé
et, par suite,
la pression
sur l’institution
et les chercheurs.
De nou-
velles formes
de la recherche
agricole
doivert
être
inventées,
tout en conservant
les deux aspects : recher-
che de base (acquisition
des connaissances)
et re-
cherche appliquée
(produits).
- Existe-t-il
une possibilité
de “faire carrière”
dans la
recherche
? Faut-il envisager
une certaine
mobilité
(vers le développement,
par exemple)?
.. Perspectives
: systemes de réseaux, renforcement
des
moyens
de communications
et d’information
scientifi-
que et technique.
- Privatisation
de la recherche
: la recherche
est un inves-
tissement
qui peut être rentable, donc, il ne faudrait pas
en priver le pays de la recherche.
Eventuellement,
cette privatisation
pourrait
porter
sur les biotechno-
logies animale et végétale.
- Renforcement
de la fonction “marketing”.
- II faut s’adapter
au contexte
socio-économique
car la
valeur du produit en depend.
~ Suivre les grands mouvements
de restructuration
des
systèmes
nationaux
de recherche
agricole.
~ L’amélioration
des connaissances
est toujours
d’une
très grande actualité.
Participation
accrue de I”/~RA à la formation.
Liaison
recherche-développement-enseignement.
104
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Thème
IV - Groupe
de travail
no1
“Qui sont les clients,
les partenaires
et les utilisateurs
des résultats
de HSRA? ”
Comment
avoir
de meilleures
relations
avec eux?
La démarche
utilisée par le groupe est la suivante
:
- Inventaire
des clients, partenaires,
Concurrents
de I’ISRA
et les utilisateurs
des résultats de recherche
;
- Classification
de chaque
catégorie
par rapport
à des
critères donnés
;
- Bilan d’étapes
et analyse des implications
pour I’ISRA ;
- Définition
d’éléments
de stratégie
par rapport aux diffé-
rentes catégories
de participants.
Les rksultats de cette analyse sont présentés
ci-dessous.
Inventaires
des clients,
partenaires
et concurrents
de 1’1s~~
Les clients de l’Institut
ont été définis comme
ceux qui achètent
les produits de la recherche.
Ils incluent
:
- L’Etat ;
- Les bailleurs de fonds ;
- Les organismes
privés ;
- Les Organisations
Non Gouvernementales
(ONG) ;
- Les producteurs
: individuels
ou organisés
;
105
-

---

- Les projets ;
- Les établissements
d’enseignement
;
- Les autres s@ctures
de recherche.
Ces clients ont été, par la suite, classés en fonction des produits
demandés
et de leur degré de solvabilité.
Les partenaires
de 1’ ISRA sont les *institutions
avec lesquelles
l’Institut
met en commun
ses ressources
pour obtenir
des pro-
duits ; les partenaires
identifiés sont :
- Les réseaux de recherche
;
Les 5ociétés
Régionales
de Développement
Rural
(%DR) ;
- Les organisations
paysannes
;
- Les ONG ;
- Les établissements
d’enseignement.
Ces partenaires
ont été par la suite discriminée
par rapport aux
ressources
mises en commun.
Les concurrents
de I’ISRA ont été définis comme ceux qui utilisent
les mêmes
ressources
financières
et humaines
et/ou qui four-
nissent des prestations
et/ou des produits similaires.
Ses princi-
paux concurrents
identifiés
sont :
- Les autres institutions
de recherche
;
Les autres établissements
publics ;
- Les autres secteurs économiques
;
. Les SRDR ;
. Les organismes
privés ;
- Les établissements
d’enseignement.
Une distinction
a été faite entre les concurrents
en fonction
des
modalites
de concurrence.
106
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Analyses
et résultats
préliminaires
La clientèle
et les produits
de 1’1s~~
C’onccrnant
la clientèle,
elle a été classée en fonction
de I’impor-
tance des produits demandés
et leur degré de solvabilité.
Les produits
les plus demandés
sont, par ordre d’importance,
les
produits
matériels
et les technologies,
les conseils,
les connais-
sances scientifiques
et la formation.
La demande
la plus importante
concerne
donc les produits, ma-
tériek et les conseils._Cependant,
cette demande
provietI
essen-
tiellement
de la clientèle
la moins solvable
à savoir les SRDR,
les établissements
d’enseignement.
Les partenaires
et les ressources
L’analyse
menée sur ce2 questions
concerne
l’identification
des
ressources
partagées
et l’importance
des partenaires.
Elle dé-
bouchv sur les résultats suivants :
- L’information
et les moyens
huniains
constituent
les
principales
ressources
de 1’ ISRA et de ses partenaires
;
- Les principaux
partenaires
de I’ISRA sont constitués
par
les autres instituts de recherche,
les réseaux
de re-
cherche et les SRDR ;
- Les relations
entre 1’ ISRA et les nouveaux
acteurs
du
développement
(GIE, ONG, Associations
des produc-
teurs, etc) sont relativement
faibles.
Les concurrents
Les modalités
de concurrence
retenues
sont constituée;
de I’ac-
quisition
des moyens financiers
et humains,
la jonctior,
des res-
sources actuellement
à 1’ ISRA et la prestation
de services
et/ou
l’offre de produits similaires.
II rés:iIte de l’analyse les constats suivants :
107
-

---

ISFL4 - ACTES
Vol. 5
N” 1
1995
- Les principaux
partenaires
de l’Institut sont ses concur-
rents les plus redoutables
;
- La concurrence
est plus vive dans les domaines
de I’ac-
quisition
des moyens financiers
et de la fonction
des
ressources
humaines
actuellement
à I’ISRA ;
.*
- La concurrence
des autres secteurs
économiques
est
relativement
faible, en raison de la &lative
spécificité
des sources de financement.
Éléments
de stratégie
pour 1’1s~~
Les produits
et la clientèle
L’I~RA devrait développer
des-produits
pour lesquels. il existe une
demande
solvable. II s’avère que ses principaux
bailleurs de fonds
sont surtout demandeurs
de produits utilitaires
(techniques
perfor-
mantes,
conseils
pertinents).
Cela implique
qu’il mette l’accent
dans la définition
et l’organisation
des’programmes,
sur la pro-
duction de ce type de produits.
L’Institut
doit favoriser
la jonction
entre les bailleurs
de fonds et
les clients nombreux
et jouer un rôle actif de médiation
entre les
clients et les bailleurs de fonds. Cela implique qu’il définisse
une
politique de relations extérieures
et de collecte de fonds.
Sur les ressources
et partenaires
L’ ISRA devrait :
- Développer
un système
performant
d’information
au
sein de l’institution
et vis à vis de l’extérieur
;
Développer
une meilleure politique de gestion des res-
sources humaines
qui inclurait : la formation,
I’evalua-
tion et la motivation
;
. Chercher
à renforcer
ses relations
avec.les
nouveaux
acteurs et se rapprocher
d’eux pour mieux les connaître.
108
-

---

ISR4
- ACTES
Vol.
5
N“ 1
1995
Les concurrents
L’I~RA devra :
- Développer
une politique de l’excellence
en matière de
recherche.
Cette politique inclurait le developpement
de
l’esprit de compétitivité,
la mise en place de moyens
adéquats
et la motivation
du personnel
;
- Mettre l’accent dans les domaines
où il dispose d’avan-
tages comparés
évidents ;
-. Avoir une plus grande
agressivité
dans la recherche
des financements.
Dans ce cadre, les autorités de 1’ I~RA
devaient jouer un rôle plus important
dans la recherche
des financements.
Thème
IV - Groupe
de travail
no2
“Gomment
renforcer
les liaisons
formelles
et informelles
avec
les groupes
de l’environnement?”
Le groupe a d’abord essayé de définir certaines
notions :
- Liaison
: relations
fonctionnelles
avec les différents
partenaires
ou groupe de l’environnement
;
- Liaisons formelles
: ce sont des liaisons sous-tendues
par
: des
protocoles
d’accord,
les conventions,
les contrats ou tout autre document
ecrit.
- Liaisons
informelles
: ce sont des liaisons
Gour les-
quelles il n’existe pas de document
écrit.
Le groupe a ensuite identifié les differents
partenaires
qui sont :
- Les %DR ;
109
-

---

ISRA
- ACTES’
Vol.
5
No 1
1995
- Le Programme
National
de Vulgarisation
Agricole
(PNVA) ;
- Les projets ;
- Les ONG ;
- Les GIE ;
- Les organisations
paysannes
;
- Les directions
nationales
(Agriculture,
Elevage)
;
- L’Université
et les écoles de formation
;
- L’Etat (à travers certains ministères
et services)
- Les bailleurs de fonds ;
- Les particuliers.
En fonction
de la nature des relations,
les partenaires
ont e té re-
groupes en 6 catégories.
Pour chaque partenaire,
il a ete étudie les types de relations
qui
pouvaient
exister (formelles
ou informelles)
et les dispositions
à
prendre pour les renforcer
(cf. tableau ci-contre).
Une des principales ,contraintes
de l’Institut
étant la mobikation
des ressources
financières
(mise en place rapidite
en début
d’année,
prefinancement),
le groupe a emis les recommandations
suivantes
:
- Allegement
dans les procedures
de mobilisation
des
fonds (contourner,
si possible,
la Direction
de la Dette
et des Investissements)
;
- Utiliser,
sous forme. de financement,
une partie
des
fonds des conventions
(disposer d’un compte commun,
à la place des comptes de convention)
;
- Mettre en place rapidement
les ressources,
surtout en
début d’année ;
- Étudier
les possibilités
d’avoir
des prêts bancaires
(mais, un problème
de garantie
se pose).
110
-

---

ISRA
- ACTES
Vol. 5
No 1
1995
Nature
Partenaire
Type
Comment les renforcer
des fonctions
le relations
Vulgarisation
SRD
Formelles /
1 - Formliser les relations si
Informelles
elles ne le sont pas.
PNVA
Formelles
2 - Mise en place de strucure
ou commission
légère permettant
Projets
Formelles /
des rencontres
périodiques
Informelles
(programmation
des activités
3NG
Formelles /
visites, esais, stations
Informelles
présentation
des résultats, etc.).
GIE
Formelles /
3 - Mise en place d’antennes
DKpl/Sat.
Informelles
régionales de I’UNIVAL pour une
paysannes
décentralisation
des activités
de celle-ci (meilleure
information,
etc.).
Directions
Formelles
4 - Organiser des journites portes
nationales
ouvertes au niveau des centres.
Particuliers
Informelles
~...
Formation
Universités
Formelles
Formaliser - Evaluer
(aspects positifs et né@ifs)
Ecoles de
Formelles
formation
SRD
Formelles
Adapter (réadapter
en lonction
des moyens disponibles
ONG
Formelles I
Informelles
Projets
Formelles I
Informelles
Organisat.
Formelles I
paysannes
Informelles
Particuliers
Informelles
111
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Nature
Parienairez ;
Type
Comment les renforcer
des fonction S
de relations
Finance
Etat
Formelles
Renforcer les services et les
(MDR - MEF)
relations publiques pour être
influent dans la mobilisation
des fonds.
Bailleurs
Formelles
Confectionner
les mémoires et
rapports d’activités dans
les délais, ceci permet
;
d’améliorer
l’image de marque
de l’Institut.
Créer on lobby.
_-
-.~
Production
et Services ti i
Directions
Formelles
Formaliser - Evaluer
Nationales
Particuliers
Informelles
Projets
Informelles
Adapter
ONG
informelles
Recherche
Institutions
Formelles /
Evaluer - adapter
internation.
Informelles
Réseaux
Formelles
Services
Formelles /
nationaux
informelles
de recherch e
Instituts
nationaux
(ITA)
Universités
Différents
centres de
recherche
Liaisons
&ati$ies
Ministres
Formelles
Assouplir les procédures
112
-

---

ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Thème
IV - Groupe
de travail
no3
“LWablissement
d’un contrat-plan
ou de la performance
entre
1’1s~~ et l’État
:
préparation
et contenu”
Défini?ion
: C’est un contrat établi entre 1’1s~~ et le gouvernement
sur la base d’objectifs
bien definis, avec la fixation
d’un certain
nombre
d’obligations
des deux partis, avec un calendrier
bien
défini.
Les bailleurs de fonds sont impliqués
à travers les engagements
pris vis à vis de I’Etat.
L’établissement
de contrat
suppose
donc l’existence
d’au moins
de,deux interlocuteurs.
Ce qui a rendu difficile le travail de groupe.
Partant de ce contrat le groupe s’est 6vertué
à répondre
à deux
questions
fondamentales
:
Quelle est la nécessit0
pour I’ISRA
de se doter
d’un contrat-
plan ?
Quel pourrait
Qtre le contenu
à donner
et les mécanismes
d’blaboration
de ce contrat-plan
?
Les objectifs visés à travers le contrat-plan
:
- Permettre
à I’ISRA de disposer
de moyens
ce finan-
cement sûrs et adéquats
pendant
une période donnée
de manière à atteindre
ses objectifs
;
- Permettre
à l’État de disposer
de moyens d’apprécier
la performancede
l’Institut
;
- Impliquer
davantage
l’État dans la vie de l’Institut
;
113
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
L’I~RA a une meilleure connaissance
des objectifs e? prio-
rites de I’Etat et du niveau desoutien
de celui-ci.
‘_
Après avoir discuté des raisons pour j’.Mstifut d’avoir un contrat-
plan, les discussions
ont porte sur le’ contenu
et les élements
à
prendre en compte dans son etablissement.
II était donc entcndu,
qu’il n’était pas question
de statuer sur l’autre option qui consis-
terait à refuter la nécessité d’avoir ce cadre.
Quant au contenu
du contrat-plan,
il ne s’agissait
pas de définir,
dans les détails, les éléments
du plan mais, de degager
la philo-
sophie de base, de même que les conditions
indispensables
à sa
realisation.
Certains
points
ont retenu
l’attention
des membres
de la
commission
:
- La nécessité pour l’État de définir les objectifs
à attein-
dre dans le cadre de sa politique
de developpement
agricole. Ces objectifs doivent etre precis et mesurables.
Un plan de priorites et des indicateurs
de performance
sont établis ;
- Par rapport à ces objectifs,
I’ISRA s’enga,ge à définir un
programme
de recherche
qui cadre avec la mission qui
lui est assignée.
Ce programme
d’activités
pouvait
ne
pas englober
la totalité des activités de I’fnstitut,
auquel
cas, il se devra, si nécessaire,
de trouver les moyens
pour financer ces activités ;
- Les objectifs
de l’État doivent
être traduits
en termes
d’objectifs
de recherche
pour l’Institut,
avec les krdica-
teurs de performances
en fonction du-temps
;
- L’État s’engage
à garantir
a l’Institut
le financement
correct
du programme
d’activités
arrêté
(volume
du
financement
à mettre
à sa disposition,
précision
des
rythmes d’allocation
des fonds). Ceci de manière à éviter
les ruptures de fonds susceptibles
de compromettre
la
realisation
correcte des objectifs arrêtés ;
114
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- Prévoir certaines
clauses sous forme de penalites
pour
le non respect des engagements
;
- Fixer les conditions
et périodes d’evaluation
de la réali-
sation du contrat ;
- Prevoir des possibilités
de réajustement
et du program-
me et -des objectifs en fonction
d’evènements
imprévi-
sibles et susceptibles
d’entamer
la performance
du
programme
;
- La durée du contrat-plan.
Plénière
des Groupes
de Travail
(GT)
GT 1
La concurrence
est financiére,
scientifique
et, également,
au niveau
des ressouices
humaines.
Elle peut jouer au détriment
de I’IsRA,
en particulier dans les deux derniers cas. Faut-il créer une fonction
de production
à coté de la fonction de recherche
?
Niveaux
d’élaboration
des produits
: comment
les utilisateurs
veulent-ils
ces produits ?
Plus grande
“agressivité“
dans la recherche
de financement
et
chercher des ressources
spécifiques
pour la recherche
utilisatrice.
L’I’IsPA est, avant tout, une institution
de recherche.
La recherche
de fonds ne doit pas être‘une’activité
essentielle
des chercheurs
;
il en est de même pour lavalorisation
des produits. Ainsi, il faudra
une meilleure
utilisation
des ressources
existantes.
Le problème’ n’est pas obligatoirement
la disponibilité
budgétaire,
mais l’accès au crédit.
Néanmoins,
il y-a un grand besoin de ressources
supplémentaires,
assorties d’une plus grande ‘liberté d’utiliSation.
115
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N”’ 1
1995
GT 2
Ameliorer
le processus d’Alaboration
des memoires.
Création d’une
cellule recherche-développement,
pour am6liorer les relations avec
I’ext&ieur.
Accueil des cadres du développement
dans la recherche.
Faut-il que le chercheur
s’occupe et de la recherche
et de la vente
de produits ? L’expérience
de I’ISRA permet-elle
de répondre
à cette
question
?
Faut-il décentraliser
les fonctions
de I’UNIVAL à I’Achelon régional ?
Faut-il doter I’ISRA d’une fonction
de valorisation
forte, si oui, il
faudrait que les moyens nkessaires
(humains,
mat&iels
et finan-
ciers) suivent.
Etablissement
d’un plan de valorisation
servant
de base à un
séminaire
spécialisé.
GT 3
Ddfinitior. exacte du contrat-plan.
Existe-t-il une possibilit6
d’appli-
quer ce :ype d’accord ? Est-il bon pour I’ISRA ?
Accord possible a conditions
d’avoir toutes les garanties
(en parti-
culier, renouvellement
du contrat et de n’y mettre que les actions
que nous pouvons
effectivement
maîtriser).
Identification
des hommes et des services ressources
pour le suivi
du contrat-plan
aussi bien au niveau de l’État que de I’ISRA
En fait, I’ISRA est déjà lié à l’État dans un contrat-plan
: gel des
découverts,
réduction
des charges,
plan de redressement,
dettes
croisées,
équilibre finàncier d’ici 1992, etc.
Le contrat-plan
doit être compris
dans une perspective
h long
terme et il faudrait pr6voir des évaluations
de rkajustements
aven-
tuels.
116
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N“ 1
1995
Recommandations
Thème 1
“Problématique
actuelle
et
perspective&
de développement
de 1’1s~~ dans le contexte
de la restructuration”
S’agissant
des avantages
et inconvénients
liés au maintien
de
l’intégrité
de 1’1s~~ sous sa forme mUitiSeCtOrielle
:
- Maintenir
I:lnstitut
dans sa configuration
multisecto-
rielle qui le caractérise
actuellement
;
- Assurer une “meilleure”
décentralisation
dans I’identi-
fication
des priorités
de recherche’
et l’allocation
des
ressources
;
- Adapter les textes juridiques aux spécificités
de l’Institut.
S’agissant
de la contribution
de I’!SRA au (leveloppement
du
Sénégal :
- Faire des études de cas précis pour mettre en relief, en
termes chiffrés, la contribution,
pou?convaincre
4es plus
sceptiques
;
- Avoir une .politique
de marketing
bien conçue,. pour
occuper le terrain et s’imposer
;
- Identifier les cibles capables de faire passer le message.
S’agissant
de l’analyse des ressources
fournies
par les p,r,ojets et
leur Mrfluence sur la gestion de l’Institut :
- Mode de gestion : harmonisation
des procédures
d’éla-
boration et de gestion des protocoles d’accord, des conven-
tions. Etablir une fiche de convention.
;
117
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
- importance
des ressources
par rapport
au budget
de
I’ISRA
: Avaluation
correcte
des coûts de fonction-
nement et des charges indirectes
;
- Adéquation
entre les objectifs des projets et les priorités
ae I’kiRA
;
- Tout projet doit s’intégrer
dans le cadre de la pratique
prioritaire
de recherche
et de .formation
;
- Nécessité
d’une plus grande rigueur dans l’agrément
et
l’évaluation
des projets de recherche.
Thème
II
“L’organisation
et 1.a gestion
scientifique
de 1’1s~~”
Organigramme
de 1’1s~~~
Sur le plan de la gestion
administrative
et financihe
- Nécessité d’un contrôle interne dans l’Institut
;
- Transformer
le service financier du Secrétariat
Général
en service budgétaire
;
- Clarifier les fonctions
de formation
SARH / UPF.
Sur le plan de la gestion
scientifique
- Fusion des directions
de DRPV et DRSAEA
et création
de
véritables
équipes directionnelles
;
- Rattachement
scientifique
et administratif
d> CDH
à la nouvelle direction
;
Meilleure définition
des liaisons organisationnelles
dans
l’organigramme
et harmonisation
des dénominations
structurelles.
118
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5 . No 1
1995
Décentralisation
et de la gestion des moyens :
- Le principe de la rotation de la fonction de Directeur de
Recherche
doit être acquis. Mais, pour maintenir
une
continuité
et une coherence
dans les politiques
définies,
il faut que les chercheurs
de la base s’impliquent
davan-
tage dans la gestion scientifique
et le fonctionnement
des Directions de Recherche.
II faut, également,
que le
Directeur de Recherche continue d’exécuter
un program-
me de recherche
pour faciliter sa réintégration
dans sa
fonction de chercheur
simple ;
- Favoriser
la création
de groupes
disciplinaires
ou les
réactiver là où ils existent pour qu’ils participent
davan-
tage dans la programmation
des activités et dans I’orga-
nisation des animations
scientifiques
;
- Nécessité
d’établir
des contacts
plus fréquents
entre
le Directeur
Scientifique
et les chercheurs
de la base
en rapport avec les Directeurs
de Recherche
respon-
sables ;
- Une concertation
permanente
entre
Directeurs
de
Recherche
permettrait
d’asseoir
et de consolider
la
décentralisation
régionale
dans la gestion des moyens.
Suivi-évaluation
de la production
des programmes
de recherche
- Tout programme
doit faire l’objet d’une analyse appro-
fondie des problemes
à résoudre
;
- La formulation
des actions de recherche
doit faire l’objet
de protocoles
detaillés avec échéancier
;
- II faut des suivis annuels de l’exécution-évaluation
des
résultats en fonction des objectifs initiaux sur une durée
spécifique
a l’action de recherche
;
- II faut une identification
claire des responsabitites
aux
119
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
differents
niveaux
d’exécution
et déterminer
l’unité
d’évaluation
;
- I! faut insérer le programme
dans un cadre, un environ-
nement approprié
pour sa bonne exécution
et la valori-
sation des résultats généres.
Thème III
“Évaluation
du personnel”
Le séminaire
a reconnu la nécessité
d’évaluer
tout personnel
de
I’ISRA dans un délai raisonnable.
Pour cela, deux types d’évaluation
ont Ate définis :
- Notation
du personnel
pour l’année
1990 et être en
conformité
avec la réglementation
en vigueur ;
- Évaluation
initiale
pour faire le point au niveati de
chaque agent de I’IsRA.
Notation
du personnel
pour l’année 1990
Considérant
la diversité
du personnel
de I’IsRA, quatre fiches de
notation
ont été définis
pour les quatres
grands
groupes
du
personnel
:
- Fiche de notation
pour tous les agents
des classes
1 à4;
- Fiche de notation pour les cadres administratifs
et tech-
niques (incluant
les cadres de l’informatique
e+ de la
maintenance)
de la classe 4 à 8 ;
~ Fiche de notation pour les chercheurs
;
- Fiche de notation
pour les chercheurs
gestionnaires
(chercheurs
à qui il est confie une tâche administrative).
Chacune
de ces fiches comporte
des critères d’appréciation
de
l’agent. II convient d’agencer
ces critères de façon à les regrouper
conformément
à la fiche réglementaire
de notation.

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ISKA
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Un guide de notation
doit être élabore et porté à la connaissance
de tous les agents de I’ISRA pour une bonne compréhension
du
processus
de notation.
Évaluation
initiale
L’évaluation
initiale doit être achevée
au plus tard en fin 1991.
Les éléments constitutifs
de l’évaluation
et les mécanismes
ont été
définis.
Élbnents
de l’évaluation
initiale
Le dossier de l’évaluation
initiale de chaque agent comporte
:
- Un fichier individuel décrivant
son curriculum
vitae ;
- Une description
des travaux réalisés ;
- Une description
de la valorisation
des travaux.
Mécanismes
de l’évaluation
initiale
Deux types de commission
ont été recommandés
pour évaluer les
administratifs
et les chercheurs.
Dans les deux cas, l’agent à éva-
luer doit présenter
un rapport succinct résumant
l’ensemble
de ses
activités. La composition
de chaque type de commission
est ainsi
définie :
- Commission “scientifique” :
Directeur Scientifique
;
l

Directeur de Recherche
concerné
;
l

Deux personnalités
etrangeres
de I’ISRA ;
l

Deux chercheurs
élus par leurs pairs ;
l

9 Deux chercheurs
désignes par le Directeur Général
de 1’1s~~.
- Commission “administrative” :
Secrétaire
Général ;
l

. Agent comptable
particulier
;
9 Deux cadres étrangers
de I’ISRA ;
121
i

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ISFU
- ACTES
Vol.
5
N” 1
1995
Directeur de Recherche
concerné
;
l
Deux compétences
extérieures.
l
Chaque
commission
peut s’adjoindre
de toute autre compétence
apte à juger le travail considéré.
Thème IV
“Les relations
institutionnelles
de 1’1s~~”
S’agissant
des concurrents,
partenaires
et utilisateurs
de la re-
cherche,
les produits et la clientèle,
l’Institut devrait :
- Développer
des produits
pour lesquels
il existe une
demande
solvable. II s’avère que les principaux
bailleurs
de fonds de I’ISRA sont surtout demandeurs
de produits
utilitaires (techniques
performantes,
conseils pertinents).
Cela implique que l’Institut devrait mettre I’accen!, dans
la définition
et l’organisation
des programmes,
sur la
production
de ce type de produits.
- Favoriser la .jonction entre les bailleurs de fonds et les
clients les plus nombreux.
L’I~RA doit jouer un rôle actif
de médiation
entre les clients et les bailleurs de fonds.
Cela implique
que l’Institut
définira
une politique
de
relations exterieures
et de collecte de fonds.
Quant aux ressources
et partenaires,
il devra :
- Developper
un système
performant
d’information
au
sein de l’institution
et vis à vis de l’extérieur
;
- Développer
une meilleure
politique de gestion des res-
sources humaines.
Cette politique
devrait inclure : la
formation,
V&aluation
et la motivation
;
.. Chercher
à renforcer
ses relations
avec les nouveaux
acteurs ; il devrait se rapprocher
d’eux pour mieux les
connaître.
122
-

---

ISF&4 - ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Par rapport à ses concurrents,
il devrait :
- Développer
une politique de l’excellence
en matière de
recherche.
Cette politique
incluerait
le developpement
de l’esprit de compétitivité,
la mise,en place de moyens
adéquats
et la motivation
du personnel.
- Mettre l’accent dans les domaines
où il dispose d’avan-
tages compares
évidents.
- Avoir une plus grande agressivite
dans la recherche des
financements.
Dans ce cadre, les autorités
de I’ISRA
devraient
jouer un rôle plus important
dans la recher-
che des financements.
S’agissant
du renforcement
des liaisons formelles
et informelles
avec ies groupes de l’environnement
:
- Valorisation
des résultats de recherche
;
- Formaliser
les relations si elles ne le sont pas ;
- Mise en place de structure
ou commission
Iégére per-
mettant des rencontres
périodiques
(programmation
des
activités, visites des essais et stations, présemation
des
résultats,
etc) ;
- Mobilisation
des fonds :
Allégement
dans les procédures
de mobilisation
des
l
fonds (contourner,si
possible, la DDI) ;
9 Utiliser, sous forme de financement,
une partie des
fonds des conventions
(disposer d’un compte com-
mun, au lieu de compte de convention)
;
9 Mettre en place rapidement
les ressources,
surtout
en début d’année
;
Étudier les possibilités
d’avoir des prêts bancaires
l
(mais là se pose le problème
de la garantie).
S’agissant
du contrat-plan,
il devra :
- Réfléchir de manière approfondie sur les éléments qui seront
123
-

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ISRA
- ACTES
Vol.
5
No 1
1995
pris en compte dans le contrat. Un aspect important doit être
accordé à la gestion des carrières dans ce contrat ;
Négocier
les suites qu’il devra donner
au contrat
de
renouvellement
;
Créer une commissiori
à I’ISRA pour la préparation
du
contrat-plan
incluant toutes les compétences
utiles.
124
-

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ISFtA - ACTES
Vol.
5
No 1
1995
Conclusions
générales
Un certain nombre d’enseignements
ont éte tirés par les “anima-
teurs” pédagogiques
du seminaire.
Le travail accompli, durant cet atelier, a et6 trés efficace, mais le plus
dur reste à accomplir,
la.mise en pratique des recommandations
:
- Faire circuler
l’information
aux autres
niveaux
de la
structure
;
- Application
de certaines
recommandations
;
- Approfondissement
au niveau des autres ;
- Meilleure
participation
des agents
à l’élaboration
des
solutions
aux problèmes
de I’ISRA par rapport au sémi-
naire du même genre précédemment
tenu a Dakar par
ISNAR-AGIR ;
- Impression
de solidité de l’équipe autour du Directeur
Général ;
Quant au Directeur Général, outre, ses remerciements
aux anima-
teurs et à l’ensemble
des participants,
il précise certains points :
- Cet atelier a été voulu par I’IsRA, ainsi, les décisions
a
prendre relevent de la propre volonté de l’Institut
;
- L’analyse du problème de la carrière des cherchaurs
est
à l’étude ;
- II faut organiser des réunions et des séminaires
intenses
pour une information
homogene
des agents de l’Institut
sur les propositions
de cet atelier ;
- Ces recommandations
adaptées
à celles du CST, seront
soumises
au Conseil d’administration
;
- Un plan d’action global pour I’ISRA est lancé ;
- La participation
de I’lnsitut au prix du Président
de la
l%épublique pour les Sciences est un moyen de prouver
la qualité du travail accompli par les chercheur::
de I’IsRA.
125
-

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