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DEcembm 1994

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R¨¦sum¨¦ des conclusions (r¨¦sum¨¦ ex¨¦cutif)
INTRODUCTION
1,
PRESENI-ATiON SOMMAIRE DE L¡¯KRA
II,
COAti?REHENSION DES TERMES DE REFERENCE ET METHom~~
2 1 T e r m e s d e r ¨¦ f ¨¦ r e n c e
2 2 M ¨¦ t h o d o l o g i e
III-
PRUBLEMATIQUE DE JIA FORMATION
3-l G e n ¨¨ s e
3,2 Situation Actuelle
3.2.1 M¨¦canismes
3.2.2 Difficult¨¦s
3.2.3 Analyse des activit¨¦s de formation par direction de
recherche.
N,
IA POLITIQUE DE FORMATlON
4-l Objectifs de formation/besoins des programmes de recherche
4,~ Evaluation des besoins
4-3 Crit¨¨res de choix
4-4
M¨¦canismes de planification de la formation
4-5 Identification des structures d¡¯accueil
4-6 Syst¨¨me de suivi
V,
ELEMENTS D¡¯U?dE STRA¡¯IEGIE DE FORIMATION POUR LISRA
5-1 Consid¨¦rations g¨¦n¨¦rales
5-2 Formation des chercheurs
5-3 Formation des techniciens
5.4 Personnel administratif
5-5 Crit¨¨res de s¨¦l¨¦ction et m¨¦canismes d¡¯application
CONCLUSION

---

RE=SUME DES CONCLUSIONS
1,
LlISm, depuis sa cr¨¦ation, en 1974, a entrepris des activit¨¦s
de formation tr¨¨s diversifi¨¦es. Ces activit¨¦s ont permis la formation
aun nombre important de chercheurs de tr¨¨s haut niveau
2.
En d¨¦pit de l¡¯importance de ces activit¨¦s et des r¨¦suItats
positifs qu¡¯elles ont g¨¦n¨¦r¨¦s, elles n¡¯ont fait l¡¯objet d¡¯une
politique, d¡¯une strat¨¦gie et d¡¯une planification concert¨¦es que tr¨¨s
r¨¦cemment (plan quinquennal 1988- 1992).
3,
Pendant longtemps, les activit¨¦s de format?on de I¡¯ISRA ne
concernaient surtout que les chercheurs ; les techniciens de
recherche et le personnel administratif n¡¯¨¦taient que rarement
concern¨¦s par elles.
4 .
La formation des chercheurs et celle des techniciens ne sont
pas toujours en relation ¨¦troite avec les activit¨¦s de recherche des
personnes concern¨¦es, apr¨¦s leur formation.
5,
Les objectifs personnels de formation ne coincident pas
toujours avec ceux de l¡¯Institut ; la formation appara?t plus comme
¨¦l¨¦ment de motivation personnelle et de compensation au lieu d¡¯¨ºtre
un m¨¦canisme par lequel une institution ou une entreprise
entreprennent de r¨¦soudre des probl¨¨mes li¨¦s ¨¤ l¡¯organisation ou au
r e n d e m e n t d u t r a v a i l d
6.
Les structures cr¨¦¨¦es au sein de 1¡¯ISRA en vue de la
coordination des activit¨¦s de formation et de celles li¨¦es ¨¤ la gestion
des ressources humaines, n¡¯ont pas d¨¦velopp¨¦ entre elles les liaisons
n¨¦cessaires 8, la bonne coordination des politiques de formation, de
recrutement et de gestion des carri¨¨res.
De m¨ºme, il ne s¡¯est pas d¨¦velopp¨¦ entre ces structures et
celles charg¨¦es des activit¨¦s de recherche-raison d¡®¨ºtre de l¡¯ISI&4-
un dynamisme des m¨¦canismes de coordination des activit¨¦s de
formation.
7,
L¡¯ISRA n¡¯a pas exploit¨¦ les nombreuses potentialit¨¦s qu¡¯il
renferme
en vue de la formation interne.
8,
Les crit¨¨res de choix des candidats ainsi que les m¨¦canismes
d¡¯application de ces crit¨¨res doivent ¨ºtre d¨¦finis de mani¨¨re ¨¤
favoriser une plus grande transparence et ¨¤ permettre la poursuite
des activit¨¦s de recherche, m¨ºme pendant la p¨¦riode de la
formation
des personnes concern¨¦es %s ces activit¨¦s.
. . . / . . .

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L¡¯Institut S¨¦n¨¦galais de Recherches Agricoles a, depuis sa
cr¨¦ation en 1974, d¨¦velopp¨¦ plusieurs activit¨¦s de formation. Celles-ci ont
permis, en vingt ans, de doter toutes les structures de recherche de
cadres d¡¯un tr¨¨s haut niveau de comp¨¦tence.
Toutefois, ces activit¨¦s de formation se sont d¨¦velopp¨¦es sans
une planification strat¨¦gique. Cette situation a conduit l¡¯Institut ¨¤ s¡¯adapter
aux objectifs personnels des chercheurs (ou futurs chercheurs), d¡¯une part
et ¨¤ ceux des organismes de coop¨¦ration et pays amis du S¨¦n¨¦gal, d¡¯autre
part.
En satisfaisant les besoins de formation de chercheurs de haut
niveau de comp¨¦tence, ces activit¨¦s n¡¯ont pas manqu¨¦ de cr¨¦er un ¨¦cart
entre cette comp¨¦tence et les moyens d¡¯investigation disponibles. Elles
ont ¨¦galement cr¨¦¨¦ un ¨¦cart entre la satisfaction des besoins des
chercheurs et celle des autres cat¨¦gories du personnel (techniciens et
personnel administratif) ; ainsi, le ratio chercheurs/techniciens connait
une modification d?e ¨¤ une ¨¦volution plus rapide de la formation de
chercheurs d¡¯un tr¨¨s haut niveau de omp¨¦tence.
LI~RA, en d¨¦pit d¡¯une identification assez pr¨¦cise des lacunes,
n¡¯a pas r¨¦ussi ¨¤ mettre en place des structures et des m¨¦canismes aptes a
assurer une bonne identification des besoins, une coordination des
activit¨¦s de formation et une liaison ad¨¦quate entre ces derni¨¨res et la
n¨¦cessaire gestion des ressources humaines de l¡¯Institut
Les exp¨¦riences men¨¦es par l¡¯ISRA n¡¯ont pas pu combler ces
lacunes. Elles ont m¨ºme permis l¡¯¨¦mergence d¡¯autres difficult¨¦s.
La pr¨¦sente ¨¦tude devra permettre seulement d¡¯identifier et
d¡¯analyser l¡¯ensemble des ces probl¨¨mes et de proposer les bases d¡¯une
¡°strat¨¦gie ad¨¦quate et durable pour la formation des chercheurs et des
administratifs de 1¡¯Insti tut¡±.
Ce cadre de r¨¦f¨¦rence permettra ¨¤ 1¡¯ISRA de prendre les
mesures ad¨¦quates en vue d¡¯une meilleure planification et d¡¯une
coordination plus efficace des activit¨¦s de formation, en accord avec la
mission de l¡¯Institut et la programmation strat¨¦gique de ses activit¨¦s de
recherche.
Cette ¨¦tude intervient ¨¤ un moment crucial de la vie de
l¡¯Institut En effet, au moment m¨ºme o¨´ ce dernier met tout en oeuvre
pour adapter ses structures ¨¤ la situation nouvelle, il est important de faire
une analyse critique de cette importante activit¨¦, qu¡¯est la formatin, et de
tracer les lignes directrices d¡¯un d¨¦veloppement futur.
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- 2 -
11 s¡¯agit pour I¡¯ISRA de disposer d¡¯un instrument lui permettant
de mieux faire correspondre les objectifs personnels de chacun aux
objectifs de recherche qui lui sont assign¨¦s, d¡¯une part et la satisfaction de
ses besoins aux possibilit¨¦s existantes, d¡¯autre part
Les ¡°r¨¦formes¡± r¨¦sultant de l¡¯analyse devront ¨ºtre confront¨¦es
avec la r¨¦alit¨¦ du plan strat¨¦gique et donc de l¡¯¨¦tude prospective pour
devenir r¨¦alit¨¦ d¡¯un futur imm¨¦diat de 1¡¯ISRA.

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1,
E¡¯IEZESE-ONSO- DE L¡¯ISRA
L¡¯Institut S¨¦n¨¦galais de Recherches Agricoles a ¨¦t¨¦ cr¨¦¨¦ le
04 Novembre 1974. C¡¯est un ¨¦tablissement public ¨¤ caract¨¨re industriel et
commercial (EPIC), plac¨¦ SOUS la tutelle conjointe du Minist¨¨re de
l¡¯Agriculture et du Minist¨¨re de 1¡¯Economie des Finances et du Plan.
.
Les objectifs suivants lui ont ¨¦t¨¦ assign¨¦s par 1¡¯Etat :
.
¡°Entreprendre et d¨¦velopper les recherches sur les
productions v¨¦g¨¦tales, animales et halieutiques int¨¦ressant le
d¨¦veloppement ¨¦conomique et social du S¨¦n¨¦gal ;
.
recueillir, pr¨¦server et prot¨¦ger le patrimoine scientifique
national d¨¦tenu au niveau des diff¨¦rents organismes de recherche op¨¦rant
au S¨¦n¨¦gal dans le domaine de sa comp¨¦tence ;
.
contribuer ¨¤ la valorisation et ¨¤ la diffusion des r¨¦sultats de la
recherche agricole ;
.
assurer la gestion des centres de recherches agricoles et
oc¨¦anographiques et stations annexes ;
.
promouvoir la formation de chercheurs nationaux ;
.
oeuvrer au d¨¦veloppement de la coop¨¦raiton scientifique inter-
africaine et internationale.
LWRA compte 582 agents, dont 159 chercheurs (124
nationaux et 35 expatri¨¦s), r¨¦partis sur onze (11) centres de recherches
situ¨¦s dans les diff¨¦rentes r¨¦gions du pays.
Il existe cinq centres principaux o¨´ sont install¨¦es les inq
directions de recherche. Il s¡®agit de :
DAKAR - LNERV pour la DRSPA
DAKAR - CRODT pour la DRPH
DAKAR - CNRF pour la DRPF
Bambey pour la DRCSP
Saint-Louis pour la DRCSI
Les six (6) centres secondaires sont situ¨¦s ¨¤ KoIda, Dahra,
Camb¨¦r¨¨ne, Djib¨¦lor, Tambacounda et Kaolack.
Ces centres principaux sont plac¨¦s sous l¡¯autorit¨¦ d¡¯un
Directeur- de Recherche. Les cinq Directeurs d¨¦pendent d¡¯une Direction
Scientifique, elle-m¨ºme sous l¡¯autorit¨¦ du Directeur G¨¦n¨¦ral.
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Le Directeur Scientifique a ¨¦galement sous son autorit¨¦, un
Bureau d¡¯Analyses Macro-Economiques (BAME), une Unit¨¦ de
Programmation et de Formation (UPF), une Unit¨¦ d¡¯Information et de
Valorisation (UNIVAL) et un Bureau d¡¯Etudes Projets et Productions
(BEPP).
Le Directeur G¨¦n¨¦ral a aussi, sous son autorit¨¦, un Secr¨¦taire
G¨¦n¨¦ral, un Agent Comptable Particulier et un Contr?leur de Gestion. Sous
l¡¯autorit¨¦ du Secr¨¦taire G¨¦n¨¦ral, se trouvent le Service Financier et Ie
Service de 1¡¯Administration et des Ressources Humaines (SA.RH). L¡¯ISRA
conduit 22 programmes de recherches domicili¨¦s dans les centres et
anim¨¦s par des coordonnateurs.
LI%A est administr¨¦ par un Conseil d¡¯Administration, de dix
(10) membres, assist¨¦ d¡¯un Comit¨¦ de Direction et d¡¯un Comit¨¦
Scientifique et Technique de quinze (15) membres.
II,
COMPREHENSION ES TERMES DE REFEREZNCE ES-I.-
METHODOLOGIE
2 1
Les termes de r+%?rcncc
Dans le cadre d¡¯une revue ¨¤ mi-parcours de l¡¯Institut
S¨¦n¨¦galais de Recherches Agricoles (ISRA), il est pr¨¦vu d¡¯¨¦tudier la
gestion des ressources humaines de l¡¯Institut. Celle-ci comprend ¨¤ la fois
la formation et la gestion du personnel d¡¯une mani¨¨re g¨¦n¨¦rale
(recrutement, ¨¦valuation, ¨¦valuation du personnel, promotion, avancement
etc...).
Cette revue devra permettre, entre autres :
d¡¯¡°appr¨¦cier les forces et les faiblesses de l¡¯Institut par rapport.
aux principes d¡¯une gestion efficace et effkiente des institutions de
recherche agricole...:
d¡¯identifier les solutions pour am¨¦liorer les performances de
l¡¯Institut et pour lever les contraintes ¨¤ la r¨¦alisation des objectifs des
projets. (Banque Mondiale, USAID, Coop¨¦ration Fran?aise, FAO et CRDI) ;
Pour permettre de mener ¨¤ bien l¡¯¨¦tude relative aux ressources
humaines, il a ¨¦t¨¦ sollicit¨¦ la r¨¦alisation d¡¯une ¨¦tude pr¨¦liminaire suc ]a
formation, mettant en particulier Taccent Sur :
.
¡°Les principales difficult¨¦s li¨¦es ¨¤ la formation des
scientifiques et des administratifs de l¡¯ISRA ._ ;
l
les crit¨¨res pour la s¨¦lection des chercheurs candidats ¨¤ une
bourse de th¨¨se et les m¨¦canismes d¡¯application de ces crit¨¨res ;
. . . / . . .

---

- 3 -
*
les dispositions (¨¤ mettre en oeuvre) pour que la formation des
chercheurs et des techniciens n¡¯entrave pas la bonne marche des
p r o g r a m m e s ;
l
les crit¨¨res de choix (pour les administratifs) des candidats,
les types de formation et les sources de financement ¨¤ exploiter¡±.
Cette ¨¦tude devra donc permettre de d¨¦finir les bases d¡¯une
¡°strat¨¦gie ad¨¦quate et durable
la formaiton des chercheurs et des
p o u r
administratifs de l¡¯Institut¡°...
Il s¡¯agit donc d¡¯une analyse critique de toutes les activit¨¦s de
formation pass¨¦es et pr¨¦sente et des cons¨¦quences qu¡¯elles ont
occasionn¨¦es, d¡¯une part et d¡¯une esquisse de prospective, tenant compte
de la mission assign¨¦e ¨¤ I¡¯ISRA et de l¡¯environnement socio-¨¦conomique
actuel du S¨¦n¨¦gal, d¡¯autre part.
11 ne s¡¯agit pas d¡¯une simple compilation des documents
existants, ni d¡¯un compte rendu des ¨¦l¨¦ments d¡¯entretiens avec les
diff¨¦rentes cat¨¦gories du personnel. II s¡¯agit de s¡¯appuyer sur ces deux
actions pour analyser la situation et formuler des propositions.
22 M¨¦thoclologie
La dur¨¦e totale de la mission ainsi que le caract¨¨re des termes
de r¨¦f¨¦rence, ne permettent pas d¡¯envisager des m¨¦thodes d¡¯investigation
de type quantitatif (enqu¨ºte). A ces m¨¦thodes qui auraient permis de
mesurer (quantifier) certaines affirmations, fa mission a pr¨¦f¨¦r¨¦ celles de
type qualificatif : r¨¦union avec les diff¨¦rentes cat¨¦gories de personnel et
entretien avec les responsables B divers niveaux.
Cette m¨¦thode permet aussi le recueil de documents et la
confrontation des sources des donn¨¦es statistiques
Les discussions libres avec soit des chercheurs, soit des
techniciens, soit encore des agents administratifs, soit enfin des
responsables des structures d¡¯encadrement de 1¡¯ISRA ainsi que des
responsables d¡¯institutions de coop¨¦ration (partenaires et bailleurs de
fonds), ont permis une analyse approfondie des activit¨¦s de formation de
1¡¯1 SRA.
. . . / .*.

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111,
E¡¯ROBLEIbWl-iQUe DE IA FWZMATION A L¡¯ISRA
3-l G E N E S E
Cr¨¦¨¦ en 1974, en subtitution de l¡¯ensemble des instituts
francais de recherches agricoles pr¨¦sents ¨¤ l¡¯¨¦poque au S¨¦n¨¦gal, l¡¯lSR4
avait de toute ¨¦vidence des d¨¦fis de taille ¨¤ relever.
Les principaux objectifs des autorit¨¦s pouvaient ¨ºtre compris
ainsi :
regrouper les Instituts autour d¡¯une m¨ºme structure nationale
et d¨¦velopper une politique de Recherches Agricoles r¨¦pondant aux
objectifs du d¨¦veloppement rural ;
cr¨¦er un p?le national de recherches agricoles ;
promouvoir des cadres nationaux aptes ¨¤ prendre le relais des
experts ¨¦trangers tout en maintenant un niveau important en coop¨¦ration
internationale.
C¡¯est ainsi que la priorit¨¦ ¨¦tait accord¨¦e au recrutement de
chercheurs nationaux en privil¨¦gi?t leur insertion plut?t que leur niveau
de format ion.
A ce stade, le stage d¡¯impr¨¦gnation ¨¦tait privil¨¦gi¨¦ ; le nouveau
chercheur devait faire ses armes su le terrain avec cependant un fort
encadrement des chercheurs en place. Par la suite, il s¡¯est d¨¦velopp¨¦ Ia
notion de chercheurs en formation. Ces derniers ¨¦taient directement
g¨¦r¨¦s par les chefs de d¨¦partements scientifiques qui avaient la charge,
avec l¡¯appui du Directeur G¨¦n¨¦ral, de n¨¦gocier des bourses de formation
avec les partenaires de l¡¯Institution
C¡¯est seulement quelques temps apr¨¨s qu¡¯un responsable de la
formation ¨¦tait d¨¦sign¨¦ au niveau central. Ce dernier ¨¦tait recrut¨¦
personae intuit¨¦ et devait servir de relais entre les d¨¦partements et la
Direction G¨¦n¨¦rale en mati¨¨re de formation des chercheurs.
Cependant, chaque centre important avait commenc¨¦ ¨¤
d¨¦velopper dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines, une
petite structure de formation continu¨¦e sp¨¦cialement r¨¦serv¨¦e aux agents
d¡¯ex¨¦cution (Secr¨¦tariat alphab¨¦tisation, stage professionnel etc...)
Avec la nomination d¡¯un conseiller en gestion des ressources
humaines et en formation (CRHUF), 1¡¯ISRA avait d¨¦cid¨¦ d¡¯accorder plus
d¡¯int¨¦r¨ºt ¨¤ cette activit¨¦ en liant le d¨¦veloppement et l¡¯am¨¦lioration des
hommes (toute cat¨¦gorie confondue) ¨¤ leur formation et ¨¤ leur
perfectionnement professionnel. . . ./. . .

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Cependant, les activit¨¦s de ce conseiller se sont beaucoup
&Iu¨¦es au fil du temps dans des pr¨¦occupations d¡¯ordre administratif.
Aucune politique r¨¦elle de formation n¡¯a ¨¦t¨¦ d¨¦finie, les
relations avec les d¨¦partements n¡¯¨¦taient pas tr¨¨s bien clarifi¨¦es et son
role dans la recherche des moyens, l¡¯identification des sites d¡¯accueil
n¡¯apparaissaient nullement dans son ¡°cahier de charges¡±.
Finalement le conseiller s¡¯¨¦tait content¨¦ d¡¯organiser des
s¨¦minaires et de centraliser les informations qui lui parvenaient. Plus
tard, suite ¨¤ la restructuration de l¡¯ISl?A, 1¡¯UPF (Unit¨¦ de planification et
de formation) et le SARH (Service de 1¡¯Administration des ressources
humaines) devaient prendre le relais pour, d¡¯une part mettre en place,
une politique de formation des chercheurs et des technicients et d¡¯autre
part, r¨¦aliser une gestion globale des ressources humaines en d¨¦passant
les activit¨¦s d¡¯un service du personnel classique.
Malgr¨¦ les imperfections dans les diverses tentatives
d¡¯organisation de plans de formation r¨¦pondant aux objectifs de l¡¯Institut,
il y a eu ¨¤ 1¡¯ISRA beaucoup de chercheurs qui ont re?u une formation de
qualit¨¦ et de haut niveau.
Le probl¨¨me r¨¦side maintenant dans l¡¯utilisation de ces
derniers, la rationnalisation des plans actuels de formation, en tenant
compte, ¨¤ la fois du niveau de qualification des chercheurs, de la
continuit¨¦ des programmes de recherches et de la formation des cadres
de l¡¯administration.
3-3 Situation actucIfc
361 Les m¨¦canismes mis en place.
L¡¯envoi en formation d¡¯un agent de l¡¯ISRA., varie en fonction de
la position de l¡¯int¨¦ress¨¦.
Si pour les chercheurs, il existe des m¨¦canismes de prise en
compte de leur besoin de formation, il n¡¯en est pas de m¨ºme pour les
techniciens, encore moins pour les administratifs.
De nos entretienS avec les personnels, il ressort que I¡¯ISRA n¡¯a
pas de politique de formation ¨¦labor¨¦ et mise en oeuvre suivant un plan
bien d¨¦fini.
Les administratifs se plaignent. A part quelques stages obtenus
gr?ce ¨¤ leur propre effort ou ¨¤ celui du responsable hi¨¦rarchique direct,
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-6-
aucune formation dite ¡°dipl?mante¡± ne leur a ¨¦t¨¦ propos¨¦e, alors que le
nouveau r¨¦glement d¡¯¨¦tablissement se fonde sur les dipl?mes obtenus
pour la classification du personnel.
Les techniciens affirment qu¡®ils ont eu ¨¤ b¨¦n¨¦ficier des
bourses de courte dur¨¦e et rarement de longue dur¨¦e. Ces bourses sont
soit int¨¦gr¨¦es dans un projet n¨¦goci¨¦ par le chercheur responsable, soit
repr¨¦sentent une opportunit¨¦ offerte par un organisme ¨¦tranger.
Les chercheurs d¨¦plorent la non prise en compte de leurs
besoins de formation par la Direction G¨¦n¨¦rale, qui manquerait
d¡¯efficacit¨¦ et d¡¯imagination. Selon eux, la formation serait actuellement
]a seule source de motivation ¨¤ 1¡¯ISRA ; elle apporte un surcro?t de
comp¨¦tence ¨¤ l¡¯Institut mais surtout une valorisation individuelle sur le
plan scientifique et moral.
Au niveau formel, nous avons constat¨¦ cependant qu¡¯un
dispositif existe, il s¡¯articule autour de trois entit¨¦s distinctes, mais ne
travaillant pas en synergie suivant des relations fonctionnelles d¨¦finies :
les directions de recherches, l¡¯Unit¨¦ de Planification et de Formation et
le Service de YAdministration et des Ressources Humaines.
32Ll La Dirxt?on de Rcchcrche
La Direction de Recherche appara?t comme ¨¦tant la pi¨¨ce
ma?tresse en mati¨¨re de formation ; son r?le est multiple :
recueil des besoins exprim¨¦s par les chercheurs, les
techniciens et 1~s administratifs de la direction concern¨¦e ;
¨¦laboration des fiches programmes incluant les besoins de
formation de la Direction ;
intervention en mati¨¨re de financement de la formation ;
participation ¨¤ la d¨¦cision d¡¯envoi en formation ;
participation parfois, ¨¤ l¡¯¨¦laboration du programme de
formation
Toutefois les directeurs de recherches affirment que leur tile
est estomp¨¦ par : la non existence d¡¯un plan strat¨¦gique de formation
affichant les priorit¨¦s de l¡¯Institut, le non respect des crit¨¨res ¨¦tablis et la
difficult¨¦ de mobiliser les financements selon les besoins de I¡¯ISRA.
. . . / . . .

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-7-
A cet ¨¦gard, on peut faire les remarques qui SUiVent
1)
TOUS les ¨¦l¨¦ments pour pr¨¦parer une planification de la
formation ¨¤ l¡¯ISF2.A existent, aussi bien les donn¨¦es, les moyens mat¨¦riels
et humains que les techniques d¡¯approche. Il manque cependant une forte
volont¨¦ d¡¯agir.
21
Des chercheurs utiliseraient des voies, en¡¯employant des
pressions externes pour faire aboutir leur demande de formation.
3 )
Les bourses de formation d¨¦pendent des bailleurs de fonds,
qui ont leurs propres crit¨¨res de s¨¦lection et leur propre vision de la
formation des chercheurs.
l
De notre pont de vue, il appara?t que malgr¨¦ le voeu exprim¨¦
par tous, pour la mise en place d¡¯une politique de formation, les
chercheurs aussi bien que certains directeurs de recherche se
soumettraient difficilement a u x ¡°directivez? d¡¯un plan strat¨¦gique de
formation formalis¨¦.
Pour les premiers, la formation est une n¨¦cessit¨¦ et m¨ºme un
droit qui doit s¡¯exercer compte tenu des conditions d¨¦motivantes du
chercheur. Ainsi, toute attente se traduit par une ¡°perte¡± non compens¨¦e
sur le plan mat¨¦riel.
Pour les seconds, l¡¯important est de savoir profiter des
¡°opportunit¨¦s¡± et de se montrer ¡°agressif¡± pour obtenir le plus de bourses
possibles et satisfaire des chercheurs dont la pression devient parfois tr¨¨s
forte.
Dans les deux cas, la continuit¨¦ du programme et la
productivit¨¦ de la recherche peuvent para?tre comme accessoires, alors
que toute programmation ¨¤ moyen et ¨¤ long termes doit s¡¯appuyer sur ces
¨¦l¨¦ments.
l
Chaque direction devrait avoir sa ¡°propre¡± strat¨¦gie, et faire
un premier arbitrage. Ce qui n¡¯est pas toujours le cas.
.
11 n¡¯existe pas un syst¨¨me de suivi des chercheurs en
formation, encore moins un tableau de bord pouvant ¨¤ tout moment situer
le chercheur sur le plan acad¨¦mique (difficult¨¦s, cursus en cours, appui
technique . ..)
l
L¡¯¨¦valuation des chercheurs n¡¯est pas suffisamment prise en
compte dans le processus de prise de d¨¦cision en n-rati¨¨re de formation.
*../ . . .

---

-8-
3212 L¡¯unit6 de planification ct dc formation Tupp)
L¡¯UPF, qui est charg¨¦e des probl¨¨mes de formation de
l¡¯Institut, est fort d¨¦cri¨¦e par l¡¯ensemble des chercheurs, administratifs
et techniciens.
Si d¡¯aucuns parlent d¡¯inefficacit¨¦, d¡¯autres affirment que I¡¯UPF
n¡¯a pas les moyens de sa politique.
En l¡¯absence de note montrant les attributions de la structure
ou d¡¯un cahier de charges, nous pensons que le r?le de I¡¯UPF serait :
de collecter l¡¯information sur la formation ¨¤ tous les niveaux
et de ICS traiter avec l¡¯appui des directeurs de recherches et de
l¡¯administration centrale ;
de consolider le plan de formation de 1¡¯ISRA en se r¨¦f¨¦rant
aux divers plans ¨¦mis par les D.R ;
d¡¯¨¦laborer la politique de formation ¨¤ 1¡¯ISRA ;
de mettre en place un fichier central sur les besoins de
formation et sur les statistiques ;
d¡¯¨ºtre en relation avec les bailleurs de fonds et les institutions
de soutien pour d¨¦gager un plan de financement de la formation ;
de participer ¨¤ la s¨¦lection des candidats ;
de s¡¯enqu¨¦rir des probl¨¨mes d¡¯¨¦quivalence et de n¨¦gocier avec
les structures d¡¯accueil.
Pour toutes ces t?ches, il aurait fallu ¨¦videmment plus de
moyens, mais surtout une r¨¦elle communication entre les directeurs de
recherche, le directeur scientifique, le responsable de 1¡¯UPF et celui du
SARH.
Face ¨¤ la situation actuelle de d¨¦fiance r¨¦ciproque vis B vis de
cette unit¨¦, il nous ¡®semble que celle-ci ne pourrait jouer son r?le avec
satisfaction. Les responsables pensent qu¡¯il est difficile d¡¯¨¦laborer un plan
si tout le monde ne joue pas le jeu et si des d¨¦marches individuelles en
mati¨¨re de formation sont parfois encourag¨¦es.
Selon eux, pour les techniciens, l¡¯enjeu est Ia r¨¦insertion
apr¨¨s une formation ¡°dipl?mante¡±¡°, alors qu¡¯ils aspirent tous ¨¤ ce type de
formation
.
. . . / . . .

---

-9-
Pour les administratifs, il y a un probl¨¨me de disponibilit¨¦ et
de motivation r¨¦elle.
Enfin¡¯ le probl¨¨me le plus important r¨¦side dans la diversit¨¦
de 1¡¯ISRA et la sp¨¦cifit¨¦ de chaque secteur de recherche ; ce qui rend
toute centralisation excessive, difficile.
Il existe un r¨¦el probl¨¨me de communication entre 1¡¯UPF et
les autres structures de 1¡¯ISRA.
Les t?ches et surtout les comp¨¦tences de I¡¯UPF en mati¨¨re de
coordination des activit¨¦s de formation ne sont pas clairement sp¨¦cifi¨¦es.
L¡¯UPF ne s¡¯implique pas dans le suivi de la formation ni dans
les relations avec les bailleurs de fonds.
L¡¯UPF n¡¯apporte pas suffisamment son appui en mati¨¨re de
formation des cadres de l¡¯administration de I¡¯ISRA.
L¡¯UPF ne dispose pas de statistiques fiables concernant les
activit¨¦s de formaiton ¨¤ 1¡¯ISRA.
a13 Le Service de I¡¯Adnxinistration ct des Xessuurces HI.IXE&IW
Ce service g¨¨re d¡¯une mani¨¨re g¨¦n¨¦rale le personnel de
1¡¯1s~~. II est plac¨¦ sous l¡¯autorit¨¦ directe du Secr¨¦taire G¨¦n¨¦ral. Son r?le
dans la formation se limite 8 la mise en oeuvre des d¨¦cisions
administratives et ¨¤ la gestion des dossiers.
A ce titre le SARH re?oit des ampliations concernant les
documents de formation.
Selon les informations re?ues l¡¯exploitation de ces dossiers est
assez lente, occasionnant des retards dans la mise en route des
personnes int¨¦ress¨¦es.
Le SARH n¡¯est pas impliqu¨¦ dans la d¨¦cision d¡¯envoi en
formation des chercheurs et techniciens et n¡¯a pas de lien fonctionnel
avec l¡¯unit¨¦ de formation.
Le SARH ne prend pas en charge la formation des
administratifs. Il en est de m¨ºme d¡¯ailleurs des autres structures.
. . . / . . .

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3-22 Les DifficmEs actudtcs
Les diff?ctit¨¦s sont li¨¦es ¨¤ la nature de la formation envisag¨¦e
(courte ou longue), du lieu (local OU ext¨¦rieur) et surtout de la cat¨¦gorie
de personnel ¨¤ laquelle appartient le demandeur.
~~221 Cs Chu-chars
.-
Plusieurs obstacles subsistent : Les crit¨¨res de choix,
l¡¯inexistante d¡¯une fili¨¨re, le lieu d¡¯accueil la motivation, l¡¯¨¦quivalence des
diplomes, le niveau du chercheur, la disponibilit¨¦ du financement,
l¡¯exigence du donateur et enfin la continuit¨¦ du programme.
a)
Les a-it¨¦rcs dc choix
Bien que des crit¨¨res existent ; leur application ne se fait pas
toujours dans la transparence selon certains chercheurs. Pour beaucoup
de cas, c¡¯est le bailleur de fonds qui propose ses crit¨¨res de s¨¦lection.
Il semble, de toute ¨¦vidence, que l¡¯opportunit¨¦ d¡¯une bourse
semble ¨ºtre d¨¦terminant dans la d¨¦cision finaIe.
b)
La XnotiPatim
La formation d¡¯un chercheur, qui est elle-m¨ºme source de
motivation, pose un probl¨¨me de r¨¦insertion et de valorisation
individuelle au retour. Ainsi beaucoup de d¨¦parts ont ¨¦t¨¦ constat¨¦s et
certains chercheurs s¡¯investissent pour un retour en formation pour ne
pas rester ¨¤ la m¨ºme position que celle occup¨¦e avant le d¨¦part.
4
Lc kivcau dc formaticm des chercheurs
Il appara?t que dans certains cas, malgr¨¦ tout assez rares, des
chercheurs rencontrent des difficultes dans le cadre de leur formation.
Cette situation entra?ne l¡¯augmentation de la dur¨¦e de formation, parfois
le changement de fili¨¨re si ce n¡¯est un arr?t pr¨¦matur¨¦ du cursus.
d)
L¡¯¨¦qu?valcncc des dips?mcs
Certaines universit¨¦s posent des probl¨¨mes d¡¯?quivalence et
exigent des pr¨¦alables avant l¡¯inscription.
Le probl¨¨me est surtout apparu aux USA avec l¡¯exigence du
Master aux ing¨¦nieurs sp¨¦cialis¨¦s et aux titulaires d¡¯un DEA avant de se
pr¨¦senter au PHD. A cet ¨¦gard il convient cependant de noter que des
solutions existent en rapport avec I¡¯UNESCO.
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L¡¯inctistancc d¡¯une fili¨¨re de formation
Certaines fili¨¨res de formation n¡¯existent pas partout. Cette
¨¦ventualit¨¦ peut ¨ºtre un blocage dans le cadre de l¡¯obtention de certaines
bourses sp¨¦cifiques (cas du machinismes agricole, de certaines sp¨¦cialit¨¦s
en science¡¯s halieutiques, etc...).
0
Le Lieu baccueil
En cas de formation ¡°dipl?mante¡± la plupart des chercheurs
pr¨¦f¨¨rent l¡¯¨¦tranger. D¡¯une part les structures locales sont jug¨¦es tr¨¨s peu
d¨¦velopp¨¦es, d¡¯autre part certains donateurs lient leur financement au
d¨¦roulement de la formation dans un lieu bien d¨¦termin¨¦.
g)
La disponihil?t¨¦ du financement
L¡¯ISRA n¡¯a pas de ligne budg¨¦taire sp¨¦cifiquement consacr¨¦e ¨¤
la formaiton. La totalit¨¦ des bourses sont offertes par des bailleurs de
fonds. Cet ¨¦tat de fait cr¨¦e des difficult¨¦s dans la mise en place d¡¯une
politique r¨¦elle de formation et ne permet pas toujours ¨¤ l¡¯ISR4 de
d¨¦gager ses propres priorit¨¦ en fonction de ses objectifs.
W
La contintiti des programmes
Il s¡¯agit d¡¯un grand obstacle dont la prise en compte est
essentielle pour l¡¯Institut
Il convient de le r¨¦soudre par des mesures souples,
privil¨¦giant le consensus, mais qui int¨¦grent avec force les objectifs de
1¡¯1 SF&
Les principaux probl¨¨mes g¨¦n¨¦ralement enregistr¨¦s dans la
formation des techniciens, r¨¦sident dans la difficult¨¦ d¡¯acqu¨¦rir la
promotion, la d¨¦termination d¡¯un lieu d¡¯accueil selon les besoins et la
faiblesse du nombre de techniciens par programme de recherche.
En effet, la plupart des techniciens aspirent ¨¤ une formation
¡°dipl?mate¡± ou ¨¤ un type de stage pouvant changer leur carri¨¨re en leur
offrant une promotion
Malheureusement les possibilit¨¦s offertes par 1¡¯ISRA sont
limit¨¦es et le niveau de formation des int¨¦ress¨¦s permet parfois de
trouver difficilement des sites d¡¯accueil.
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- 12-
Par ailleurs, le d¨¦ficit enregistr¨¦ au niveau de certains
programmes en mati¨¨re d¡¯effectifs en techniciens, ne sera pas facilement
combl¨¦ ; ¨¤ moins de proc¨¦der & des recrutements; ce qui est fort peu
probable.
Nous avons d¨¦j¨¤ not¨¦ qu¡®un effort important est ¨¤ faire pour la
formation des cadres administratifs. Cependant des difficult¨¦s subsistent
et peuvent se r¨¦sumer ainsi :
inexistante d¡¯une structure prenant en compte leur besoin en
mati¨¨re de formaiton ;
manque de motivation d¡¯un certain nombre d¡¯entre eux ;
d¨¦sir d¡¯obtenir une formation ¡°dipl?mante¡± ;
grande flexibilit¨¦ de l¡¯emploi des agents de cette cat¨¦gorie.
a)
hlcxislancc CTunc structure adapt¨¦e
L¡¯UPF et le SARH ne s¡¯int¨¦ressent pas sp¨¦cifiquement ¨¤ la
formation des cadres administratifs. Les directeurs de recherches, malgr¨¦
certaines bonnes volont¨¦s ne sentent pas toujours la n¨¦cessit¨¦ d¡¯une
formation pour les gestionnaires.
W
Manque dc motivation
Beaucoup d¡¯administratifs, malgr¨¦ le besoins de formation
affich¨¦s, peuvent difficilement se d¨¦tacher de leurs activit¨¦s quotidiennes.
Il semble que certaines facilit¨¦s offertes POU des stages sur place n¡®ont
pas ¨¦t¨¦ utilis¨¦es ; les int¨¦ress¨¦s n¡¯y trouvant aucun avantage imm¨¦diat,
cl
&?.-mation -dipk%Ix3ntc¡±
Ce type de formation assez long pose un probl¨¨me difficile 21
La formation dipl?mante est-elle opportune pour les t?ches
des cadres administratifs ? Faut-il la recommander uniquement aux
.
fonctions de haut niveau ?
La difficult¨¦ r¨¦side en fait dans la d¨¦termination d¡¯une
formation ad¨¦quate pour une t?che bien pr¨¦cise r¨¦pondant aux objectifs
et aux int¨¦r¨¦ts de l¡¯Institut
. . . / . . .

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- 13 -
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FIexib?Iib¨¦ de Pcmph>i
Plus que les chercheurs, beaucoup de cadres administratifs
ont quitt¨¦ 1¡¯ISRA, partant avec une bonne exp¨¦rience et un bon niveau
d¡¯expertise. Il convient donc de mesurer les risques de d¨¦part apr¨¨s
formation et de comparer ce risque au d¨¦sir l¨¦gitime de formation que
peut ressentir le cadre administratif.
3224 Les d.i~cLxIt¨¦s c.xg~oxmclIcs
Il appara?t, comme dit plus haut, un manque de coordination
entre les diverses structures en cause. Une prise de d¨¦cision pour
clarifier la situation et d¨¦finir les r?les de chacun est peu probable dans
l¡¯imm¨¦diat C¡¯est la raison pour laquelle personne ne semble prendre sur
lui la t?che d¡¯esquisser l¡¯¨¦laboration d¡¯une strat¨¦gie de formation m¨ºme
parti elle, excluant toute subjectivit¨¦.
323 Analyse des activit¨¦s de formation ckrns les directions dc
recherche
~2x1 Direction de rccha-chcs sur les cuItures et sysEmc in-j~tis
Cette direction, de cr¨¦ation r¨¦cente, n¡¯a pas encore ¨¤ son actif
beaucoup de chercheurs, de techniciens ou de personnel administratif
form¨¦s par son interm¨¦diaire.
Cependant, en faisant un recoupement avec les anciens
d¨¦partements, on retrouve 2 PHD, 1 MS et 2 troisi¨¨me cyle obtenus pour
des chercheurs ¨¦voluant ou ayant ¨¦volu¨¦ dans des sp¨¦cialit¨¦s g¨¦r¨¦es par la
direction.
Il n¡¯y a pas eu de stage de technicien ou d¡¯administratif.
Actuellement la liste des demandeurs en formation est assez importante
mais seuls 19 o/o concernent des formations diplomates.
L¡¯IDA et le projet NRBAR sont sollicit¨¦s pour assurer la quasi
totalit¨¦ des formations. Le financement de la formation en doctorat de
1¡¯Agro machiniste est & trouver.
Les demandes de stage ne semblent pas privil¨¦gier la voie
locale ; beaucoup sont int¨¦ress¨¦s par !a France (voir annexe)
. . ./ . . .

---

- 1 4 -
3.232 Dircctim de recherches sur Ics Crrltunss ct syst¨¨mes en
phmial
C¡¯est la Direction qui a enregistr¨¦ le plus de d¨¦parts en
formation aussi bien pour les chercheurs que pour les techniciens.
Actuellement plus d¡¯une dizaine de demandes en formation
doctorale a ¨¦t¨¦ faite et d¡¯autres sont en cours,
Beaucoup de techniciens ont fait des demandes de stage. Par
contre, le staff administratif ne semble pas ¨ºtre concern¨¦
(voir annexe).
Vu les formations de haut niveau envisag¨¦es, il est urgent de
doter d¨¨s maintenant cette direction d¡¯assistant de recherche (par la
formation au nivau Ma?trise ou BSC des techniciens) afin de pallier
certaines d¨¦fections pr¨¦visibles et aussi pour soutenir certains
programmes de recherches en vue des d¨¦parts en formation.
32.33 Di~~ction de rwhcrches sur les prurfuctions forestii¨¨res
Quatre doctorats ont ¨¦t¨¦ d¨¦j¨¤ obtenus d¡¯autres sont en
pr¨¦paration ; un grand effort de formation a ¨¦t¨¦ fait dans ce cadre. Les
demandes de formation concernent 4 PHD et 3 doctorats de 3e cycle.
II n¡¯est pas envisag¨¦ de formation de techniciens, ni de
gestionnaires (voir annexe).
Dans la perspective de d¨¦part de certains chercheurs, il est
indispensable d¡¯envisager le recyclage des assistants de recherches et une
augmentation des techniciens.
323.4 Direction de rrchcrchcs sur ks productiaru z&xna~~
Avec l¡¯appui de l¡¯ILCA, beaucoup de chercheurs et de
techniciens ont b¨¦n¨¦fici¨¦ de stages de courte dur¨¦e.
Des th¨¨ses sont en cours et la plupart des chercheurs ont
demand¨¦ ¨¤ faire une formation en PHD ou en doctorat d¡¯Etat
Cependant on constate que beaucoup de tituIaires d¡¯un
doctorat en m¨¦decine v¨¦t¨¦rinaire demandent ¨¤ faire un DEA ou un master
. . ./. . .

---

- 15-
dans la m¨ºme discipline, avant de pr¨¦tendre au PHD. Il conviendrait de
r¨¦soudre,
¨¤ ce niveau, les probl¨¨mes d¡¯¨¦quivalence afin d¡¯¨¦viter certaine
¡°redondances¡±. (Voir annexe).
xtx!~S D?rcctions de Rcchcrchcs sur Xcs Proch~ctions
Kalitutiques
Outre les stages de techniciens et de chercheurs, 3
chercheurs ont ¨¦t¨¦ form¨¦s jusqu¡¯au niveau doctorat depuis 1984. Les
demandes en formation actuelle concernent plut?t des stages aussi bien
pour les techniciens que pour les administratifs.
Une seule pr¨¦paration de th¨¨se est envisag¨¦e. Le plan de
formation des administratifs n¡¯a pas ¨¦t¨¦ mis ¨¤ jour.
Presque tous les chercheurs du BAME vont faire le PHD ou
une th¨¨se de 3e cycle. Il convient de bien planifier les ¨¦ventuels d¨¦parts
et de s¡¯assurer que les programmes de recherche seront ex¨¦cut¨¦s
normalement.
Dans beaucoup de cas, la th¨¨se ¡°en alternance¡± est souhaitable,
Il est enfin ¨¤ noter le haut niveau de formation de l¡¯ensemble
des chercheurs du bureau Cependant un gros effort est ¨¤ mener en
direction des tehniciens et particuli¨¨rement des observateurs pour une
formation en statistique et en m¨¦thodologie d¡¯enqu¨ºte.

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- 16-
N-
LA POLITIQUE DE PORMA~ON
Depuis 1974, l¡¯objectif principal de 1¡¯ISRA en mati¨¨re de
formation¡¯ semble ¨ºtre la ¡°s¨¦n¨¦galisation¡± du personnel de recherche de
haut niveau de comp¨¦tence.
Or, plus l¡¯Institut s¡¯engageait dans des activit¨¦s de formation de
ce niveau, avec l¡¯assistance des partenaires de la communaut¨¦
internationale, plus apparaissent avec relief les probl¨¨mes li¨¦s ¨¤ la
formation des techniciens et des personnels administratifs.
Or, les objectifs de formation de chacune des trois cat¨¦gories
du personnel, sont diff¨¦rents.
S¡¯il est vrai que ¡°la formation est un instrument organisationnel
permettant de modifier le comportement des employ¨¦s¡±, il reste que c¡¯est
un instrument qu¡¯on doit manier de fa?on s¨¦lective. Car les probl¨¨mes li¨¦s
au rendement des agents sont diff¨¦rents d¡¯une cat¨¦gorie ¨¤ une autre et, au
sein de la m¨ºme cat¨¦gorie, d¡¯une position ¨¤ une autre.
D¡¯une fa?on g¨¦n¨¦rale, on pourrait dire que :
la formation des chercheurs doit r¨¦pondre ¨¤ l¡¯exigence de
comp¨¦tence au niveau international en vue d¡¯entreprendre des recherches
sans avoir recours ¨¤ une expertise ext¨¦rieure ;
la formation des techniciens doit quant ¨¤ elle, r¨¦pondre au
besoins d¡¯appui technique n¨¦cessaire aux chercheurs ;
la formation du personnel administratif doit r¨¦pondre aux
besoins d¡¯assistance administrative et financi¨¨re n¨¦cessaire ¨¤ la bonne
conduite des recherches.
Il est vrai que ces objectifs ne correspondent pas toujours ¨¤
ceux que se sont assign¨¦s divers ¨¦l¨¦ments des cat¨¦gories de personnel
ainsi repr¨¦sent¨¦es.
En l¡¯absence de l¡¯¨¦laboration d¡¯une politique et d¡¯une stat¨¦gie
de formation, l¡¯Institut a souvent privil¨¦gi¨¦ la satisfaction des objectifs _
personneIs, en guise de motivation du personnel concern¨¦ par la
formation.
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- 17 -
4-l O~ectifscicfarrna tion/bcsoinsdcspro~rammesdcrec~c
La plupart des activit¨¦s de formation entreprises par I¡¯ISRA au
cours de ces vingt derni¨¨res ann¨¦es, n¡¯ont pas de relations directes avec
les besoins des programmes de recherche. Il en r¨¦sulte soit une
diminution, voire une paralysie, des activit¨¦s du programme concern¨¦, soit
un non retour apr¨¨s formation du chercheur, soit encore les deux.
Aujourd¡¯hui, l¡¯Institut ne peut pas continuer ¨¤ g¨¦rer son
programme de formation sans faire correspondre les activit¨¦s de celui-ci
aux exigences de la mise en oeuvre de programmes de recherche bien
d¨¦finis.
4 - 2
Exmhaticm des b?ns
En mati¨¨re d¡¯¨¦valuation des besoins, I¡¯ISRA a proc¨¦d¨¦ jusque l¨¤
5 u n simple recueil de ceux-ci sans que cette op¨¦ration soit confront¨¦e
aux exigences des programmes de recherche. Ce recueil des besoins
ressemble ¨¤ une ¨¦num¨¦ration des dol¨¦ances. M¨ºme si les m¨¦canismes
suivis sont ceux qui permettent d¡¯¨¦viter toute approximation
(programmes, directions des recherches et direction g¨¦n¨¦rale). Toutefois,
ces ¨¦l¨¦ments n¡¯empruntent pas toujours le m¨ºme cheminement. Et,
l¡¯arbitrage ne tient pas toujours compte de ce cheminement.
Aujourd¡¯hui, il est n¨¦cessaire de mettre en oeuvre des
m¨¦canismes pour ¨¦valuer les besoins. Ces m¨¦canismes doivent partir d¡¯une
structure charg¨¦e de la formation pour l¡¯ensemble du personnel de I¡¯ISRA,
pour aboutir aux structures de recherche ¨¤ la base (programmes de
recherche), pour ensuite repartir de ces structures ¨¤ la base vers la
structure charg¨¦e de la formation, en passant pas les directions de
r e c h e r c h e s .
Cette op¨¦ration doit donc ¨ºtre en ad¨¦quation avec la gestion
des ressources humaines de fa?on globale et avec la poursuite des
programmes de recherche.
Une grille de priorit¨¦s devra ¨ºtre dress¨¦e sur la base de cette
¨¦valuation comportant, entre autres, des crit¨¨res tels que :
le nombre de postulants,
la pertinence de la formation par rapport aux objectifs de .
recherche,
l¡¯ad¨¦quation entre la proposition et la programmation
strat¨¦gique et
la pertinence du dipl?me recherch¨¦
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- 18 -
43 Crit¨¨res de choix
Jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent, les crit¨¨res d¡¯anciennet¨¦ sont les seuls
¨¦voqu¨¦s ¨¤ l¡¯Institut, pour d¨¦terminer un choix des postulants, apr¨¨s le
crit¨¨re de niveau de formation.
Puisque les d¨¦cisions sont souvent li¨¦es ¨¤ la motivation des
personnes concern¨¦es, des crit¨¨res rigoureux n¡¯ont jamais ¨¦t¨¦ d¨¦finis et
adopt¨¦s.
Il est urgent pour l¡¯Institut d¡¯adopter des crit¨¨res qui devront
surtout s¡¯appuyer sur les priorit¨¦s ¨¦tablies par les programmations des
recherches.
Les crit¨¨res suivants devront ¨ºtre consid¨¦r¨¦s :
pertinence de la formation pour le programme ;
comp¨¦tence du candidat ;
priorit¨¦ de la formation par rapport ¨¤ celles sollicit¨¦es par
d¡¯autres programmes ;
motivation du candidat
Ces choix devraient emprunter des voies bien d¨¦finies. Ainsi,
apr¨¨s une planification strat¨¦gique (quinquennale) et une programmation
annuelle, on doit proc¨¦der ¨¤ une s¨¦lection tr¨¨s stricte au niveau des
directions de recherche. Ensuite, tous les projets sont centralis¨¦s et les
recommandations d¡¯un organe consultatif (comit¨¦ de s¨¦lection ou comit¨¦
p¨¦dagogique) qui aiderait la structure charg¨¦e de la formation ¨¤ op¨¦rer
des choix d¨¦finitifs, en fonction des crit¨¨res d¨¦finis sollicit¨¦es. Une bonne
repr¨¦sentation des structures de bas (direction de la recherche) et des
structures de coordination (gestion des ressources humaines et
programmation de la recherche}, faciliterait les arbitrages.
Toutes les investigations r¨¦alis¨¦es depuis une d¨¦cennie
attestent de la quasi inexistence de m¨¦canismes de la planification de la
formation.
Les rares tentavies de planification qui ont vu le jour ¨¤ 1¡¯ISM
ont surtout concern¨¦ la formation de chercheurs ; la formation des teeh-
niciens et du personnel administratif relevant du hasard des
¡°opportunit¨¦s¡±.
C¡¯est d¡¯ailleurs pour cette raison que l¡¯unit¨¦ de formation
est int¨¦gr¨¦e ¨¤ celle de la programmation de la recherche. Et cette
structure de cr¨¦ation r¨¦cente, n¡¯a pas r¨¦ussi ¨¤ mettre en oeuvre le plan de
formation quinquennal (1988-92) ¨¦1aboI-¨¦ en 1987.
. . . / . . .

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- 19 -
En fait, dans le contexte actuel - contexte qui a pr¨¦valu depuis
la cr¨¦ation de 1¡¯ISF?A-, il est difficile de planifier la formation de toutes les
cat¨¦gories de personnel ¨¤ cause des contraintes suivantes :
l
absence d¡¯une planification strat¨¦gique de la formation en
relation avec une planification globale de la gestion des ressources
humaines et une planification strat¨¦gique des programmes de recherche ;
l
d¨¦pendance de l¡¯ext¨¦rieur (partenaires de la communaut¨¦
internationale) ; ces derniers ayant leurs priorit¨¦s et leurs r¨¨gles ;
.
absence d¡¯un cheminement clair et pr¨¦cis pour la gestion des
carri¨¨res.
Pour une meilleure planification de la formation, NSRA
gagnerait ¨¤ mettre en place des m¨¦canismes transparents et efficaces. II
s¡¯agira d¡¯abord d¡¯utiliser les canaux de l¡¯identification des besoins
(structures pyramidale).
Outre la d¨¦finition d¡¯un plan quinquennal, ces m¨¦canismes
permettraient ¨¦galement d¡¯op¨¦rer les ¨¦ventuels r¨¦ajustements annuels.
Ces derniers seraient la cons¨¦quence ¨¤ la fois des r¨¦visions ¨¦ventuelles
des programmes de recherche apr¨¨s la revue annuelle, mais aussi des
n¨¦cessaires changements command¨¦s par les ¨¦valuations annuelles du
personnel.
Ces r¨¦ajustements pourraient aussi ¨ºtre justifi¨¦s par l¡¯obtention
de ressources financi¨¨res additionnelles, notamment pour les formations
de courte dur¨¦e, A cet ¨¦gard, il faut noter qu¡¯il sera plus ais¨¦ d¡¯op¨¦rer une
planificaiton ¨¤ moyen et long termes pour les formations de Iongue dur&
(¨¤ partir de douze mois).
Parmi les ¨¦l¨¦ment de planification, il faut noter la n¨¦cessaire
mise en place des m¨¦canismes devant permettre la poursuite des activit¨¦s
de recherche, en l¡¯absence du candidat ¨¤ une formation. Dans cet
¡°attelage¡±, les techniciens de recherche constituent la ¡°cheville ouvri¨¨re¡±.
Cette implication ne signifie nullement le maintien d¨¦finitif de l¡¯ensemble
des ¨¦l¨¦ments de cette cat¨¦gorie dans leurs positions. Certains d¡¯entre eux
(les ing¨¦nieurs et les techniciens sup¨¦rieurs notamment), les plus
m¨¦ritants, selon une grille ¨¦tablie, pourraient s¡¯engager dans une
formation de longue dur¨¦e en vue de l¡¯obtention d¡¯un dipl?me sup¨¦rieur et
leur int¨¦gration dans la cat¨¦gorie des chercheurs.
Les m¨¦canismes de planification devront permettre d¡¯¨¦viter la
distorsion qu¡¯on peut observer aujourd¡¯hui sur ie ratio chercheurs/techni-
tiens d¡¯une direction de recherche ¨¤ l¡®autre.
. . ./..a

---

- 20 -
EPPECTXFS DES cm KHEURS EZTTECHNICIENS PAFt DIRECTION ET %
cATw;oRE
DG
DKCSI
DRCSP
DRPF
DRPH
DRE¡¯SA
TUTi%
DIRECTIONS
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96
9b
%
96
%
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chadlalm
3
25
aass4a9o~m~m~~
145 41
Tcdnicicns 9
75
23 47
53
70 9
90
51
53
42
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an59
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l2
1CU
43
100 1x3 100 29
locl St3
lwl 70
100 352 100
chifr?-es tir¨¦s du document de IWRA intitul¨¦ ¡®Rapport s?cid 1~
Ainsi, si ¨¤ la DRCSI, il y a presque autant de chercheurs que de
techniciens de recherche, ¨¤ la DRCSP, il y a 23 techniciens pour un
chercheur, alors qu¡¯¨¤ la DRPF, il y a, ¨¤ l¡¯inverse de la DRCSP, 2,3
chercheurs pour un seul technicien. Il faut toutefois noter qu¡¯¨¤ la DRCSP,
on a compt¨¦ les observateurs parmi les techniciens.
4.5
Identification dc structurc~ 8accueil
Jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent, 1¡¯ISRA ne s¡¯¨¦tait pas int¨¦ress¨¦ aux structures
d¡¯accueil de ses stagiaires. Les organismes de coop¨¦ration (USAID,
Coop¨¦ration Fran?aise, CIRAD, ORSTOM, FAO etc...) se sont charg¨¦s de cet
aspect de la gestion de la formation des chercheurs, des techniciens et du
personnel administratif.
~a n¨¦cessit¨¦ d¡¯utiliser les ¡°opportunit¨¦s¡± n¡¯a pas permis ¨¤
1¡¯ISRA d¡¯intervenir pour un choix judicieux des structures d¡¯accueiL Ainsi,
la formation aux USA, pour l¡¯acquisition d¡¯un MSC par exemple, pour des
ing¨¦nieurs ayant b¨¦n¨¦fici¨¦ d¡¯une formation d¡¯un excellent niveau au sein
d¡¯une ¨¦cole sup¨¦rieure d¡¯agronomie dans un pays francophone, pourrait
connaitre une autre orientation.
Une bonne planification des besoins et une coordination
efficace de toutes les activit¨¦s de formation (par une structure bien
¨¦quip¨¦e et dot¨¦e de personnel ayant une connaissance approfondie et une
grande exp¨¦rience des probl¨¨mes de formation), permettraient ¨¤ 1¡¯ISRA
de planifier l¡¯envoi de ses stagiaires vers des instititutions choisies en
fonction de crit¨¨res bien d¨¦finis.
. . . / . . .

---

- 21 -
Une fois qu¡¯on aura planifi¨¦ les types de formation (longue
dur¨¦e et courte dur¨¦e), les personnes int¨¦ress¨¦es par ces formations et
les ressources n¨¦cessaires ¨¤ la mise en oeuvre de ces activit¨¦s, il serait
relativiement ais¨¦ de choisir le lieu. Ce heu pourrait ¨ºtre soit une structure
de l¡¯ISI?A soit ¨¤ l¡¯ext¨¦rieur des structures de l¡¯institut. Et ¨¤ l¡¯ext¨¦rieur ce
pourrait ¨ºtre soit une structure du S¨¦n¨¦gal soit une autre structure
africaine, soit enfin une structure non africaine.
4 - 6 SvsEmc d e suivi
A 1¡¯ISRA on s¡¯est tr¨¨s peu pr¨¦occup¨¦ des activit¨¦s de formation
des stagiaires ¨¤ l¡¯¨¦tranger (contenu des formations, r¨¦orientations
¨¦ventuelles, etc...). Cette attitude explique d¡¯ailleurs en partie l¡¯importance
du pourcentage des d¨¦parts apr¨¨s formation.
Ainsi entre 1981 et 1988, huit (8) cadres form¨¦s par le biais
du projet MSU-USAID sur vingt huit (28), soit 28,6 % ont quitt¨¦ YISRA
apr¨¨s leur formation ¡®. Des ¨¦valuations des types de formation de courte
dur¨¦e, devraient ¨¦galement ¨ºtre r¨¦alis¨¦es.
La structure de formation devrait s¡¯appuyer sur le comit¨¦ de
s¨¦lection (comit¨¦ p¨¦dagogique) pour ¨¦tablir ces diff¨¦rentes ¨¦valuations en
fonction des objectifs sp¨¦cifiques qui sont assign¨¦s ¨¤ chaque type de
f o r m a t i o n
*
Edwin G, BRUSH 73atican des besoins de I7SEZ.A en mati¨¨n de
foxmz?lioll= F¨¦vr?cr 1990

---

7
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- 22 -
V.
ELEMENTS D¡¯UNE !STRA¡¯I-EXXE DE FDRMATION POUR LYSRA
5-l Consid¨¦rations -
L¡¯ISRA a entrepris depuis 1992 d¡¯importantes r¨¦formes qui
doivent aboutir ¨¤ la formulation et ¨¤ la mise en oeuvre d¡¯une politique,
d¡¯une strat¨¦gie et de programmes de recherche en accord avec son
mandat et avec la situation ¨¦conomique et sociale du S¨¦n¨¦gaL
Ces r¨¦formes seront inefficaces si 1¡¯ISM n¡¯entreprend pas en
m¨ºme temps, des r¨¦formes dans la gestion des ressources humaines. La
formation constitue un des aspects de cette gestion En effet, Ia formation
doit permettre d¡¯am¨¦liorer les comp¨¦tences existantes et de rendre
disponibles des ressources humaines.
L¡¯Institut doit se pr¨¦parer ¨¤ op¨¦rer des changements signifi-
catifs dans ses modes op¨¦ratoires quant ¨¤ l¡¯¨¦valuation des besoins, la
conception des programmes, la s¨¦lection des candidats, le choix des
institutions d¡¯accueil et la prise en charge des programmes de recherche
pendant la dur¨¦e de la formation du chercheur ou du technicien
La strat¨¦gie de formation qu¡¯ISRA mettra en oeuvre ¨¤ partir de
1995, doit ¨ºtre tr¨¨s intimement li¨¦e ¨¤ celle adopt¨¦e en faveur des
programmes de recherche.
En outre, cette strat¨¦gie d¨¦pendra de la d¨¦termination des
priorit¨¦s ¨¤ partir de crit¨¨res bien d¨¦finis.
Le plan strat¨¦gique de formation devra donc ¨ºtre ¨¦labore et
adopt¨¦ apr¨¨s discussion par les instances comp¨¦tentes de I¡¯ISRA avant la
fin du troisi¨¨me trimestre de 1995.
L¡¯¨¦laboration du plan strat¨¦gique tiendra compte des ¨¦l¨¦ments
suivants :
a)
- depuis 1974, les activit¨¦s de formation ont surtout concern¨¦
les chercheurs ; ceux-ci constituent aujourd¡¯hui une proportion
importante (25,4 %) de l¡¯ensemble du personnel de 1¡¯1SFW ; il s¡¯ensuit
qu¡¯une part importante des efforts ¨¤ fournir devra concerner les deux
autres cat¨¦gories du personnel (les techniciens et le personnel
administratif) ;
.
W
- il n¡¯existait pas de liaisons entre les programmes de
formation et la gestion globale des ressources humaines ; il s¡¯agira dans la
nouvelle strat¨¦gie de tenir compte de cette n¨¦cessaire liaison pour
I

---

- 23 -
am¨¦liorer la gestion des carri¨¨res, rationaliser les recrutements et
promouvoir les changements pour combler les d¨¦parts (retraite,
d¨¦mission, licenciement) ; la planification strat¨¦gique tiendra surtout
compte du d¨¦part en retraite d¡¯un contingent important constitu¨¦ de la
¡°premi¨¨re g¨¦n¨¦ration¡± des chercheurs ;
4
- la formaiton de longue dur¨¦e {des chercheurs) a pr¨¦valu
jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent ¨¤ I¡¯ISFCA ; peut ¨¦tre que la troisi¨¨me d¨¦cennie de 1¡¯1SRA
sera celle des formations de courte dur¨¦e ; celles-ci concerneront aussi
bien les chercheurs, les techniciens que le personnel administratif ;
dl
- l¡¯¨¦valuation des besoins a consist¨¦ jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent en une
formulation tr¨¨s vague de voeux ; il s¡¯agira de mettre en application un
processus efficace d¡¯¨¦valuation, tenant compte des priorit¨¦s du plan
strat¨¦gique des recherches et les lacunes d¨¦cel¨¦es de connaissances,
d¡¯aptitude et d¡¯attitude ;
cl
- une s¨¦lection des candidats ¨¦tait op¨¦r¨¦e jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent
suivant des crit¨¨res et des m¨¦canismes non connus de l¡¯ensemble du
personnel ; ces crit¨¨res et m¨¦canismes vont ¨ºtre bien d¨¦finis et appliques
selon les principes de la transparence ;
0
- la structure charg¨¦e de la formation (UPF) n¡¯a pas jou¨¦ le r?le
qui devrait ¨ºtre le sien jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent (identification des besoins,
planification des formations, recherche de financement, s¨¦lection des
candidats, organisation de sessions et suivi des formations) ; le plan
strat¨¦gique devra tenir compte de la n¨¦cessit¨¦ de la coordination de
l¡¯ensemble des activit¨¦s de formation pour pouvoir ¨¦valuer efficacement
cette unit¨¦ ; ce renforcement des comp¨¦tences de la structure charg¨¦e de
la formation implique un renforcement (en personnel et ¨¦quipements) de
ce qui existe ;
g)
- le financement a ¨¦t¨¦ jusqu¡¯¨¤ pr¨¦sent l¡¯¨¦l¨¦ment d¨¦terminant
pour la mise en oeuvre des programmes ; les formations ont ¨¦t¨¦ r¨¦alis¨¦es
parce que des ¡°opportunit¨¦s* ont ¨¦t¨¦ offertes par des partenaires de la
communaut¨¦ internationale (assistance bilat¨¦rale et multilat¨¦rale) ; le plan
strat¨¦gique devra inverser le processus ; la structure charg¨¦e de la
formation devra ¨¦tre tr¨¨s active dans la recherche des financements, une
fois les priorit¨¦s adopt¨¦es (organsiation de r¨¦unions de bailleurs de fonds
sur la base du ¡°package* des activit¨¦s de formation et contacts directs avec
les structures susceptibles d¡¯assurer les financement des formations). .
5.2 F-tiondcschtrchmrs
Le plan strat¨¦gique, en tenant compte du fait que YISRA a
acquis une base importante dans le domaine de l¡¯expertise en recherche ;
. . ./. . .

---

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- 24 -
va mettre l¡¯accent sur la formation de chercheurs pour les besoins
sp¨¦cifiques des programmes de recherche. Cette formation va int¨¦resser
un nombre de plus en plus restreint de personnes pour ce qui est de la
formation de longue dur¨¦e;
Celle-ci sera con?ue sous forme d¡¯alternance
¨¦tudesirecherches
sur le terrain (¡°formation Sand-witch¡±); Cette forme
n¡¯entravera pas la poursuite des activit¨¦s de recherche pendant la p¨¦riode
de formation du chercheur ;
En d¡¯autres termes, pour assurer une bonne poursuite des
activit¨¦s de recherche ou de gestion du candidat ¨¤ la formation, il faudrait
une gestion tr¨¨s rigoureuse des d¨¦parts pour une longue dur¨¦e;
une promotion des formations en alternance ;
une augmentation du nombre des assistants de recherche dans
certains cas ;
une assistance ¨¦ventuelle des organismes de coop¨¦ration pour
la mise ¨¤ la disposition du programme concern¨¦, d¡¯un expert
L¡¯essentiel des activit¨¦s de formation des chercheurs au cours
des prochaines ann¨¦es sera effectu¨¦ SOUS forme de s¨¦minaires/ateliers ou
stages de courte dur¨¦e (moins de douze mois);
Chaque session de formation fera l¡¯objet d¡¯une ¨¦valuation qui
permettra de mesurer sa pertinence quant ¨¤ l¡¯am¨¦lioration de la conduite
des recherches:
La formation de longue dur¨¦e ne concernera qu¡¯une proportion
r¨¦duite de ce personnel AU cours des prochaines ann¨¦es une formation
d¡¯assistants de recherche capables de maintenir l¡¯essentiel des activit¨¦s de
recherche en l¡¯absence du (des) chercheur (s) principal (aux) devra ¨ºtre
encourag¨¦e; A cet ¨¦gard, un important programme de formation de courte
dur¨¦e devra ¨ºtre mis en place;
Le plan strat¨¦gique veillera ¨¤ augmenter les effectifs des
*
techniciens dans les directions de recherches et coordinations de
programmes qui sont d¨¦ficitaires;
I.,a formation de techniciens r¨¦pondra au double objectif de
promotion sociale de certains d¡¯entre eux (techniciens sup¨¦rieurs,
. . . / ..,

---

- 25 -
ing¨¦nieurs) et de solutiondes probl¨¨mes (rem¨¦dier ¨¤ des carences ou
insuffisances).
54 Perscmncl arlministratif
A l¡¯image du personnel de recherche (chercheurs et
techniciens), le personnel administratif comprend des cadres et des
techniciens;
Une bonne identification des besoins en formation de ce
personnel, en fonction du plan strat¨¦gique, devra permettre de planifier
de fa?on rigoureuse cette formation. Celle-ci sera surtout de courte dur¨¦e,
pour le personnel d¡¯encadrement
Mais cette exigence de maintenir le personnel administratif
dans certaines limites de formation sup¨¦rieure devra trouver une
compensation en mati¨¨re de r¨¦mun¨¦ration.
La formation de longue dur¨¦e va surtout concerner les
techniciens de ce secteur (DUT).
5-5
Crit¨¨res dc SElcct?on et mkanismcs bapplication
5-5-l La mise en oeuvre d¡¯un plan strat¨¦gique exigera la d¨¦finition et
l¡¯application de criteres bien pr¨¦cis de s¨¦lection des candidats. Pour tous
les candidats, les crit¨¨res suivants seront retenues :
pertinence de la formation,
comp¨¦tence du candidat,
priorit¨¦ de la formation par rapport ¨¤ d¡¯autres modes
op¨¦ratoires,
motivation du candidat, etc.
Ces crit¨¨res ne sont ni exclusifs ni immuables. Il appartiendra
aux organes d¨¦lib¨¦rants de 1¡¯ISRA d¡¯adopter les crit¨¨res qui sont
compatibles avec la situation de l¡¯Institut pendant la p¨¦riode de leur
application.
D¡¯autres ¨¦l¨¦ments interviendront pour les arbitrages ¨¦ventuels.
Il s¡¯agit de l¡¯?ge du candidat et des r¨¦sultats de ses ¨¦valuations annuelles.
Le crit¨¨re de pertinence de la formation englobe aussi la bonne
marche du programme ou du service (pour le personnel administratif) en
l¡¯absence du candidat
. . . / . . .

---

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- 26 -
5-5.2 Pour mettre en application ces crit¨¨res, 1¡¯ISRA devra utiliser
des m¨¦canismes tr¨¨s pr¨¦cis. Ainsi l¡¯identification des besoins partira de la
base (programme ou service) pour remonter vers la structure centrale
charg¨¦e de la formation, en passant par les directions de la recherche
(secr¨¦tariat g¨¦n¨¦ral pour le personnel administratif).
Toutefois, I¡¯analyse de ces besoins devra s¡¯appuyer sur :
les orientations du plan strat¨¦gique et
les directions des programmes annuels.
Au niveau central, la structure charg¨¦e de la formation devra
s¡¯appuyer sur un comit¨¦ consultatif o¨´ comit¨¦ p¨¦dagogique ou seront
repr¨¦sent¨¦es toutes les directions de recherche, l¡¯unit¨¦ de planification
de
la recherche, l¡¯unit¨¦ de gestion des ressources humaines et l¡¯unit¨¦
d¡¯information et de valorisation des r¨¦sultats de la recherche (UNIVAL).
Non seulement ce comit¨¦, qui se r¨¦unira trois fois par an au
moins, proc¨¦dera ¨¤ la s¨¦lection des candidats pour tout programme de
formation, mais encore il servira de conseil ¨¤ la structure charg¨¦e de la
formation pour la d¨¦finition de ses plans annuels. Il aura ¨¦galement ¨¤
d¨¦terminer les crit¨¨res de choix pour les diff¨¦rents types de formation.
5-6
Pinan?~nt de la fcx-rudion
La nouvelle strat¨¦gie devra tenir compte de la disponibilit¨¦ des
partenaires au d¨¦veloppement de l¡¯ISRA, pour le financement d¡¯un
¡°package¡±, qui serait un programme complet de formation avec une
d¨¦finition des objectifs et des moyens B mettre en oeuvre.
L¡¯acquisition de ces moyens (financiers notamment) devra faire
l¡¯objet ¨¤ la fois d¡¯une concertation globale avec ces partenaires (r¨¦unions
de bailleurs de fonds) et d¡¯un contact permanent avec eux, de la part du
responsable de la structure de formation En tout ¨¦tat de cause, l¡¯ISI?A
devra int¨¦grer les activit¨¦s de formation parmi ses pr¨¦occupation
budg¨¦taires.
. . . / .,.

---

- 27 -
CONCLUSION
La pr¨¦sente ¨¦tude n¡¯a pas la pr¨¦tention d¡®avoir ¨¦puis¨¦ tous les
aspects des activit¨¦s de formation de l¡¯ISRA. Toutefois, elle a mis en relief
certains probl¨¨mes qui constituent de v¨¦ritables difficult¨¦s ¨¤ la formation
des personnels scientifiques et administratifs de l¡¯Institut.
L¡¯ensemble de ces difficult¨¦s devra trouver un d¨¦but de
solution avec l¡¯¨¦laboration et la mise en oeuvre d¡¯un plan strat¨¦gique de
formation et l¡¯adoption de crit¨¨res de choix et de m¨¦canismes
d¡¯application de ces crit¨¨res. Ces mesures devront ¨ºtre prises en accord
avec une gestion rigoureuse des ressources humaines de 1¡¯ISRA et une
planification strat¨¦gique des recherches.
L¡¯ISRA est une institution de recherche qui renferme beaucoup
de potentialit¨¦s ; c¡¯est un creuset de comp¨¦tences. Sa politique de
formation devra donc tenir compte de ces atouts ainsi que de l¡¯¨¦volution
globale de la situation ¨¦conomique et financi¨¨re du S¨¦n¨¦gal.

---

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RECOMMANDATIONS
1,
11 est ¨¤ la fois urgent et important pour 1¡¯ISRA de proc¨¦der ¨¤
l¡¯¨¦laboration d¡¯un plan strat¨¦gique de formation, pour prendre en
compte les nombreuses difficult¨¦s rencontr¨¦es dans ce secteur et
veiller ¨¤ l¡¯ad¨¦quation entre la formation et les besoins des
programmes et ceux de la gestion des ressources humaines.
z
Ce plan strat¨¦gique devra ¨ºtre r¨¦actualis¨¦ chaque ann¨¦e, avec
l¡¯¨¦laboration d¡¯un programme annuel d¡¯activit¨¦s.
3.
L¡¯un des axes strat¨¦giques de la formation devrait ¨ºtre une r¨¦vision
des priorit¨¦s quant ¨¤ la dur¨¦e de la formation ; les formations de
courte dur¨¦e devraient ¨ºtre promues ainsi que les formations dites
¡°sandwich¡± pour des dur¨¦es plus longues.
4.
Pour mettre en oeuvre une nouvelle politique de la formation, I¡¯ISRA
devra renforcer la structure charg¨¦e de la formation en clarifiant ses
pr¨¦rogatives et ses liaisons fonctionnelles et organiques avec les
autres structures de l¡¯Institut
5,
Un organe de consultation en mati¨¨re de formation (s¨¦lection des
candidats, programmes de formation), devra ¨ºtre mis en place ; cet
organe regrouperait, autour du responsable de la structure de
formation, les Directeurs de recherche, le Secr¨¦taire G¨¦n¨¦ral, le
responsable du SARH, le responsable de l¡¯UNIVAL et le responsable
de la programmation des recherches.
6,
Une nouvelle politique de financement des activit¨¦s de formation,
fond¨¦e sur l¡¯initiative vigoureuse de 1¡¯ISRA devrait ¨ºtre promue.

---

1.
Liste des personnes rencontr¨¦es
2
Termes de r¨¦f¨¦rence
3,
Propositions de formation des diff¨¦rentes directions de
r e c h e r c h e

---

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I.
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DIRECTION GENERALE ISRA
1.
Mohamadou El Habib LY
Directeur G¨¦n¨¦ral ISRA
2.
Pape SECK
Directeur Scientifique
3.
Mamadou MBAYE
Conseiller du Directeur Scientifique
4.
ND iaga DIENG
Secr¨¦taire G¨¦n¨¦ral
5.
Mme Aminata NDOYE
U.P.F
6.
Tom CUSACK
Expert projet NRBAR
7.
Moustapha KEBE
BAME
8.
Louis SENE
SARH
9.
Amadou BA
Directeur
10.
Demba Farba MBAYE
Chercheur
11.
Hyacinthe M. MBENGUE
Chercheur
12.
Mme Aminata BADIANE
¡±
13
Fan-w-a MASSALY
¡±
14.
Ousmane NDOYE
.
15.
Manievel SENE
.
16.
Edouard MARONE
.
17.
Samba THIAW
I
18.
Moctar WADE
I
19.
Saliou DIANGAR
¡±
20.
Madiagne DLAGNE
.
21.
Mankeur FALL
Chercheur Djib¨¦lor
22.
Amadou FOFANA
.
8
23.
Souleymane DIALLO
.
Il
24.
Jacob DIATTA
Chef du Service Administratif et Financ.
25.
Amadou KANDJI
Gestionnaire
26
Aboubacar DIOP
Agent Administratif
27
Ibra MBOW
.
¡±
28.
Cheikh Awa Balla DIA
.
a
29
Cheikh NDIAYE
l
m
30.
Abdourahmnae DIOM
¡±
I
31.
Madeleine NGOM
.
.
32.
Ibra FALL
T e c h n i c i e n
33.
Emilien Babacar SARR
¡±
34.
NGor SENE
,
35.
Moussa NDOYE
.
36.
Seyni MANGA
¡±
37.
Ousmane NDOYE
¡±
. . .
a..
/

---

- 2-
DRCSI - !iLiNHT~uIS
38.
Jean Pierre NDIAYE
Directeur
39.
Ibrahima DIA
Chercheur
40.
Tiaka DIOUF
41.
Moustapha DIAGNE
42. Abdoulaye FALL
43.
Samba KANTE
44.
Paul Th¨¦rence SENGHOR
DRSPA - DAKAR
45. Arona GUEYE
Directeur
46.
G. VASSILIADES
Chercheur
47.
Mamady KONTE
n
48.
Oumar TALLA DlAW
49.
Yaya THIONGANE
50.
Mme Maimouna CISSE
51.
Cheikh M. BOYE
Chercheur
52.
Racine Samba SOW
53. Alexandre ICKOWICZ
54.
Dominique FRIOT
55. Adama FAYE
56.
Bakary KAMARA
57.
Cheikh SALL
58.
Moctar SECK
59.
Papa Nouhine DIEYE
60.
Ambroise DIATTA
61.
Khassoum DIEYE
62.
Amadou CUEYE
63.
Momar TALLA SECK
64.
Mme Maty BA DIA0
65.
Magatte NDIAYE
DRPH-IDARAR
66.
Diafara TOURE
Directeur
67.
Jean LE PUR
Chercheur
68.
Mme Mariama GERARD
¡±
69.
Massar FALL
*
70.
Hamet DIAW DIADHIOU
¡±
71.
Mamadou DIALLO
II
72. Abdoulaye DIAME
¡±
73.
J e a n CITEAU
¡±
74.
Jean Pierre HALLIER
.
75.
Tidiane BOUSSO
¡±
. . . / . . .

---

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76.
Modou THIAM
Chercheur
77.
Malick SAMB
Chef de Service Administratif
78.
Mohamadou Ramdan SARR Informaticien
79.
Cheikh NDOUR
Technicien
80.
Bassirou NDIAYE
I
81.
Thi¨¦l¨¨ne SENE
.
82.
Aiioune DIOP
¡±
83.
Alassane SYLLA
¡±
84.
Abdoulaye SARRE
Ing¨¦nieur
85.
Moustapha SECK
Technicien
DRE¡¯F-DAKAR
86.
Papa NDiengou SALL
Directeur
87.
Isma?la DIALLO
Chercheur
88.
Abibou GAYE
m
89.
Abdourahmane TAMBA
,
90.
Ibrahima DIAITE
I
91.
Assane NGOM
Comptable
92.
Mamadou NDIAYE
Assistant de Recherche
ORGANISMES DE COOPERATION ET DE -CEMENT
93.
Philippe MATHIEU
Rep. ORSTOM au S¨¦n¨¦gal
94.
Ousmane NDAO
Charg¨¦ de la formation USAID
95.
Jean Louis MESSAGER
D¨¦l¨¦gu¨¦ du CIRAD au S¨¦n¨¦gal

---

TERME3 DE REFERENCE
1 *
*******
Sous la
supervision de la
Direction
Scientifique et du Secr¨¦tariat G¨¦n¨¦ral, et en
¨¦troite collaboration avec les Directions de
Recherche et
l'Unit¨¦ de
Programmation et
formation, les consultants doivent t
1) Ressortir les principales difficult¨¦s
li¨¦es ¨¤ la formation des scientifiques et des
administratifs de PISRA en s'appuyant sur la
mission assign¨¦e ¨¤ PInstitut ;
2) proposer des crit¨¨res pour la s¨¦lection
des chercheurs candidats ¨¤ une bourse de th¨¨se
et
les
m¨¦canismes
d'application de
ces
crit¨¨res;
3) mettre en relief des dispositions pour
que la formation des chercheurs et techniciens
n'entrave pas la bonne marche des programmes ;
4) d¨¦finir pour
les administratifs les
crit¨¨res de choix des candidats, les types de
formation et
les sources
de financement ¨¤
exploiter
La finalit¨¦ de la mission est de d¨¦gager
une
strat¨¦gie
ad¨¦quate et
durable pour la
formation des chercheurs et des administratifs
de l'Institut.
Ce qui permettra de disposer
d'un cadre de r¨¦f¨¦rence pour des prises de
d¨¦cisions
en harmonie avec
la mission de
l'Institut.

---

BOUR8ES PORHATION
DXSP/hlfB!ZY
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DRCSP
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(1996)
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(1996)
6
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(199.5)
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7
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(1994)
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(1996)
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9 mois
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10
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4 mois
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6 mois
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1.1
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RECYCLAGE
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lie animale
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S¨¦rologie parasitaire
#: Mouhamadane
minthologie
SEYE,
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Thian¨¦ DIEY E,
Mbaye MBENGC
-II-
Diagnostic helminthoiogique
: Youssoupha
,
S A R R
Par-asito/Ixodolo?ie
I xodologie
1: Abdoulaye
D I O U F
Virologie/Diagnostic Diagnostic virologique
1 mois sans dipl?me
1: Yaya
THIONGANE
-II-
ViroloyielVaccins
Contr?le qualit¨¦ vaccins \\Ii¡¯r; X
1: Modou Mous-
tapha 10
-¡®I-
Viroloyisll mmunoloyie Uiagnostic s¨¦rologique
1: Modou Mous-
tapha 10
- 1¡¯ . .
1 an avec dipl?me
1: Mlle Mariame
D I O P
1,
2 mois sans dipl?me
1: Mamady KON¡¯
,,
3 semaines sans
7: A m a d o u T A L L
¡¯
dipl?me
1
2 mois sans dipl6mi
1 : Magatte NDIAY
i.
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s o u r c e s a l i m e n t a i r e
Gestion des Par-
bla?trise
1
f cours
-1¡¯ -
Gestion des par-
LlaTtrise (Universitk
1
cours (g¨¦ographie:
Cheikh Anta DIOP
-D¨¦partement de
G¨¦ographie-)
nomie e t
commer-
Economie agricole
Analyse statistique
Sconomie d e s res- Ph.D en Economie
1
isation des produc-
;ources naturelle: agricole
is animales
n e n t a t i o n : Proyra,n,
Alimentation et
Analyse statistiquq. --,
Docteur-Ing¨¦neiur
41
?astoralisme
7
P5turaye mixte
Pastoralisme
Informa tique
en Environnement
rtechnie : E t u d e e t
Zootechnie
Mkthodes d¡¯analy
Ph. D Breeding
1
.iioration de I¡¯klrt-
quantitative - T e I-
te e t am&nagement
Gque d¡¯optimisati 1
;
l'espace acjr<JsyfvfJ
loraf
Informatique, analyse
M¨¦thode d¡¯analys
Doctorat ¨¦s Scient s 1
statistique
de donn¨¦es et an . .
lioration g¨¦n¨¦tiqr
fV&paration d ¡¯ u n e th¨¨sg
Dockrat
.
Informatique, statistiques
Twhniques d e
cons?rvation
~$1 I r a r r s f o r m a t i o n d u l a i t
¡°
- --

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1. S. IL A.
:
6
.ECTION DES RECBERCXRS
S PRODUCTIONS FORRSTIRRRS
BRPF
PLAN DE FORMATION
A PARTIR DE 1995
Pr¨¦noms et noms
Dernier dipl?me obtenu
Sp¨¦cialit¨¦
Formation envisag¨¦e
Sp¨¦cialit¨¦
phousseyni BODIAN
DESS
Ecologie
3¨¨ cycle (1996)
Ecologie
rahima DIAITE
DEA
Am¨¦nagement
3¨¨ cycle (1996)
Am¨¦nagement
ibou GAYE
M. SC.
G¨¦n¨¦tique
Ph.D (1996)
Gkn¨¦tique
hou NDOUR
M. SC.
Agroforesterie
Ph.D (1995)
Agroforesterie
tou SENE
M. SC.
Agro-¨¦conomie
Ph.D (1996)
Agro-&conomie
guette KAIRE
DESS
Ecologie
DEA (1996)
Ecologie
nadou NDIAYE
DESS
Ecologie
M. SC. (1995)
P¨¦dologie
cie-Claire DASYLVA
Ing¨¦nieur des travaux
Microbiologie
B.Sc.- M . S C .
Microbiologie
;aamba THIAM
DESS
Sylviculture
M. SC. (1995)
Technologie
,iaIla DIALLO
DEA
G¨¦n¨¦tique
3¨¨ cycle (1996)
G¨¦n¨¦tique

---

TABLEAU 2: PROJET DE FLAN DE FORIIATION DES CHERCHEURS DU DAiIE
(Courte/longuc dur¨¦e)
Chercheurs
1394
1995
1336
1997
1998
~---_---
-
Ile tho .
S¨¦jour
Sejour
Finalisation
Impact.
scientifi. scientifi. th¨¨se de
7
Rcch.
ENSAR
ENSAR
doctorat
3-3 llov
Rennes
Rennes
Dakar
France
France
3 mois
3 mois
_I_~---. --. -
Ilatar GAIE
Xbrahima DIA
Statis.
Annee sabbatique.
llbth.Rech.
Finalisation travaux
Etude adop recherche/exploita-
tec11no.
tion
L?
D?
Bocar DIAGAFIA
Formation Ph.D Economie Agricole (Economie
Prod/Analyse Politique)
liichigan State Univ., USA
I
Abdou ¨´ye FALL
Analyse
Formation Ph.D Economie Agrico-
techno.GRN le. L?
D?
Oregon
State Univ
:loustapha KEBE
n
Ch.llbackt!
n
MDIOME
3
.
Ilamadou SIDIBE Formation Ph.D Economie Agricole
P&due University, USA
Samba SALL
Formation Ph.D Economie Agricole Kansas
State University, USA
Astou SENE
116th.
Impact
Recherche
3-4 Nov,
Dakar
LCqende
: b: LJA.z,(A pr&ciser)
:

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